Paradoks wyboru

Masz przed sobą wie­le moż­li­wo­ści i decy­zji? To zmie­ni spo­sób, w jaki będziesz na nie patrzeć. Gdy mamy nie­ogra­ni­czo­ny wybór, uzy­sku­je­my w naszych decy­zjach lep­sze wyni­ki, niż uzy­ska­li­by­śmy mając bar­dziej ogra­ni­czo­ny świat, jed­nak czu­je­my się gorzej.

Czujemy się gorzej, gdy mamy zbyt wie­le moż­li­wo­ści.

Gdy ludzie nie mają wybo­ru, życie jest nie­mal nie do znie­sie­nia. Gdy zwięk­sza się ilość opcji, auto­no­mia, kon­tro­la i wol­ność wyni­ka­ją­ce z tej róż­no­rod­no­ści są potęż­ne i pozy­tyw­ne. Gdy jed­nak ilość opcji nadal rośnie, zaczy­na­ją się poja­wiać nega­tyw­ne aspek­ty posia­da­nia wie­lu moż­li­wo­ści. Gdy ich licz­ba rośnie, nasi­la­ją się nega­ty­wy, do tego stop­nia, że sta­je­my się prze­cią­że­ni. W tym momen­cie wybór już nas nie uwal­nia, ale osła­bia.

Nie moż­na zaprze­czyć, że wybór polep­sza jakość nasze­go życia. Pozwala kon­tro­lo­wać nasze prze­zna­cze­nie i przy­bli­żyć się do otrzy­ma­nia dokład­nie tego, co chce­my, w każ­dej sytu­acji.

Sam fakt, że kil­ka moż­li­wo­ści to dobra sytu­acja, nie ozna­cza, że im ich wię­cej, tym lepiej.

Będę prze­ko­ny­wał, że…

1. Lepiej by się nam powo­dzi­ło, gdy­by­śmy przy­ję­li okre­ślo­ne, dobro­wol­ne ogra­ni­cze­nia naszej wol­no­ści wybo­ru zamiast bun­to­wać się prze­ciw­ko nim

2. Lepiej by się nam powo­dzi­ło, gdy­by­śmy szu­ka­li tego, co jest „wystar­cza­ją­co dobre” zamiast szu­kać tego, co naj­lep­sze.

3. Lepiej by się nam powo­dzi­ło, gdy­by­śmy obni­ży­li nasze wyma­ga­nia doty­czą­ce wyni­ków decy­zji.

4. Lepiej by się nam powo­dzi­ło, gdy­by decy­zje, któ­re podej­mu­je­my były nie­od­wra­cal­ne.

5. Lepiej by się nam powo­dzi­ło, gdy­by­śmy zwra­ca­li mniej­szą uwa­gę na to, co robią inni wokół nas.

Gdy ludziom dano w skle­pie dar­mo­we prób­ki dże­mów, 30% ludzi któ­rym poka­za­no 6 dże­mów kupi­ło jeden sło­iczek. Tylko 3% ludzi, któ­rym poka­za­no 24 dże­my kupi­ło jeden sło­iczek.

Duży wybór moż­li­wo­ści znie­chę­ca klien­tów, ponie­waż zmu­sza do zwięk­szo­ne­go wysił­ku wło­żo­ne­go w pod­ję­cie decy­zji. Więc kon­su­men­ci decy­du­ją się nie decy­do­wać.

Myślenie o atrak­cyj­nych aspek­tach jakichś nie­wy­bra­nych opcji zmniej­sza przy­jem­ność, któ­rą czer­pie­my z tej opcji, któ­rą wybra­li­śmy.

Gdy klien­ci są nie­za­do­wo­le­ni z wypra­wy na zaku­py, czę­sto winią za to kogoś inne­go (sprze­daw­ców, kor­ki, ceny) – wszyst­ko, tyl­ko nie przy­tła­cza­ją­cy wachlarz moż­li­wo­ści.

Czy czy­tel­ni­ków mógł­by przy­cią­gnąć maga­zyn, któ­ry ofe­ru­je, że po pro­stu upro­ści ich życie, prze­ko­nu­jąc ich, żeby prze­sta­li chcieć wie­le z rze­czy, któ­rych chcą?

Większość ludzi chce mieć więk­szą kon­tro­lę nad szcze­gó­ła­mi swo­je­go życia, ale więk­szość ludzi chce też upro­ścić swo­je życie.

Większość ludzi czu­je, że brak im umie­jęt­no­ści, by samo­dziel­nie pod­jąć decy­zje doty­czą­ce pie­nię­dzy.

Pacjenci wolą, by inni podej­mo­wa­li decy­zje za nich. 65% ankie­to­wa­nych powie­dzia­ło, że gdy­by mie­li zacho­ro­wać na raka, to chcie­li­by sami wybrać tera­pię. Jednak zale­d­wie 12% cho­rych na raka tak robi.

Zawsze myśli­my, że chce­my mieć wybór, jed­nak gdy fak­tycz­nie go otrzy­mu­je­my, może nam się nie spodo­bać.

Brzemię każ­dej czyn­no­ści, będą­cej kwe­stią świa­do­mej i zamie­rzo­nej decy­zji, było­by zbyt trud­ne do znie­sie­nia.

Większość dobrych decy­zji wyma­ga tych kro­ków:

1. Ustal swo­je cele

2. Określ, jak waż­ny jest każ­dy cel

3. Przejrzyj moż­li­wo­ści

4. Oceń, jakie jest praw­do­po­do­bień­stwo, że któ­raś z opcji spra­wi, że osią­gniesz cel

5. Wybierz naj­lep­szą opcję

6. Później wyko­rzy­staj kon­se­kwen­cje swo­je­go wybo­ru, by zmo­dy­fi­ko­wać swo­je cele, przy­pi­sy­wa­ną im wagę i spo­sób, w jaki oce­niasz przy­szłe moż­li­wo­ści.

W mia­rę, jak rośnie licz­ba moż­li­wo­ści, wzma­ga się rów­nież wysi­łek wyma­ga­ny do pod­ję­cia dobrej decy­zji.

Proces usta­le­nia celu i podej­mo­wa­nia decy­zji roz­po­czy­na się od pyta­nia „Czego ja chcę?”. Pytanie wyglą­da na łatwe i w więk­szo­ści pod­cho­dzi­my do nie­go za pomo­cą wewnętrz­ne­go dia­lo­gu. Jednak fakt, że wie­my, cze­go chce­my, ozna­cza, że jeste­śmy w sta­nie dokład­nie prze­wi­dzieć, jak ten czy inny wybór spra­wi, że będzie­my się czuć, a to nie jest pro­ste zada­nie.

Interesująca histo­ria o tym, że moż­na prze­czy­tać raport kon­su­menc­ki o tym, że Volvo jest naj­bar­dziej god­nym zaufa­nia samo­cho­dem (w opar­ciu o łącz­nie dzie­siąt­ki lub set­ki źró­deł); jed­nak wystar­czy, by jed­na oso­ba na przy­ję­ciu powie­dzia­ła „E, mia­łem volvo i nic tyl­ko pro­ble­my z nim były” by odwieść nas od wybo­ru. Logicznie rzecz bio­rąc, to jed­no spra­woz­da­nie powin­no nie mieć pra­wie żad­ne­go wpły­wu na naszą decy­zję. Niestety więk­szość ludzi przy­wią­zu­je znacz­ną wagę do takich aneg­do­tycz­nych „dowo­dów”, być może tak wiel­ką, że mogą one anu­lo­wać pozy­tyw­ne reko­men­da­cje z rapor­tu kon­su­men­ta, ponie­waż są wyra­zi­ste i opar­te o oso­bi­stą rela­cję twa­rzą w twarz.

Zakładamy, że im wię­cej infor­ma­cji jest dostęp­nych w pamię­ci, tym czę­ściej musie­li­śmy mieć z nimi stycz­ność w prze­szło­ści.

Gdy widzi­my mate­riał fil­mo­wy przed­sta­wia­ją­cy samo­chód za 50 000$, któ­ry ude­rza w ścia­nę, trud­no uwie­rzyć, że fir­ma samo­cho­do­wa nie dba o bez­pie­czeń­stwo, bez wzglę­du na to, co mówią sta­ty­sty­ki testów zde­rze­nio­wych.

Ludzie błęd­nie inter­pre­tu­ją wszech­obec­ność przed­sta­wia­nych histo­rii o mor­der­stwach, wypad­kach czy poża­rach jako znak czę­sto­tli­wo­ści wystę­po­wa­nia tych wyda­rzeń. Takie zabu­rze­nie powo­du­je, że błęd­nie sza­cu­je­my ryzy­ko, z któ­rym się spo­ty­ka­my i przez to przy­czy­nia­my się do pew­nych bar­dzo złych wybo­rów.

Każda loso­wo wybra­na gru­pa ludzi prze­wi­du­ją­cych, kto wygra Oscara pora­dzi sobie lepiej niż każ­da poje­dyn­cza oso­ba (!!). Grupa pra­wi­dło­wo wybra­ła 11 z 12 zwy­cięz­ców, pod­czas gdy poje­dyn­cze oso­by śred­nio wybie­ra­ły pra­wi­dło­wo tyl­ko 5 z 12, a nawet naj­lep­sza oso­ba wybra­ła jedy­nie 9.

To wzmoc­nio­ne jest zwią­za­ne z maso­wym zasię­giem wia­do­mo­ści, ponie­waż przy­ja­cie­le i sąsie­dzi mają tak samo nie­obiek­tyw­ne histo­rie z tego same­go źró­dła, co spra­wia, że zakła­da­my, że są one praw­dzi­we. Im wię­cej ludzi wie­rzy, że są one praw­dzi­we, tym bar­dziej praw­do­po­dob­ne, że będzie­my je powta­rzać i bar­dziej praw­do­po­dob­ne, że będzie­my je sły­szeć. W ten spo­sób nie­tra­fio­ne infor­ma­cje mogą stwo­rzyć zasa­dę pod­cze­pia­nia, szyb­ko pro­wa­dząc do sze­ro­kie­go, ale błęd­ne­go kon­sen­su­su.

Każdy przed­miot będzie zawsze zda­ny na łaskę tego, w jakim kon­tek­ście się znaj­du­je. W skle­pie sprze­da­wa­no urzą­dze­nie do pie­cze­nia chle­ba za 279$. Później doda­no wer­sję delu­xe za 429$. Nie sprze­da­no zbyt wie­lu dro­gich urzą­dzeń, ale sprze­daż tych tań­szych podwo­iła się! Urządzenie za 279$ wyglą­da­ło teraz jak oka­zja. Nawet jeśli fir­my nie sprze­da­ją pra­wie żad­nych ze swo­ich naj­droż­szych mode­li, ale mogą czer­pać olbrzy­mie zyski z ich pro­duk­cji, ponie­waż poma­ga­ją one nakło­nić ludzi do kupo­wa­nia ich tań­szych (ale nadal dro­gich) pro­duk­tów.

Straty mają ponad dwa razy więk­szy wpływ psy­cho­lo­gicz­ny niż rów­no­waż­ne zyski. Niechęć do stra­ty.

Gdy coś jest nam dane, jest nasze. Zrezygnowanie z tego ozna­cza stra­tę. Ponieważ stra­ty są gor­sze bar­dziej niż zyski są dobre, to co zyska­li­śmy, jest war­te wię­cej dla nas niż dla poten­cjal­ne­go part­ne­ra w wymia­nie. Utrata rze­czy będzie bola­ła bar­dziej niż da nam przy­jem­no­ści jej uzy­ska­nie. Właśnie dla­te­go fir­my mogą pozwo­lić sobie na zaofe­ro­wa­nie gwa­ran­cji zwro­tu pie­nię­dzy. Gdy ludzie posia­da­ją już pro­duk­ty, są one wię­cej war­te dla ich wła­ści­cie­li niż war­tość w gotów­ce, ponie­waż zre­zy­gno­wa­nie z nich będzie ozna­cza­ło stra­tę.

Nawet w przy­pad­ku względ­nie nie­waż­nych decy­zji błę­dy mogą być kosz­tow­ne. Gdy wkła­da­my w coś wie­le cza­su lub wysił­ku: w wybór restau­ra­cji, miej­sca na waka­cje, ubra­nia, chce­my, by ten wysi­łek był wyna­gro­dzo­ny satys­fak­cjo­nu­ją­cym wyni­kiem. Gdy zwięk­sza­ją się ilość moż­li­wo­ści, wysi­łek zwią­za­ny z pod­ję­ciem decy­zji rów­nież rośnie, więc błę­dy bolą jesz­cze bar­dziej. Dlatego:

- decy­zje wyma­ga­ją więk­sze­go wysił­ku,

- błę­dy są bar­dziej praw­do­po­dob­ne,

- kon­se­kwen­cje psy­cho­lo­gicz­ne błę­dów są bar­dziej dotkli­we.

Gdy szu­ka­my i akcep­tu­je­my tyl­ko to, co naj­lep­sze, to zna­czy, że jeste­śmy mak­sy­ma­li­za­to­ra­mi (ang. maxi­mi­zer).

Jeśli zado­wa­la­my się czymś „wystar­cza­ją­co dobrym” i nie mar­twi­my się moż­li­wo­ścią, że może ist­nieć coś lep­sze­go, to jeste­śmy satys­fak­cjo­na­to­ra­mi (ang. suf­fi­cer).

Dla osób mak­sy­ma­li­zu­ją­cych, ci satys­fak­cjo­nu­ją­cy wyda­ją się zado­wa­lać mier­no­ścią, jed­nak ludzie satys­fak­cjo­nu­ją­cy mogą być rów­nie dys­kry­mi­nu­ją­cy. Różnica jest taka, że satys­fak­cjo­na­tor zado­wa­la się zale­d­wie wspa­nia­łym, a nie abso­lut­nie naj­lep­szym.

Cel mak­sy­ma­li­zo­wa­nia jest źró­dłem ogrom­ne­go nie­za­do­wo­le­nia.

Satysfakcjonowanie jest w rze­czy­wi­sto­ści stra­te­gią mak­sy­ma­li­zu­ją­cą. Satysfakcjonowanie jest naj­lep­szą rze­czą, jaką mogą zro­bić ludzie.

- Maksymalizatorzy mniej delek­tu­ją się pozy­tyw­ny­mi wyda­rze­nia­mi niż satys­fak­cjo­na­to­rzy i nie radzą sobie tak dobrze z nega­tyw­ny­mi wyda­rze­nia­mi.

- Po tym, jak coś złe­go przy­da­rzy się mak­sy­ma­li­za­to­rom, powrót do dobre­go samo­po­czu­cia zaj­mu­je im dłu­żej.

- Maksymalizatorzy mają więk­szą skłon­ność do ponu­rych roz­my­ślań i prze­my­śleń niż satys­fak­cjo­na­to­rzy.

Podczas gdy mak­sy­ma­li­za­to­rzy mogą, obiek­tyw­nie rzecz bio­rąc, radzić sobie lepiej niż satys­fak­cjo­na­to­rzy, subiek­tyw­nie rzecz bio­rąc, mają skłon­ność do radze­nia sobie gorzej.

Co więc ma zna­cze­nie, gdy oce­nia­my jakość decy­zji? Obiektywne wyni­ki czy subiek­tyw­ne doświad­cze­nie? Największe zna­cze­nie ma to, jak się czu­je­my z pod­ję­tą decy­zją.

Uczniowie, któ­rzy uwa­ża­ją, że są w odpo­wied­niej szko­le, wyno­szą z niej o wie­le wię­cej niż ucznio­wie, któ­rzy tak nie uwa­ża­ją.

Ustalmy, kie­dy wyszu­ki­wa­nie infor­ma­cji osią­ga punkt, w któ­rym wyni­ki są coraz gor­sze, zaprze­stań­my poszu­ki­wań i wybierz­my naj­lep­szą opcję.

Perfekcjoniści mają bar­dzo wyso­kie stan­dar­dy, któ­rych nie spo­dzie­wa­ją się speł­nić, pod­czas gdy mak­sy­ma­li­za­to­rzy chcą to zro­bić. Perfekcjoniści są bar­dziej zado­wo­le­ni z wyni­ków swo­ich dzia­łań niż mak­sy­ma­li­za­to­rzy.

W przy­pad­ku kogoś, kto czu­je się przy­tło­czo­ny moż­li­wo­ścia­mi wybo­ru, nale­ży czę­ściej sto­so­wać stra­te­gię satys­fak­cjo­no­wa­nia, porzu­ca­jąc ocze­ki­wa­nie, że „naj­lep­sze” jest osią­gal­ne.

Dodawanie opcji nie przy­spa­rza satys­fak­cjo­na­to­ro­wi zbyt wie­le pra­cy, ponie­waż nie czu­je się on w obo­wiąz­ku by spraw­dzać wszyst­kich moż­li­wo­ści zanim podej­mie decy­zję.

Wyuczona bez­rad­ność może mieć wpływ na przy­szłą moty­wa­cję do podej­mo­wa­nia prób i przy­szłą zdol­ność wykry­wa­nia, że nie mamy kon­tro­li nad nową sytu­acją. Nasze naj­bar­dziej pod­sta­wo­we uczu­cie dobre­go samo­po­czu­cia zale­ży głów­nie od zdol­no­ści przej­mo­wa­nia kon­tro­li nad naszym śro­do­wi­skiem i doce­nia­nia tego, co robi­my.

Poczucie bez­rad­no­ści powin­no być już rzad­kie. Jednak w 1966 roku tyko 9% czu­ło się wyklu­czo­nych z tego, co dzia­ło się wokół nich, a w 1986 – 37%. W 1966 roku 36% powie­dzia­ło, że to co myślą, nie ma zna­cze­nia, w 1986 roku zgo­dzi­ło się z nimi 60%.

Najważniejszym czyn­ni­kiem zapew­nia­ją­cym szczę­ście są bli­skie związ­ki spo­łecz­ne.

Szczęśliwi ludzie przy­cią­ga­ją do sie­bie innych, a bycie z inny­mi spra­wia, że ludzie czu­ją się szczę­śli­wi.

W wie­lu przy­pad­kach wię­zi spo­łecz­ne w rze­czy­wi­sto­ści zmniej­sza­ją wol­ność, wybór i auto­no­mię.

Nawiązywanie i utrzy­my­wa­nie związ­ków spo­łecz­nych wyma­ga chę­ci bycia zwią­za­nym lub ogra­ni­czo­nym przez innych, nawet gdy nie jeste­śmy zado­wo­le­ni. Gdy ludzie podej­mą już zobo­wią­za­nie wobec innych, moż­li­wo­ści się zamy­ka­ją.

Przestrzeganie zasad eli­mi­nu­je kło­po­tli­we wybo­ry w codzien­nym życiu.

Przyjaźnie czę­sto opie­ra­ją się o zestaw stan­dar­dów i zwy­cza­jów. Przyciągają nas ludzie, któ­rzy speł­nia­ją nasze stan­dar­dy i wte­dy trzy­ma­my się ich. Nie doko­nu­je­my wybo­ru każ­de­go dnia, czy pod­trzy­my­wać tę przy­jaźń. Po pro­stu to robi­my.

Niektóre kul­tu­ry mają przy­tła­cza­ją­cą ilość ogra­ni­czeń, pod­czas gdy inne wyeli­mi­no­wa­ły tak wie­le ogra­ni­czeń, jak było to moż­li­we. Jednak każ­da ze skraj­no­ści może przy­tła­czać.

„Chcenie” i „lubie­nie” są obsłu­gi­wa­ne przez zupeł­nie róż­ne sys­te­my w mózgu.

Wadą duże­go wybo­ru jest to, że każ­da nowa opcja to kolej­na pozy­cja na liście kom­pro­mi­sów.

Nie moż­na osza­co­wać jako­ści żad­nej z danych opcji, nie bio­rąc pod uwa­gę innych moż­li­wo­ści. Jednym z kosz­tów każ­dej opcji jest prze­pusz­cza­nie moż­li­wo­ści, na któ­re pozwo­li­ła­by inna opcja.

Wspaniała rada dla zarzą­dza­nia wła­sną reak­cją psy­cho­lo­gicz­ną na wybór: zwróć­my uwa­gę na to, co odrzu­ca­my jako dru­gą naj­lep­szą opcję, ale nie mar­nuj­my ener­gii na żało­wa­nie, że prze­pu­ści­li­śmy te opcje, któ­re znaj­du­ją się niżej na liście, ponie­waż i tak byśmy ich nie wybra­li.

Obecność wie­lu innych moż­li­wo­ści uła­twia nam wyobra­ża­nie sobie moż­li­wo­ści, któ­re nie ist­nie­ją. Gdy w ten spo­sób anga­żu­je­my wyobraź­nię, będzie­my jesz­cze mniej zado­wo­le­ni z opcji, któ­rą w koń­cu wybra­li­śmy.

Nie ma obiek­tyw­nie „naj­lep­szych” waka­cji, sta­no­wisk czy czyn­no­ści. Znaczenie ma subiek­tyw­ne doświad­cze­nie.

Zmuszanie do kom­pro­mi­su przy podej­mo­wa­niu decy­zji spra­wia, że ludzie są nie­szczę­śli­wi i nie­zde­cy­do­wa­ni.

Opowieść o sytu­acji w sprze­da­ży:

:: Jeden odtwa­rzacz CD fir­my Sony za 99$, dużo poni­żej ceny kata­lo­go­wej.

66% ludzi wyra­zi­ło chęć zaku­pu. 34% pocze­ka­ło­by.

:: Dwa odtwa­rza­cze CD: fir­my Sony za 99$ i naj­lep­szy, naj­droż­szy fir­my Aiwa za 169$, oba poni­żej ceny kata­lo­go­wej.

27% ludzi wyra­zi­ło chęć zaku­pu. 46% pocze­ka­ło­by.

:: Odtwarzacz CD fir­my Sony za 99$ i wyraź­nie gor­szy fir­my Aiwa za 105$.

73% wybie­ra Sony, nie­mal nikt nie wybie­ra Aiwy.

Więc… Mając przed sobą atrak­cyj­ną moż­li­wość, 66% osób korzy­sta. Ale gdy doda­my do niej jed­ną kon­ku­ren­cyj­ną moż­li­wość, to tyl­ko 50% kupi cokol­wiek.

Dodanie dru­giej opcji powo­du­je kon­flikt, zmu­sza­jąc do kom­pro­mi­su pomię­dzy ceną i jako­ścią. Druga opcja utrud­nia, a nie uła­twia wybór.

Jednak w trze­ciej sytu­acji, kiep­ski odtwa­rzacz fir­my Aiwa upew­nił ludzi, że Sony to dobra opcja – punkt zacze­pie­nia, któ­ry wspie­ra powo­dy, dla któ­rych war­to kupić Sony. Czy nazwie­my to bez­kon­flik­to­wą opcją?

Trudne kom­pro­mi­sy utrud­nia­ją uza­sad­nie­nie decy­zji, więc decy­zje są odkła­da­ne.

Łatwe kom­pro­mi­sy uła­twia­ją uza­sad­nie­nie decy­zji.

Pojedyncze moż­li­wo­ści znaj­du­ją się gdzieś pomię­dzy.

Lekarz: męż­czy­zna cier­pi z powo­du cho­ro­by. Lekarze pyta­ni są, czy prze­pi­sa­li­by mu lek, czy wysła­li do spe­cja­li­sty. 75% wybie­ra lek. Jednak kie­dy zapy­ta­no ich, czy dali­by mu wybór pomię­dzy dwo­ma leka­mi czy wysła­li do spe­cja­li­sty, tyl­ko 50% wybie­ra lek. Znaczenie: doda­nie dru­gie­go leku podwo­iło praw­do­po­do­bień­stwo, że wyślą pacjen­ta do spe­cja­li­sty, inny­mi sło­wy, odło­żą decy­zję.

Gdy ludziom przed­sta­wi się opcje zawie­ra­ją­ce kom­pro­mi­sy, któ­re two­rzą kon­flik­ty, to wszyst­kie wybo­ry będą wyda­wać się nie­atrak­cyj­ne.

Sąd miał zade­cy­do­wać, któ­re­mu z rodzi­ców przy­znać opie­kę nad dziec­kiem. Rodzic A = pod każ­dym wzglę­dem nor­mal­ny. Rodzic B = skraj­nie dobre i skraj­nie złe stro­ny.

Gdy zapy­ta­no, któ­ry rodzic powi­nien otrzy­mać pra­wo do opie­ki nad dziec­kiem, więk­szość wybra­ła Rodzica B. Jednak kie­dy zapy­ta­no, któ­re­mu z rodzi­ców powin­no się odmó­wić pra­wa opie­ki nad dziec­kiem, więk­szość wybra­ła Rodzica B.

Skrajność (B) dała uspra­wie­dli­wia­ją­ce powo­dy, by ją wybrać, lecz tak­że uspra­wie­dli­wia­ją­ce powo­dy, by ją odrzu­cić.

Ludzie (gdy są pro­sze­ni o odgad­nię­cie war­to­ści) przy­pi­su­ją rze­czom więk­szą war­tość, gdy sza­cu­ją ją oddziel­nie niż kie­dy sza­cu­ją jako część gru­py.

Chcemy, by leka­rze, dorad­cy inwe­sty­cyj­ni, i twór­cy rapor­tów kon­su­menc­kich oce­nia­li dla nas kom­pro­mi­sy. Nie chce­my oce­niać kom­pro­mi­sów samo­dziel­nie.

Gdy jeste­śmy w dobrym nastro­ju, myśli­my lepiej. Rozważamy więk­szą ilość moż­li­wo­ści. Jesteśmy otwar­ci na roz­wa­ża­nia, któ­re w prze­ciw­nym wypad­ku nie przy­szły­by nam do gło­wy. Widzimy sub­tel­ne powią­za­nie, któ­re w prze­ciw­nym wypad­ku mogli­by­śmy prze­oczyć. Coś tak try­wial­ne­go, jak mały poda­ru­nek ze sło­dy­cza­mi dla rezy­den­tów medycz­nych, polep­sza szyb­kość i dokład­ność ich dia­gno­zy. Pozytywne emo­cje pozwa­la­ją nam na lep­sze zro­zu­mie­nie tego, co nas spo­ty­ka.

Studenci, któ­rym dano zbyt wie­le moż­li­wo­ści wybo­ru tema­tów ese­jów: gdy pró­bo­wa­li pisać na wybra­ny przez sie­bie temat, roz­pra­sza­ły ich inne atrak­cyj­ne, ale odrzu­co­ne tema­ty, a to unie­moż­li­wia­ło trzeź­we myśle­nie.

Gdy pro­si się ludzi o poda­nie powo­dów swo­ich pre­fe­ren­cji, mogą mieć trud­no­ści w ubra­niu ich w sło­wa. Chwytają się więc tego, co potra­fią powie­dzieć i okre­śla­ją to jako pod­sta­wę swo­ich pre­fe­ren­cji. W mia­rę, jak mija czas, powo­dy, któ­re ludzie sfor­mu­ło­wa­li słow­nie, wta­pia­ją się w tło i ludzie zosta­ją ze swo­imi nie­ar­ty­ku­ło­wa­ny­mi pre­fe­ren­cja­mi. Blednie satys­fak­cja z decy­zji, któ­rą pod­ję­li.

Decydowanie po prze­pro­wa­dze­niu ana­li­zy ma swo­je pułap­ki: w mia­rę, jak rośnie licz­ba moż­li­wo­ści, zwięk­sza się tak­że potrze­ba poda­nia uza­sad­nień.

Uczestnicy ceni­li sobie moż­li­wość zmia­ny swo­je­go wybo­ru, jed­nak w rze­czy­wi­sto­ści nie­mal nikt tego nie robił. Ci, któ­rzy mie­li moż­li­wość zmia­ny zda­nia byli mniej zado­wo­le­ni ze swo­ich wybo­rów niż ci, któ­rzy tej opcji nie mie­li.

Im wię­cej mamy opcji, tym bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest, że będzie­my odczu­wać żal.

Gdy zapy­ta­my ludzi, cze­go naj­bar­dziej żału­ją, powie­dzą, że tego, gdy nie uda­ło im się zadzia­łać.

Gdy o mało co nie tra­fi­my, auć! (Spóźnienie się na samo­lot o jed­ną minu­tę powo­du­je wię­cej żalu niż spóź­nie­nie się na nie­go o godzi­nę, ponie­waż dosta­je­my obse­sji na punk­cie rze­czy, dzię­ki któ­rym mogli­by­śmy zyskać tę jed­ną minu­tę.

Zdobywcy brą­zo­wych meda­li są szczę­śliw­si niż zdo­byw­cy srebr­nych, ponie­waż zamiast myśleć, jak bli­sko byli zło­te­go meda­lu, myślą o tym, jak byli bli­sko do nie posia­da­nia żad­ne­go meda­lu.

„Kontrfakt” = kon­tra­sto­wa­nie fak­tycz­nych doświad­czeń z tym, co mogło­by się wyda­rzyć.

„Kontrfakt addy­tyw­ny” = porów­ny­wa­nie z naj­lep­szą z moż­li­wych opcji (srebr­ny meda­li­sta)

„Kontrfakt sab­trak­tyw­ny” = porów­ny­wa­nie z naj­gor­szą z moż­li­wych opcji (brą­zo­wy meda­li­sta)

Bylibyśmy szczę­śli­wi, gdy­by­śmy czę­ściej wyko­rzy­sty­wa­li kontr­fak­ty sab­trak­tyw­ne. Bądźmy wdzięcz­ni, że rze­czy nie mają się gorzej.

Porównanie do lep­szych powo­du­je zazdrość, wro­gość, fru­stra­cję, obni­żo­ne poczu­cie wła­snej war­to­ści i stres.

Porównanie do gor­szych popra­wia poczu­cie wła­snej war­to­ści i redu­ku­je nie­po­kój.

Złe wyni­ki spra­wia­ją, że ludzie są rów­nie nie­szczę­śli­wi, czy byli za nie odpo­wie­dzial­ni, czy nie. Jednak złe wyni­ki wywo­łu­ją żal tyl­ko wte­dy, gdy ludzie byli za nie odpo­wie­dzial­ni.

Im bar­dziej nasze doświad­cze­nia wyni­ka­ją z naszych wybo­rów, tym wię­cej żalu czu­je­my, gdy spra­wy nie poto­czą się po naszej myśli.

Ludzie sta­ją­cy przed decy­zja­mi wyma­ga­ją­cy­mi kom­pro­mi­su, i tym samym przed oka­zja­mi do póź­niej­sze­go żalu, będą w ogó­le uni­kać podej­mo­wa­nia takich decy­zji.

Wykazujemy więk­szą chęć podej­mo­wa­nia ryzy­ka, gdy wie­my, że dowie­my się, jaka oka­że się nie­wy­bra­na przez nas opcja, a przez to nie mamy moż­li­wo­ści ochro­nie­nia się przed żalem.

Ludzie prze­trzy­mu­ją akcje, któ­re stra­ci­ły na war­to­ści, ponie­waż sprze­da­nie ich zamie­ni­ło­by inwe­sty­cję w stra­tę.

Jeśli kupi­my dwa bile­ty na wypad nar­ciar­ski, któ­rych nie moż­na zwró­cić, jeden kosz­tu­ją­cy 50$ i jeden za 25$, a póź­niej dowie­my się, że oba wypa­dy są tego same­go dnia, poje­dzie­my na ten za 50$, nawet jeśli są powo­dy, by myśleć, że lepiej będzie­my się bawić na tym za 25$.

Trenerzy koszy­ków­ki poświę­ca­ją wię­cej cza­su gra­czom, któ­rzy otrzy­mu­ją wyż­sze pen­sje.

Ludzie, któ­rzy zało­ży­li wła­sny biz­nes, będą chęt­niej w nie­go inwe­sto­wać niż ludzie, któ­rzy zaku­pi­li swo­ją fir­mę.

Wielu ludzi trwa w związ­kach peł­nych pro­ble­mów z powo­du wysił­ku, któ­ry już w nie wło­ży­li.

We wszyst­kich tych przy­pad­kach zna­cze­nie powin­ny mieć szan­se na przy­szłość, jed­nak w rze­czy­wi­sto­ści wyda­je się mieć zna­cze­nie uprzed­nia inwe­sty­cja.

Jeśli ist­nie­je wie­le moż­li­wo­ści, to rośnie szan­sa, że gdzieś tam jest jakaś napraw­dę dobra i czu­je­my, że powin­ni­śmy ją zna­leźć. Gdy opcja, któ­rą rze­czy­wi­ście wybie­rze­my oka­zu­je się nie­za­do­wa­la­ją­ca, żału­je­my, że nie wybra­li­śmy roz­waż­niej. W mia­rę jak licz­ba moż­li­wo­ści nadal rośnie, tro­ska o lep­szą opcję może pobu­dzić nas do ocze­ki­wa­nia żalu, któ­ry odczu­wa­my, gdy już odkry­je­my tę opcję, a przez to powstrzy­mać nas przed pod­ję­ciem jakiej­kol­wiek decy­zji.

Żal peł­ni waż­ne funk­cje: wyobra­ża­nie sobie róż­nych sce­na­riu­szy, któ­re mogą nastą­pić po pod­ję­ciu decy­zji poma­ga nam zro­zu­mieć ich kon­se­kwen­cje, nie popeł­niać tych samych błę­dów albo nawet pod­jąć dzia­ła­nia nie­zbęd­ne do odwo­ła­nia decy­zji.

Gdy kon­su­mu­je­my, doświad­cza­my przy­jem­no­ści, dopó­ki kon­su­mo­wa­ne rze­czy są dla nas nowo­ścią. W mia­rę, jak nowość zani­ka, przy­jem­ność zosta­je zastą­pio­na przez kom­fort.

Gdyby kupu­ją­cy kupo­ny na lote­rię wie­dzie­li z góry, w jak nie­wiel­kim stop­niu wygra­na na lote­rii popra­wi­ła­by ich subiek­tyw­ne dobre samo­po­czu­cie, nie kupo­wa­li­by ich.

Im wię­cej inwe­stu­je­my w decy­zje, tym wię­cej ocze­ku­je­my od reali­za­cji naszej inwe­sty­cji. Adaptacja spra­wia, że cier­pie­nie z powo­du decy­zji jest złą inwe­sty­cją.

Adaptacja ma więk­szy wpływ na mak­sy­ma­li­za­to­rów niż na satys­fak­cjo­na­to­rów. Maksymalizatorzy doko­nu­ją w takich inwe­sty­cji w swo­je decy­zje, że są ogrom­nie roz­cza­ro­wa­ni, gdy odkry­wa­ją, że wyni­ka­ją­ca z decy­zji przy­jem­ność jest krót­ko­trwa­ła.

Różne prze­pa­ści:

- prze­paść pomię­dzy tym, co mamy i tym, co chce­my mieć

- prze­paść pomię­dzy tym, co mamy i tym, co myśli­my, że mają tacy, jak my

- prze­paść pomię­dzy tym, co mamy i tym, co ktoś naj­lep­szy miał w prze­szło­ści

- prze­paść pomię­dzy tym, co mamy i tym, cze­go ocze­ku­je­my

Prawdziwy hedo­ni­stycz­ny ładu­nek poja­wia się, gdy doświad­cze­nie prze­ra­sta ocze­ki­wa­nia.

Kontrolując nasze ocze­ki­wa­nia może­my bar­dziej wpły­nąć na jakość nasze­go życia niż robiąc cokol­wiek inne­go!

Sprawmy, by doświad­cze­nia były przy­jem­ny­mi nie­spo­dzian­ka­mi.

Wyzwanie pole­ga na rzad­kim doświad­cza­niu wspa­nia­łych wyda­rzeń. (Bez wzglę­du na to, na ile może­my sobie pozwo­lić, wspa­nia­łe wino zacho­waj­my na spe­cjal­ne oka­zje.) To spo­sób na upew­nie­nie się, że nadal potra­fi­my doświad­czać przy­jem­no­ści.

Ponad poło­wa ludzi wybie­ra opcje, któ­re dają im względ­nie lep­szą pozy­cję: lepiej zara­biać 50 000$ rocz­nie, pod­czas gdy inni zara­bia­ją 25 000$, niż zara­biać 100 000$ rocz­nie, gdy inni zara­bia­ją 200 000$.

Społeczne porów­na­nia mają względ­nie nie­wiel­ki wpływ na ludzi szczę­śli­wych.

Skłonność do roz­my­śla­nia łapie nie­szczę­śli­wych ludzi w pułap­kę psy­cho­lo­gicz­nej spi­ra­li w dół, któ­ra napę­dza­na jest porów­na­nia­mi spo­łecz­ny­mi.

Optymiści wyja­śnia­ją suk­ces powo­da­mi cza­so­wy­mi, glo­bal­ny­mi i oso­bi­sty­mi – a poraż­ki prze­lot­ny­mi okre­śle­nia­mi. („Dostałem szóst­kę” i „Dała mi tró­ję”)

Pesymiści robią na odwrót. („Dostałem tró­ję” i „Dała mi szóst­kę”)

W spo­łecz­no­ściach, w któ­rych ludzie mają nie­wiel­ką kon­tro­lę, mają tak­że nie­wiel­kie ocze­ki­wa­nie kon­tro­li. Brak kon­tro­li nie pro­wa­dzi do poczu­cia bez­rad­no­ści i depre­sji.

Wyższy poziom indy­wi­du­ali­zmu ozna­cza swo­bod­ne wyja­śnie­nia, któ­re zachę­ca­ją ludzi do obwi­nia­nia samych sie­bie za poraż­kę.

Nieosiągalne ocze­ki­wa­nia i skłon­ność do przyj­mo­wa­nia wiel­kiej oso­bi­stej odpo­wie­dzial­no­ści za poraż­kę skła­da­ją się na śmier­tel­ną kom­bi­na­cję.

Te kra­je, któ­rych oby­wa­te­le naj­bar­dziej cenią wol­ność oso­bi­stą mają zazwy­czaj naj­wyż­sze wskaź­ni­ki samo­bójstw. Te same war­to­ści pozwa­la­ją okre­ślo­nym oso­bom w tych kul­tu­rach na dobry roz­wój i ponad­prze­cięt­ne pro­spe­ro­wa­nie. Problem pole­ga na tym, że na pozio­mie naro­do­wym albo „eko­lo­gicz­nym”, te same war­to­ści mają wszech­obec­ny, tok­sycz­ny wpływ.

CO MOŻEMY ZROBIĆ:

1. Wybierzmy, kie­dy wybie­rać.

Zdecydujmy, któ­re wybo­ry w naszym życiu napraw­dę mają zna­cze­nie i poświęć­my im nasz czas i ener­gię, pozwa­la­jąc innym moż­li­wo­ściom prze­cho­dzić obok nas. Ograniczając nasze opcje będzie­my w sta­nie wybrać mniej i czuć się lepiej.

Wypróbujmy to: (1) przej­rzyj­my nie­daw­no pod­ję­te decy­zje, (2) wypisz­my kro­ki, czas, bada­nia i strach, przez któ­re prze­szli­śmy, (3) przy­po­mnij­my sobie, jak czu­li­śmy się wyko­nu­jąc tę pra­cę, (4) zadaj­my sobie pyta­nie, jak bar­dzo sko­rzy­sta­li­śmy z tej pra­cy przy podej­mo­wa­niu decy­zji.

2. Wybierajmy, nie strze­laj­my.

Skróćmy lub wyeli­mi­nuj­my roz­wa­ża­nia na temat nie­waż­nych dla nas decy­zji.

Jeśli żad­na z opcji nie pasu­je do naszych potrzeb, stwórz­my lep­sze opcje, któ­re będą paso­wać.

3. Bardziej satys­fak­cjo­nuj­my, a mniej mak­sy­ma­li­zuj­my.

4. Myślmy mniej o atrak­cyj­nych cechach opcji, któ­re odrzu­ci­li­śmy.

Trzymajmy się tego, co zawsze kupu­je­my, chy­ba że jeste­śmy napraw­dę nie­za­do­wo­le­ni. Nie daj­my się sku­sić „nowe­mu i ulep­szo­ne­mu”. Nie drap­my się, dopó­ki nas nie swę­dzi. Nie mar­tw­my się, że jeśli coś zro­bi­my, to prze­ga­pi­my wszyst­kie nowe rze­czy, któ­re świat ma nam do zaofe­ro­wa­nia.

5. Niech nasze decy­zje będą nie­od­wra­cal­ne.

Zamartwianie się tym, czy nasza miłość to coś praw­dzi­we­go, czy jak zwy­kle tyl­ko seks, zasta­na­wia­nie się, czy mogli­śmy zro­bić lepiej – to recep­ta na nie­szczę­ście. Gdy wie­my, że doko­na­li­śmy wybo­ru, któ­re­go nie może­my odwró­cić może­my prze­lać ener­gię w ulep­sze­nie związ­ku, a nie w cią­głe wąt­pli­wo­ści na ten temat.

6. Ćwiczmy wdzięcz­ność.

7. Żałujmy mniej.

8. Oczekujmy adap­ta­cji (tego, że „radość prze­cho­dzi”, gdy przy­zwy­cza­ja­my się do nowe­go wybo­ru).

Pamiętajmy, że wyso­kiej jako­ści nagło­śnie­nie, luk­su­so­wy samo­chód, duży dom nie będą zapew­niać nam takiej przy­jem­no­ści, jaką dają, gdy po raz pierw­szy mamy z nimi stycz­ność.

Spędzajmy mniej cza­su na szu­ka­niu „ide­al­nej” rze­czy, tak byśmy nie musie­li amor­ty­zo­wać olbrzy­mich kosz­tów poszu­ki­wań satys­fak­cją, któ­rą będzie­my czer­pać z tego, co fak­tycz­nie wybie­rze­my.

9. Kontrolujmy ocze­ki­wa­nia.

Obniżmy licz­bę uwzględ­nia­nych opcji. Bądźmy satys­fak­cjo­na­to­ra­mi, a nie mak­sy­ma­li­za­to­ra­mi. Pozwalajmy na szczę­śli­we zbie­gi oko­licz­no­ści.

10. Ograniczmy spo­łecz­ne porów­na­nia.

11. Nauczmy się kochać ogra­ni­cze­nia.

Decydując się na prze­strze­ga­nie zasad, uni­ka­my przy­mu­su cią­głe­go podej­mo­wa­nia świa­do­mej decy­zji.

[frag­ment książ­ki „Drive” autor­stwa Daniela Pinka]

Wykorzystują urlop, by spró­bo­wać swych sił w zawo­dzie kucha­rza, pro­wa­dze­niu skle­pu rowe­ro­we­go czy pro­wa­dze­niu schro­ni­ska dla zwie­rząt.

W samej Ameryce, według Biura ds. Spisu Ludności, jest ponad 18 milio­nów firm typu nonem­ploy­er, tzn. takich, któ­re nie mają opła­ca­nych pra­cow­ni­ków.

W Stanach Zjednoczonych 33,7 milio­nów ludzi przy­naj­mniej jeden dzień w mie­sią­cu pra­cu­je zdal­nie, a 14,7 milio­nów robi to każ­de­go dnia.

Mówimy swo­im poten­cjal­nym pra­cow­ni­kom: „Jeśli to my musi­my was moty­wo­wać, to chy­ba nie chce­my was zatrud­niać”.

Ludzie muszą zara­biać na życie. Pensja, płat­no­ści wyni­ka­ją­ce z umów, świad­cze­nia, kil­ka dodat­ków to coś, co nazy­wam „pod­sta­wo­wy­mi nagro­da­mi”. Jeśli czy­jeś pod­sta­wo­we nagro­dy nie odpo­wia­da­ją wyko­ny­wa­nej pra­cy lub są nie­spra­wie­dli­we, to ta oso­ba będzie sku­piać się na nie­spra­wie­dli­wo­ści swo­jej sytu­acji i na nie­po­ko­ju wyni­ka­ją­cym z takich warun­ków. Nie uda nam się uzy­skać ani prze­wi­dy­wal­no­ści moty­wa­cji zewnętrz­nej, ani ory­gi­nal­no­ści moty­wa­cji wewnętrz­nej. W ogó­le będzie­my mieć do czy­nie­nia z bar­dzo nie­wiel­ką moty­wa­cją. Gdy już jed­nak prze­kro­czy­my ten próg, mar­chew­ki i kije mogą wywo­łać efekt dokład­nie odwrot­ny od zamie­rzo­ne­go. Mechanizmy zapro­jek­to­wa­ne, by zwięk­szać moty­wa­cję mogą ją stłu­mić. Taktyki celu­ją­ce w popra­wie­nie kre­atyw­no­ści mogą ją zre­du­ko­wać. Programy pro­mu­ją­ce dobre uczyn­ki mogą spra­wić, że one znik­ną. W mię­dzy­cza­sie, zamiast powstrzy­my­wać nega­tyw­ne zacho­wa­nie, nagro­dy i kary mogą je czę­sto uwol­nić – i powo­do­wać oszu­stwa, uza­leż­nia­nia i nie­bez­piecz­ne krót­ko­wzrocz­ne myśle­nie.

Kluczowa zasa­da moty­wa­cji: „Praca to to, co cia­ło MUSI zro­bić. Zabawa skła­da się z tego, cze­go cia­ło nie musi robić.”

Latem boga­ci ludzie pro­wa­dzą czte­ro­kon­ne powo­zy 20-30 mil dzien­nie, ponie­waż ten przy­wi­lej kosz­tu­je ich znacz­ną kwo­tę pie­nię­dzy. Gdyby jed­nak zaofe­ro­wać im pen­sję za tę usłu­gę, przy­jem­ność zamie­ni­ła­by się w pra­cę i ludzie by zre­zy­gno­wa­li.

Tylko uwa­run­ko­wa­ne nagro­dy – jeśli zro­bisz to, to dosta­niesz tam­to – mia­ły nega­tyw­ny wpływ. Dlaczego? Nagrody „jeże­li – to” wyma­ga­ją, by ludzie zrze­kli się czę­ści swo­jej auto­no­mii.

Nagrody przez swój cha­rak­ter zawę­ża­ją pole nasze­go sku­pie­nia. Jest to pomoc­ne, gdy do roz­wią­za­nia pro­wa­dzi wyraź­na ścież­ka. Pomagają nam patrzeć naprzód i biec szyb­ciej.

Im mniej dowo­dów na moty­wa­cję zewnętrz­ną w trak­cie szko­ły arty­stycz­nej, tym wię­cej suk­ce­sów w pro­fe­sjo­nal­nej sztu­ce, zarów­no kil­ka lat po ukoń­cze­niu szko­ły, jak i dwa­dzie­ścia lat póź­niej.

Malarze i rzeź­bia­rze, któ­rzy byli moty­wo­wa­ni wewnętrz­nie, ci, dla któ­rych radość z odkry­wa­nia i wyzwa­nie two­rze­nia było nagro­dą samą w sobie, byli w sta­nie prze­trwać cięż­kie cza­sy – i brak wyna­gro­dze­nia, i uzna­nia – któ­re nie­od­łącz­nie towa­rzy­szą karie­rze arty­sty.

Artyści, któ­rzy zaj­mo­wa­li się malo­wa­niem i rzeź­bie­niem bar­dziej dla przy­jem­no­ści, jaką dawa­ła im sama czyn­ność, a nie dla zewnętrz­nych nagród, two­rzy­li dzie­ła spo­łecz­nie uzna­wa­ne za lep­sze. To wła­śnie ci, któ­rzy byli naj­mniej zmo­ty­wo­wa­ni, by otrzy­mać zewnętrz­ne nagro­dy, w koń­cu je dosta­wa­li.

Cele poświę­co­ne osią­gnię­ciu mistrzo­stwa, któ­re wyzna­cza­ją sobie ludzie, zwy­kle są zdro­we. Jednak cele narzu­co­ne przez innych – odbior­ców sprze­da­ży, zwro­ty kwar­tal­ne, ustan­da­ry­zo­wa­ne wyni­ki testów i tak dalej – mogą nie­kie­dy mieć nie­bez­piecz­ne efek­ty ubocz­ne. Jak wszyst­kie moty­wa­to­ry zewnętrz­ne, cele zawę­ża­ją pole nasze­go sku­pie­nia. Dlatego mogą być sku­tecz­ne; kon­cen­tru­ją umysł. Jednak, jak już widzie­li­śmy, mniej­sze pole sku­pie­nia wyma­ga kosz­tów. W przy­pad­ku skom­pli­ko­wa­nych czy kon­cep­cyj­nych zadań, ofer­ta nagro­dy może unie­moż­li­wić szer­sze myśle­nie, nie­zbęd­ne do wymy­śle­nia inno­wa­cyj­ne­go roz­wią­za­nia. Podobnie, gdy zewnętrz­ny cel jest olbrzy­mi – w szcze­gól­no­ści taki krót­ko­ter­mi­no­wy, moż­li­wy do zmie­rze­nia, któ­re­go osią­gnię­cie jest bar­dzo opła­cal­ne – obec­ność nagro­dy może ogra­ni­czyć to, jak postrze­ga­my szer­szy wymiar nasze­go zacho­wa­nia.

Problem z uwa­ża­niem zewnętrz­nej nagro­dy za jedy­ny cel, któ­ry ma zna­cze­nie, pole­ga na tym, że nie­któ­rzy ludzie wybio­rą naj­krót­szą dro­gę pro­wa­dzą­cą do celu, nawet jeśli ozna­cza to pój­ście na łatwi­znę.

Gdy ofe­ru­je­my nagro­dę, głów­nym sygna­łem, któ­ry wysy­ła­my jest infor­ma­cja, że zada­nie jest nie­przy­jem­ne.

W śro­do­wi­skach, w któ­rych naj­bar­dziej cha­rak­te­ry­stycz­ne są zewnętrz­ne nagro­dy, wie­lu ludzi pra­cu­je tyl­ko do momen­tu, któ­ry gwa­ran­tu­je nagro­dę – i ani kro­ku dalej.

MARCHEWKI I KIJE: Siedem wad głów­nych

1. Mogą zga­sić moty­wa­cję wewnętrz­ną.

2. Mogą zmniej­szyć wydaj­ność.

3. Mogą zmiaż­dżyć kre­atyw­ność.

4. Mogą wyprzeć dobre zacho­wa­nie.

5. Mogą zachę­cać do oszu­ki­wa­nia, cho­dze­nia na skró­ty i nie­etycz­ne­go zacho­wa­nia.

6. Mogą uza­leż­niać.

7. Mogą sprzy­jać krót­ko­ter­mi­no­we­mu myśle­niu.

Upewnijmy się, że pod­sta­wo­we nagro­dy – pen­sje, pakiet socjal­ny i tym podob­ne – są odpo­wied­nie i spra­wie­dli­we. Bez zdro­wych pod­staw, jaka­kol­wiek moty­wa­cja jest trud­na do osią­gnię­cia, a czę­sto nawet nie­moż­li­wa.

Nagrody nie pod­wa­ża­ją wewnętrz­nej moty­wa­cji ludzi w przy­pad­ku nud­nych zadań, ponie­waż wte­dy moty­wa­cji wewnętrz­nej jest nie­wie­le lub nie ma jej wca­le.

W przy­pad­ku nie­któ­rych ludzi, duża część tego, co robią przez cały dzień, skła­da się z ruty­no­wych, nie­zbyt zaj­mu­ją­cych zadań. W takich sytu­acjach naj­le­piej spró­bo­wać uwol­nić pozy­tyw­ną stro­nę Efektu Sawyera, pró­bu­jąc zamie­nić pra­cę w zaba­wę – spra­wić, by było bar­dziej zróż­ni­co­wa­ne, by bar­dziej przy­po­mi­na­ło grę lub wyko­rzy­stać je do opa­no­wa­nia innych umie­jęt­no­ści.

Gdy arty­ści uwa­ża­li swo­je zle­ce­nia za „umoż­li­wia­ją­ce” – to zna­czy, że zle­ce­nie umoż­li­wia­ło arty­ście zro­bie­nie cze­goś inte­re­su­ją­ce­go lub eks­cy­tu­ją­ce­go – oce­na kre­atyw­no­ści tego, co stwo­rzył, zno­wu gwał­tow­nie rosła. Tak samo było w przy­pad­ku zle­ceń, w trak­cie któ­rych arty­stom wyda­wa­ło się, że otrzy­ma­li przy­dat­ne infor­ma­cje i opi­nie doty­czą­ce ich zdol­no­ści.

Najlepszym podej­ściem, jakie może­my zasto­so­wać, jest usta­le­nie warun­ków praw­dzi­wie moty­wu­ją­ce­go śro­do­wi­ska. Podstawowe nagro­dy muszą być wystar­cza­ją­ce. To zna­czy, pod­sta­wo­we wyna­gro­dze­nie zespo­łu musi być odpo­wied­nie do wyko­ny­wa­nej pra­cy i spra­wie­dli­we – szcze­gól­nie w porów­na­niu z ludź­mi, któ­rzy wyko­nu­ją podob­ną pra­cę w podob­nych orga­ni­za­cjach. Nasza orga­ni­za­cja non pro­fit musi być przy­jem­nym miej­scem pra­cy. A człon­ko­wie nasze­go zespo­łu muszą być nie­za­leż­ni, mieć wie­le moż­li­wo­ści, by dążyć do mistrzo­stwa, a ich codzien­ne obo­wiąz­ki muszą być zwią­za­ne z więk­szym celem. Jeśli te ele­men­ty są na miej­scu, naj­lep­szą stra­te­gią jest upew­nie­nie się, że pra­cow­ni­cy pra­cu­ją pil­nie i czu­ją, że i pra­ca ma zna­cze­nie – a potem zej­ście talen­tom z dro­gi.

Każda nagro­da zewnętrz­na powin­na być nie­spo­dzie­wa­na i ofe­ro­wa­na dopie­ro, gdy zada­nie jest ukoń­czo­ne. Wyciąganie nagro­dy na począt­ku pro­jek­tu – i ofe­ro­wa­nie jej jako jed­nej z moż­li­wo­ści – z pew­no­ścią spo­wo­du­je, że ludzie sku­pią uwa­gę na uzy­ska­niu nagro­dy, a nie wal­ce z pro­ble­mem.

Deci i Ryan stwo­rzy­li coś, co nazy­wa­ją teo­rią samo­okre­śle­nia.

Mamy trzy wro­dzo­ne potrze­by psy­cho­lo­gicz­ne – kom­pe­ten­cję, auto­no­mię i pokre­wień­stwo. Gdy te potrze­by są zaspo­ko­jo­ne, jeste­śmy zmo­ty­wo­wa­ni, pro­duk­tyw­ni i szczę­śli­wi. Gdy ich reali­za­cja jest nie­moż­li­wa, to nasza moty­wa­cja, pro­duk­tyw­ność i szczę­ście piku­ją w dół.

Gdy ludzie wyko­rzy­stu­ją nagro­dy do moty­wo­wa­nia, to są one naj­bar­dziej demo­ty­wu­ją­ce. Deci i Ryan mówią, że powin­ni­śmy naszych wysił­kach sku­pić się na stwo­rze­niu śro­do­wi­ska, w któ­rym nasze wewnętrz­ne, psy­cho­lo­gicz­ne potrze­by będą zaspo­ko­jo­ne.

Setki prac badaw­czych wska­zu­ją na ten sam wnio­sek. Istoty ludz­kie mają wewnętrz­ny popęd do auto­no­mii, samo­okre­śle­nia i kon­tak­tu ze sobą nawza­jem. I gdy ten popęd jest uwol­nio­ny, ludzie osią­ga­ją wię­cej i żyją bogat­szym życiem.

Osoba typu B też może mieć duży popęd, jed­nak jej cha­rak­ter wyda­je się ją powstrzy­my­wać, dawać pew­ność sie­bie i poczu­cie bez­pie­czeń­stwa, a nie pod­ju­dzać, iry­to­wać i roz­wście­czać, jak w przy­pad­ku oso­by typu A.

Podjęcie zain­te­re­so­wa­nia pra­cą jest rów­nie natu­ral­ne, co zaba­wa czy odpo­czy­nek, dla­te­go kre­atyw­ność i pomy­sło­wość zosta­ły sze­ro­ko roz­dzie­lo­ne w spo­łe­czeń­stwie, a w odpo­wied­nich warun­kach ludzie będą akcep­to­wać odpo­wie­dzial­ność, a nawet jej szu­kać.

Ludzie moty­wo­wa­ni wewnętrz­nie zwy­kle osią­ga­ją wię­cej niż ich łase na nagro­dy odpo­wied­ni­ki. Niestety, nie zawsze spraw­dza się to na dłuż­szą metę. Intensywne sku­pie­nie na zewnętrz­nych nagro­dach może rze­czy­wi­ście spo­wo­do­wać szyb­kie rezul­ta­ty. Kłopot w tym, że takie podej­ście jest trud­ne do utrzy­ma­nia. I nie poma­ga w mistrzo­stwie, któ­re jest źró­dłem dłu­go­fa­lo­wych osią­gnięć. Jak wyka­za­ły bada­nia, więk­szość ludzi, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, czę­sto nie podą­ża bez­po­śred­nio za kon­wen­cjo­nal­nym poję­ciem suk­ce­su. Pracują cięż­ko i nie ustę­pu­ją trud­no­ściom, ponie­waż ich wewnętrz­nym pra­gnie­niem jest kon­tro­lo­wa­nie swo­je­go życia, pozna­nie świa­ta i osią­gnię­cie cze­goś, co prze­trwa.

Ludzie zorien­to­wa­ni na auto­no­mię i moty­wa­cję wewnętrz­ną mają wyż­szą samo­oce­nę, utrzy­mu­ją lep­sze rela­cje z inny­mi i, ogól­nie rzecz bio­rąc, mają się lepiej od tych, któ­rzy są nasta­wie­ni na moty­wa­cję zewnętrz­ną. Dla porów­na­nia, ludzie któ­rych pod­sta­wo­wy­mi aspi­ra­cja­mi są reali­za­cje typu X, takie jak pie­nią­dze, sła­wa czy pięk­no, mają skłon­ność do słab­sze­go zdro­wia psy­chicz­ne­go.

Zachowanie typu I zale­ży od trzech skład­ni­ków odżyw­czych: auto­no­mii, mistrzo­stwa i celu. Zachowanie typu I jest skie­ro­wa­ne na sie­bie. Jest poświę­co­ne cią­głe­mu dosko­na­le­niu się w czymś, co ma zna­cze­nie. I łączy poszu­ki­wa­nie dosko­na­ło­ści z więk­szym celem.

W śro­do­wi­sku pra­cy nasta­wio­nym wyłącz­nie na wynik (ang. Result-Only Work Environment) ludzie nie mają har­mo­no­gra­mów. Przychodzą, kie­dy chcą. Nie muszą być w biu­rze o okre­ślo­nej godzi­nie – jeśli już o tym mowa, wca­le nie muszą być w biu­rze. Muszą po pro­stu wyko­nać swo­ją pra­cę. Od nich zale­ży, jak, kie­dy i gdzie to zro­bią.

Ludzie wciąż mają kon­kret­ne cele, któ­re muszą osią­gnąć – na przy­kład ukoń­czyć pro­jekt przed okre­ślo­nym cza­sem, czy zadzwo­nić pod kon­kret­ne nume­ry sprze­da­żo­we. I jeśli­by potrze­bo­wa­li pomo­cy, mana­ger może im pomóc. Jednak zre­zy­gno­wa­no z łącze­nia tych celów z rekom­pen­sa­tą. „To kreu­je kul­tu­rę, któ­ra mówi, że wszyst­ko krę­ci się wokół pie­nię­dzy, a nie za bar­dzo wokół pra­cy”. Wiąże się to z wia­rą, że pie­nią­dze są tyl­ko „moty­wa­to­rem pro­go­wym”.

Idea zarzą­dza­nia (zarzą­dza­nia ludź­mi, a nie powiedz­my zarzą­dza­nia łań­cu­cha­mi dostaw) opie­ra się na okre­ślo­nych zało­że­niach doty­czą­cych pier­wot­nej natu­ry zarzą­dza­nych. Zakłada, że żeby pod­jąć dzia­ła­nie czy posu­nąć się naprzód, potrze­bu­je­my impul­su – że bez nagro­dy lub kary będzie­my szczę­śli­wie i w bez­ru­chu stać w miej­scu. Zakłada ona tak­że, że gdy ludzie zosta­ną już wpra­wie­ni w ruch, potrze­bu­ją wska­zó­wek – że bez twar­de­go i god­ne­go zaufa­nia prze­wod­ni­ka będą się gubić. Jednak czy jest to napraw­dę nasza pier­wot­na natu­ra? Albo, by zno­wu użyć meta­fo­ry kom­pu­te­ro­wej, czy to nasze „usta­wie­nia domyśl­ne”? Czy gdy przy­cho­dzi­my na świat, jeste­śmy zapro­gra­mo­wa­ni, by być pasyw­ni i obo­jęt­ni? Czy może jeste­śmy zapro­gra­mo­wa­ni, by być aktyw­ni i zaan­ga­żo­wa­ni?

Być może zarzą­dza­nie to jed­na z sił, któ­re prze­łą­cza­ją nasze domyśl­ne usta­wie­nia i wywo­łu­ją ten stan.

Oprzyjmy się poku­sie kon­tro­lo­wa­nia ludzi – i zamiast tego zrób­my wszyst­ko, co może­my, by obu­dzić w nich głę­bo­ko ukry­te poczu­cie auto­no­mii.

Autonomia róż­ni się od nie­za­leż­no­ści. To nie szorst­ki, indy­wi­du­alizm samot­ne­go wędro­wa­nia i nie pole­ga­nia na nikim, jaki pre­zen­tu­ją ame­ry­kań­scy kow­bo­je. Oznacza dzia­ła­nie z wybo­rem – co ozna­cza, że może­my być zarów­no auto­no­micz­ni, jak i szczę­śli­wie zależ­ni od innych. I pod­czas gdy idea nie­za­leż­no­ści ma naro­do­wy i poli­tycz­ny wydźwięk, auto­no­mia wyda­je się być bar­dziej kon­cep­tem ludz­kim niż zachod­nim.

Poczucie auto­no­mii ma potęż­ny wpływ na indy­wi­du­al­ną wydaj­ność i nasta­wie­nie. Zgodnie z nie­daw­ny­mi bada­nia­mi nauk beha­wio­ral­nych, moty­wa­cja auto­no­micz­na powo­du­je więk­sze zro­zu­mie­nie kon­cep­cyj­ne, lep­sze stop­nie, lep­sze radze­nie sobie w szko­le i spo­rcie, wyż­szą pro­duk­tyw­ność, mniej­sze wypa­le­nie i więk­sze psy­cho­lo­gicz­ne dobre samo­po­czu­cie.

Badacze z Uniwersytetu Cornella prze­ba­da­li 320 małych biz­ne­sów, z któ­rych poło­wa zagwa­ran­to­wa­ła pra­cow­ni­kom auto­no­mię, a dru­ga poło­wa pole­ga­ła na zarzą­dza­niu odgór­nym. Firmy, któ­re ofe­ro­wa­ły auto­no­mię, roz­wi­nę­ły się czte­ry razy szyb­ciej niż fir­my nasta­wio­ne na kon­tro­lę, a ich obrót wyno­sił jed­ną trze­cią.

„Jako przed­się­bior­ca zosta­łem pobło­go­sła­wio­ny 100% auto­no­mią w zakre­sie zadań, cza­su, tech­ni­ki i zespo­łu. Chodzi o to, że jeśli zacho­wam tę auto­no­mię, ponio­sę poraż­kę. Nie uda mi się dostar­czyć pro­duk­tu. Nie uda mi się być dosko­na­łym. Nie uda mi się sku­pić. Nieuchronnie skoń­czę nie mając żad­ne­go pro­duk­tu lub mając pro­dukt, któ­ry rynek odrzu­ci. Największą ze sztuk jest wybór swo­ich ogra­ni­czeń. To auto­no­mia, któ­rą cenię naj­bar­dziej. Wolność wybo­ru moich gra­nic.” – SETH GODIN

Nowozatrudnieni pra­cow­ni­cy w Zappos prze­cho­dzą tygo­dnio­we szko­le­nie. Potem, pod koniec tych sied­miu dni, Hsieh skła­da im ofer­tę, jeśli czu­ją, że Zappos to nie miej­sce dla nich i chcą odejść, zapła­ci im 2 000$ – nie żywi do nich ura­zy. Hsieh hac­ku­je sys­tem ope­ra­cyj­ny Motywacja 2.0 jak bystry i życz­li­wy nasto­let­ni geniusz kom­pu­te­rów. Wykorzystuje nagro­dę „jeże­li – to” nie po to, by zmo­ty­wo­wać ludzi do lep­szej wydaj­no­ści, ale żeby odrzu­cić tych, któ­rzy nie nada­ją się do pra­cy w śro­do­wi­sku Motywacji 3.0.

Homesourcing: Zamiast wyma­gać, by pra­cow­ni­cy obsłu­gi klien­ta sta­wia­li się w poje­dyn­czym call cen­ter, roz­mo­wy są prze­kie­ro­wy­wa­ne do ich domów. Eliminuje to czas dojaz­dów pra­cow­ni­ków, usu­wa fizycz­ny moni­to­ring i zapew­nia dużo więk­szą auto­no­mię tego, w jaki spo­sób wyko­nu­ją swo­ją pra­cę. (JetBlue).

Po tym, jak kan­dy­dat na sta­no­wi­sko prze­pra­cu­je trzy­dzie­sto­dnio­wy okres prób­ny w zespo­le, poten­cjal­ni kole­dzy z zespo­łu gło­su­ją, czy zatrud­nić tę oso­bę na peł­ny etat. W W.L. Gore & Associates, wytwór­ni tka­ni­ny GORE-TEX i kolej­nym przy­kła­dzie zasto­so­wa­nia Motywacji 3.0 w akcji, każ­dy, kto chce piąć się w ran­kin­gu i kie­ro­wać zespo­łem musi zebrać ludzi, któ­rzy będą chcie­li z nim pra­co­wać.

Ludzie pra­cu­ją­cy w zor­ga­ni­zo­wa­nych przez sie­bie zespo­łach są bar­dziej zado­wo­le­ni niż ci, któ­rzy odzie­dzi­czy­li swój zespół.

Ludzie chcą być odpo­wie­dzial­ni – i upew­nia­nie się, że mają kon­tro­lę nad zada­niem, cza­sem, tech­ni­ką i zespo­łem to dro­ga do tego celu.

Historia ludzi zawsze poru­sza­ła się w kie­run­ku więk­szej wol­no­ści. I jest ku temu powód – w naszej natu­rze leżą sta­ra­nia o wol­ność.

Mistrzostwo: pra­gnie­nie cią­głe­go sta­wa­nia się coraz lep­szym w czymś, co ma zna­cze­nie.

„W trak­cie mojej karie­ry spor­to­wej, głów­nym celem zawsze było bycie lep­szym spor­tow­cem niż byłem w danym momen­cie – czy to w przy­szłym tygo­dniu, przy­szłym mie­sią­cu czy w przy­szłym roku. Celem była popra­wa. Medal był po pro­stu koń­co­wą nagro­dą za osią­gnię­cie tego celu.” SEBASTIAN COE, bie­gacz śred­nio­dy­stan­so­wy i dwu­krot­ny zdo­byw­ca zło­te­go meda­lu igrzy­skach olim­pij­skich.

W sta­nie flow [prze­pły­wu], rela­cja pomię­dzy tym, co dana oso­ba ma zro­bić a tym, co potra­fi zro­bić, jest ide­al­na. Wyzwanie nie jest zbyt łatwe. Nie jest też zbyt trud­ne. Jest o sto­pień lub dwa powy­żej jej obec­nych moż­li­wo­ści, co wysi­la cia­ło i umysł w taki spo­sób, że sam wysi­łek jest naj­lep­szą nagro­dą. Równowaga wywo­łu­je spo­re sku­pie­nie i satys­fak­cję.

Zamiast spo­ty­kać się z pra­cow­ni­ka­mi raz w roku, by omó­wić wydaj­ność, mana­ge­ro­wie zasia­da­li z nimi sam na sam, sześć razy w roku, czę­sto nawet na dzie­więć­dzie­siąt minut, by prze­dys­ku­to­wać poziom ich zaan­ga­żo­wa­nia i ścież­kę do mistrzo­stwa.

Jenova Chen, mło­dy pro­jek­tant gier, któ­ry w 2006 roku napi­sał pra­cę magi­ster­ską z zakre­su sztuk pięk­nych doty­czą­cą teo­rii Csikszentmihalyi’ego. Chen wie­rzył, że gry wideo zawie­ra­ją obiet­ni­cę dostar­cze­nia fun­da­men­tal­nych doświad­czeń flow. Podczas gdy więk­szość gier wyma­ga­ła od gra­czy prze­cho­dze­nia przed sta­łe i usta­lo­ne wcze­śniej serie pozio­mów umie­jęt­no­ści, gry Chena pozwa­la­ły im na awan­so­wa­nie i poszu­ki­wa­nia w taki spo­sób, w jaki mie­li na to ocho­tę. I w prze­ci­wień­stwie do gier, w któ­rych poraż­ka koń­czy sesję, w grze Chena poraż­ka jedy­nie prze­no­si­ła gra­cza do pozio­mu bar­dziej odpo­wia­da­ją­ce­go jego umie­jęt­no­ściom. Chet nazy­wa swo­ją grę flOw.

Teoretycy przy­ro­sto­wi (ang. incre­men­tal the­ori­sts) uwa­ża­ją inte­li­gen­cję za coś podob­ne­go do siły. (Chcesz być sil­niej­szy i bar­dziej musku­lar­ny? Zacznij pod­no­sić cię­ża­ry.)

Teoretycy jed­nost­ko­wi (ang. enti­ty the­ori­sts) postrze­ga­ją ją za coś bar­dziej podob­ne­go do wzro­stu. (Chcesz być wyż­szy? Masz pecha.)

Jeśli wie­rzy­my, że inte­li­gen­cja to war­tość sta­ła, to każ­da edu­ka­cyj­na i zawo­do­wa pró­ba sta­je się dla nas spo­so­bem zmie­rze­nia tego, jak wie­le jej posia­da­my.

Jeśli wie­rzy­my, że inte­li­gen­cja jest czymś, co może­my zwięk­szyć, to te same pró­by sta­ją się dla nas oka­zją do roz­wo­ju.

Według jed­ne­go z poglą­dów, inte­li­gen­cja jest czymś, co może­my zapre­zen­to­wać; według dru­gie­go jest czymś, co może­my roz­wi­nąć.

Teoria jed­nost­ko­wa to sys­tem, któ­ry wyma­ga die­ty zło­żo­nej z łatwych suk­ce­sów. W tym sche­ma­cie, jeśli musi­my cięż­ko pra­co­wać, to zna­czy, że nie jeste­śmy zbyt dobrzy. Dlatego ludzie wybie­ra­ją łatwe cele, a gdy tra­fią, potwier­dza­ją swo­je ist­nie­ją­ce umie­jęt­no­ści, ale robią nie­wie­le, by je roz­sze­rzyć.

Ci, któ­rzy radzi­li sobie naj­le­piej, zazwy­czaj spę­dza­li więk­szość cza­su i wysił­ku na przy­ziem­nych czyn­no­ściach.

Gdy ludzie są świa­do­mi tego, co spra­wia, że znaj­du­ją się w sta­nie flow, mają jaśniej­szy obraz tego, na cze­go opa­no­wa­nie powin­ni poświę­cać czas i odda­nie.

Wysiłek, to jed­na z rze­czy, któ­re nada­ją życiu sens. Wysiłek ozna­cza, że czymś się przej­mu­je­my, to coś jest dla nas waż­ne i chce­my dla tego cze­goś pra­co­wać.

Mistrzostwo to asymp­to­ta.

Po co się­gać po coś, cze­go nigdy nie będzie­my w sta­nie w peł­ni osią­gnąć? Jednak jest to też źró­dło przy­cią­ga­nia. Dlaczego by po to nie się­gnąć? Radość pły­nie bar­dziej ze sta­rań niż z reali­za­cji. W koń­cu mistrzo­stwo przy­cią­ga ludzi dokład­nie dla­te­go, że nam umy­ka.

Podążajmy za celem – i wyko­rzy­stuj­my zyski raczej jako kata­li­za­tor niż cel.

Wyobraźmy sobie na przy­kład orga­ni­za­cję, któ­ra wie­rzy w akcję afir­ma­tyw­ną – któ­ra chce spra­wić, by świat był lep­szym miej­scem dzię­ki stwo­rze­niu bar­dziej zróż­ni­co­wa­nej siły robo­czej. Poprzez zre­du­ko­wa­nie ety­ki do listy kon­tro­l­nej, akcja afir­ma­tyw­na nagle sta­je się tyl­ko gar­ścią wyma­gań, któ­re orga­ni­za­cja musi speł­nić, by poka­zać, że niko­go nie dys­kry­mi­nu­je. Teraz orga­ni­za­cja nie sku­pia się na dąże­niu do zróż­ni­co­wa­nia, ale na upew­nia­niu się, że wszyst­kie pola są odfaj­ko­wa­ne, by poka­zać, że to, co zosta­ło zro­bio­ne jest w porząd­ku (tak, by nie zostać pozwa­nym). Wcześniej jej pra­cow­ni­cy mie­li wewnętrz­ną moty­wa­cję, by zro­bić coś dobre­go, jed­nak teraz mają moty­wa­cję zewnętrz­ną do upew­nie­nia się, że fir­ma nie zosta­nie pozwa­na ani nie zosta­nie na nią nało­żo­na kara.

Ryan dodał: „Są zaję­ci zara­bia­niem pie­nię­dzy i zaj­mo­wa­niem się sobą, a to ozna­cza, że w ich życiu jest mniej miej­sca na miłość i uwa­gę, i tro­skę, i empa­tię, i te rze­czy, któ­re napraw­dę się liczą”. I jeśli ogól­ne zało­że­nia tych badań spraw­dza­ją się w przy­pad­ku poje­dyn­czych osób, dla­cze­go mia­ły­by być nie­praw­dzi­we w przy­pad­ku orga­ni­za­cji – któ­re są oczy­wi­ście zbio­rem poje­dyn­czych osób?

Zdrowe spo­łe­czeń­stwa – i zdro­we orga­ni­za­cje biz­ne­so­we – zaczy­na­ją się od celu i ana­li­zu­ją zyskow­ne spo­so­by przy­bli­ża­nia się do tego celu lub szczę­śli­we­go pro­duk­tu ubocz­ne­go z jego uzy­ska­nia.

Wspaniały czło­wiek to jed­no zda­nie.

Pod koniec każ­de­go dnia zadaj­my sobie pyta­nie, czy byli­śmy dziś lep­si niż byli­śmy wczo­raj.

Czy nauczy­li­śmy się obie­ca­nych dzie­się­ciu słó­wek, wyko­na­li­śmy osiem tele­fo­nów sprze­da­żo­wych, zje­dli­śmy pięć por­cji owo­ców i warzyw, napi­sa­li­śmy obie­ca­ne czte­ry stro­ny?

Sprawmy sobie wła­sną oce­nę wydaj­no­ści. Oto ja. Ustalmy swo­je cele – w więk­szo­ści przed­sta­wia­ją­ce to, cze­go chce­my się nauczyć, ale tak­że kil­ka celów wydaj­no­ścio­wych – i każ­de­go mie­sią­ca wzy­waj­my sie­bie do swo­je­go biu­ra i wyda­waj­my sobie oce­nę. Jak nam idzie? Gdzie nam się nie uda­je? Jakich narzę­dzi, infor­ma­cji lub wspar­cia mogli­by­śmy potrze­bo­wać, by osią­gnąć lep­sze wyni­ki?

Poszukujmy sta­łych kry­tycz­nych opi­nii. Jeśli nie wie­my, jak nam idzie, nie będzie­my wie­dzieć, co popra­wić. Bezwzględnie skup­my się na tym, gdzie potrzeb­na jest nam pomoc.

Jeśli ktoś jest znu­dzo­ny swo­im obec­nym zada­niem, sprawdź­my, czy może wyszko­lić kogoś inne­go w umie­jęt­no­ści, któ­rą już opa­no­wał. Potem sprawdź­my, czy może prze­jąć jakąś część pra­cy bar­dziej doświad­czo­ne­go człon­ka zespo­łu.

Weźmy wyna­gro­dze­nie – a potem wyrzuć­my je z pamię­ci. Skuteczne orga­ni­za­cje wypła­ca­ją wyna­gro­dze­nie w taki spo­sób i w takich ilo­ściach, któ­re pozwa­la­ją poje­dyn­czym oso­bom pra­wie zapo­mnieć o wyna­gro­dze­niu i zamiast tego sku­pić się na samej pra­cy.

Najważniejszym aspek­tem każ­de­go sys­te­mu wyna­gro­dzeń jest spra­wie­dli­wość. W tym przy­pad­ku spra­wie­dli­wość wystę­pu­je w dwóch warian­tach – wewnętrz­nym i zewnętrz­nym. Wewnętrzna spra­wie­dli­wość ozna­cza pła­ce­nie ludziom pro­por­cjo­nal­nie do ich współ­pra­cow­ni­ków. Zewnętrzna spra­wie­dli­wość ozna­cza pła­ce­nie ludziom zgod­nie z tym, ile otrzy­mu­ją inni ludzie wyko­nu­ją­cy podob­ną pra­cę w podob­nych orga­ni­za­cjach.

Akerlof i Yellen odkry­li, że pła­ce­nie wspa­nia­łym ludziom nie­co więk­szych pie­nię­dzy niż wyma­ga rynek może przy­cią­gnąć lep­szy talent, zre­du­ko­wać fluk­tu­ację kadr i zwięk­szyć pro­duk­tyw­ność i mora­le.

Płace wyno­szą­ce wię­cej niż śred­nia mogą dać nam dobry spo­sób na obej­ście nagród „jeże­li – to”, wyeli­mi­no­wać pro­blem nie­spra­wie­dli­wo­ści i pomóc usu­nąć pro­blem z pie­niędz­mi.

Zapewnienie pra­cow­ni­ko­wi wyso­kie­go pozio­mu pła­cy pod­sta­wo­wej bar­dziej polep­sza wydaj­ność i przy­wią­za­nie do orga­ni­za­cji niż atrak­cyj­ny sys­tem pre­mii.

Wyobraźmy sobie, że jeste­śmy pro­duct mana­ge­rem i nasza pen­sja zależ­na jest od tych czyn­ni­ków:

nasza sprze­daż w przy­szłym kwar­ta­le,

nasza sprze­daż w obec­nym kwar­ta­le,

dochód i zysk fir­my w kolej­nych dwóch latach,

poziom zado­wo­le­nia wśród klien­tów,

pomy­sły na nowe pro­duk­ty

i oce­na naszych współ­pra­cow­ni­ków.

Jeśli jeste­śmy mądrzy, praw­do­po­dob­nie będzie­my pró­bo­wać sprze­dać pro­dukt, słu­żyć klien­tom, poma­gać człon­kom zespo­łu i, w sumie, robić dobrą robo­tę. Gdy spo­so­by oce­nia są zróż­ni­co­wa­ne, trud­niej jest je oszu­kać. W dodat­ku, zysk z osią­gnię­cia celów nie powi­nien być zbyt duży. Gdy zapła­ta za doj­ście do celu jest skrom­na, a nie olbrzy­mia, mniej praw­do­po­dob­ne jest, że ludzie zawę­żą swo­je sku­pie­nie, albo że zachę­ci ich to do pój­ścia na łatwi­znę.

Collins suge­ru­je czte­ry pod­sta­wo­we prak­ty­ki, któ­re pomo­gą stwo­rzyć kul­tu­rę, w któ­rej może roz­kwit­nąć auto­mo­ty­wa­cja:

1. Kierujmy za pomo­cą pytań, nie odpo­wie­dzi.

2. Angażujmy się w dia­log i deba­tę, nie wymu­sza­nie.

3. Przeprowadzajmy autop­sje, niko­go nie winiąc.

4. Twórzmy mecha­ni­zmy alar­mo­we.

Innymi sło­wy, spraw­my, by pra­cow­ni­kom i klien­tom łatwiej było prze­mó­wić, gdy znaj­dą pro­blem. Więcej infor­ma­cji: stro­na inter­ne­to­wa Collinsa: jimcollins.com

Ludzie na każ­dym pozio­mie prze­sta­ną wyko­ny­wać czyn­ność, któ­ra mar­nu­je ich czas, czas klien­tów lub czas fir­my.