Thinking, Fast and Slow

Zwycięzca nagrody Nobla w Ekonomii.

Autor: Daniel Kahneman

Profesor Kahneman, lau­re­at nagro­dy Nobla w dzie­dzi­nie eko­no­mii, przez więk­szą część książ­ki przed­sta­wia duży prze­gląd więk­szo­ści swo­ich prac. Jeśli podo­ba­ła Wam się „Przewidywalna Irracjonalność” albo „Napotykając szczę­ście” czy któ­ra­kol­wiek z popu­lar­no-psy­cho­lo­gicz­nych ksią­żek, to jest wła­ści­wie Ojciec Chrzestny wszyst­kich tych dzieł.

WIEDZA SPECJALISTYCZNA


Intuicja spe­cja­li­stów:
Sytuacja dostar­cza wska­zów­kę: ta wska­zów­ka daje spe­cja­li­ście dostęp do infor­ma­cji prze­cho­wy­wa­nych w pamię­ci, a infor­ma­cje te umoż­li­wia­ją odpo­wiedź. Intuicja to nic inne­go, jak roz­po­zna­wa­nie.

Uzasadnione prze­czu­cia poja­wia­ją się, gdy spe­cja­li­ści nauczą się roz­po­zna­wać zna­jo­me ele­men­ty w nowych sytu­acjach i dzia­łać w odpo­wied­ni dla nich spo­sób.

Książka Philipa Tetlocka „Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?” (Polityczne eks­per­ty­zy: Czy są traf­ne i skąd mamy to wie­dzieć?) gro­ma­dzi ponad 80 000 pro­gnoz.

Eksperci osią­gnę­li gor­sze wyni­ki niż jak­by po pro­stu zało­ży­li jed­na­ko­we praw­do­po­do­bień­stwo zda­rzeń. Nawet w dzie­dzi­nie, na któ­rej zna­li się naj­le­piej, eks­per­ci nie wypa­dli lepiej niż ludzie nie­spe­cja­li­zu­ją­cy się w nich. Ludzie, któ­rzy poświę­ca­ją czas na okre­ślo­ny temat, zara­bia­ją na nim i stu­diu­ją go uważ­nie snu­ją gor­sze pro­gno­zy niż mał­py celu­ją­ce rzut­ka­mi do tar­czy.

Ci, któ­rzy posia­da­ją naj­więk­szą wie­dzę są czę­sto naj­mniej wia­ry­god­ni. Powodem tego, jest fakt, że oso­ba, któ­ra posią­dzie więk­szą wie­dzę wykształ­ca sobie ulep­szo­ną ilu­zję swo­ich umie­jęt­no­ści i sta­je się nie­re­ali­stycz­nie zbyt pew­na sie­bie.

Ci, któ­rzy „wie­dzą waż­ne rze­czy” i mają teo­rię na temat świa­ta: ci ludzie ana­li­zu­ją wyda­rze­nia w spój­nej ramie teo­re­tycz­nej, stro­szą się z nie­cier­pli­wo­ści na tych, któ­rzy nie postrze­ga­ją rze­czy w ten sam spo­sób i są pew­ni swo­ich pro­gnoz. Są tak­że wyjąt­ko­wo nie­chęt­ni do przy­zna­wa­nia się do błę­dów.

Łatwiej jest dążyć do per­fek­cji, jeśli nigdy nie jeste­śmy znu­dze­ni.

Wena świet­nie oddzie­la dwie for­my wysił­ku: kon­cen­tra­cję na zada­niu i świa­do­mą kon­tro­lę uwa­gi. Gdy mamy wenę, sku­pie­nie uwa­gi na absor­bu­ją­cych czyn­no­ściach nie wyma­ga od nas wytę­ża­nia samo­kon­tro­li, uwal­nia­jąc tym samym zaso­by, któ­re mogą być wyko­rzy­sta­ne w wyko­ny­wa­nym zada­niu.

Wielu ludzi jest zbyt pew­nych sie­bie, skłon­nych do pokła­da­nia zbyt dużych nadziei w swo­ich prze­czu­ciach. Najwyraźniej te oso­by uwa­ża­ją wysi­łek poznaw­czy za co naj­mniej tro­chę nie­przy­jem­ny i uni­ka­ją go, jak tyl­ko mogą.

Wprowadzenie uczest­ni­ków bada­nia w dobry nastrój przed prze­pro­wa­dze­niem testu poprzez nakło­nie­nie ich do weso­łych myśli, zaowo­co­wa­ło ponad podwo­jo­ną traf­no­ścią. Jeszcze bar­dziej zaska­ku­ją­cy był wynik poka­zu­ją­cy, że nie­szczę­śli­wi bada­ni byli zupeł­nie nie­zdol­ni do pra­wi­dło­we­go wyko­ny­wa­nia intu­icyj­nych zadań; ich suge­stie były wła­ści­wie loso­we. Nastrój wyraź­nie wpły­wa na pra­cę Systemu 1: kie­dy jest nam nie­wy­god­nie lub gdy jeste­śmy nie­szczę­śli­wi tra­ci­my kon­takt z naszą intu­icją.

Gdy jeste­śmy w dobrym nastro­ju nasze dzia­ła­nia sta­ją się bar­dziej intu­icyj­ne i bar­dziej kre­atyw­ne, jed­nak jeste­śmy tak­że mniej czuj­ni i bar­dziej podat­ni na błę­dy logicz­ne. Tutaj zno­wu, tak jak w przy­pad­ku efek­tu samej eks­po­zy­cji, zależ­ność ma sens z punk­tu widze­nia bio­lo­gii. Dobry nastrój to sygnał, że ogól­nie rzecz bio­rąc, wszyst­ko jest w porząd­ku, oto­cze­nie jest bez­piecz­ne i moż­na prze­stać się pil­no­wać. Zły nastrój wska­zu­je, że rze­czy nie mają się zbyt dobrze, może ist­nieć jakieś nie­bez­pie­czeń­stwo i czuj­ność jest nie­zbęd­na.

Zaskoczenie samo w sobie to naj­bar­dziej wyczu­lo­ny sygnał tego, jak rozu­mie­my nasz świat i cze­go od nie­go ocze­ku­je­my.

Główną funk­cją Systemu 1 jest prze­cho­wy­wa­nie i uak­tu­al­nia­nie mode­lu nasze­go oso­bi­ste­go świa­ta, któ­ry przed­sta­wia to, co jest w nim nor­mal­ne.

Gdy System 2 jest zaję­ty, uwie­rzy­my w nie­mal wszyst­ko. System 1 jest naiw­ny i łatwo­wier­ny, a System 2 odpo­wia­da za powąt­pie­wa­nie i nie­wia­rę. Jednak System 2 cza­sa­mi jest zaję­ty, a czę­sto leni­wy.

Zrozumienie zda­nia musi­my roz­po­cząć od pró­by uwie­rze­nia w nie: musi­my naj­pierw wie­dzieć, co ozna­cza­ło­by dane poję­cie, gdy­by było praw­dzi­we. Dopiero póź­niej może­my zade­cy­do­wać, czy mu wie­rzyć, czy nie. Początkowa pró­ba uwie­rze­nia jest auto­ma­tycz­ną ope­ra­cją wyko­ny­wa­ną przez System 1.

Niedowierzanie to ope­ra­cja Systemu 2.

Operacje pamię­ci sko­ja­rze­nio­wej przy­czy­nia­ją się do ogól­nej skłon­no­ści do potwier­dza­nia. Jeśli zosta­nie­my zapy­ta­ni „Czy Sam jest przy­ja­ciel­ski?” przyj­dą nam na myśl inne przy­kła­dy zacho­wa­nia Sama niż gdy­by­śmy zosta­li zapy­ta­ni „Czy Sam jest nie­przy­ja­ciel­ski?”. Celowe poszu­ki­wa­nia mają­ce na celu potwier­dze­nie dowo­dów, zna­ne jako stra­te­gia pozy­tyw­ne­go testu to tak­że spo­sób, w jaki System 2 testu­je hipo­te­zę. Niezgodnie z zasa­da­mi filo­zo­fów nauki, któ­rzy radzą testo­wać hipo­te­zę poprzez pró­by jej oba­le­nia, ludzie (i dość czę­sto naukow­cy) poszu­ku­ją danych, któ­re mogą być zgod­ne z ich obec­ny­mi prze­ko­na­nia­mi. Skłonności Systemu 1 do potwier­dza­nia fawo­ry­zu­ją bez­kry­tycz­ną akcep­ta­cję suge­stii i wyol­brzy­mia­nie praw­do­po­do­bień­stwa eks­tre­mal­nych i nie­praw­do­po­dob­nych wyda­rzeń.

Definicja intu­icji według Herberta Simona: Specjalistyczna wie­dza w danej dzie­dzi­nie nie jest poje­dyn­czą umie­jęt­no­ścią, lecz raczej dużym zesta­wem mini-umie­jęt­no­ści.

Pewność, jaką ludzie obda­rza­ją swo­je prze­czu­cia, nie jest wia­ry­god­nym wykład­ni­kiem ich pra­wi­dło­wo­ści. Innymi sło­wy, nie ufaj niko­mu – włą­cza­jąc same­go sie­bie – kto mówi, jak bar­dzo powi­nie­neś zaufać jego oce­nie sytu­acji.

Od kiedy to opinie odzwierciedlają prawdziwą specjalistyczną wiedzę?

Przewidywaniom nie moż­na ufać, jeśli w sytu­acji nie ma sta­łych regu­lar­no­ści. Sytuacja na tyle regu­lar­na, by mogła być prze­wi­dy­wal­na i moż­li­wość pozna­nia regu­lar­no­ści poprzez dłu­go­trwa­łą prak­ty­kę. Gdy oba te warun­ki są speł­nio­ne, prze­wi­dy­wa­nia mogą być wyćwi­czo­ne.

Jeśli sytu­acja jest wystar­cza­ją­co regu­lar­na i jeśli oce­nia­ją­cy miał moż­li­wość pozna­nia tych regu­lar­no­ści, mecha­nizm sko­ja­rze­nio­wy roz­po­zna sytu­ację i wytwo­rzy szyb­kie i traf­ne prze­wi­dy­wa­nia i decy­zje. Możemy zaufać czy­jejś intu­icji, jeśli speł­nio­ne są te warun­ki.

Oceniając prze­wi­dy­wa­nia eks­per­tów zawsze powin­ni­śmy roz­wa­żyć, czy ist­nia­ła odpo­wied­nia moż­li­wość pozna­nia przez nie­go wska­zó­wek, nawet w nor­mal­nym śro­do­wi­sku.

Czy on napraw­dę wie­rzy, że śro­do­wi­sko star­tu­pów jest na tyle regu­lar­ne, by móc uza­sad­nić pro­gno­zy doty­czą­ce sta­wek pod­sta­wo­wych?”

Czy on napraw­dę miał moż­li­wość naucze­nia się? Jak szyb­ka i jak jasna była infor­ma­cja zwrot­na, któ­rą otrzy­mał w związ­ku ze swo­ją oce­ną sytu­acji?”

Odpowiednim spo­so­bem uzy­ski­wa­nia infor­ma­cji od gru­py nie jest roz­po­czę­cie otwar­tej dys­ku­sji lecz pouf­ne zebra­nie opi­nii każ­dej z osób.

POCHOPNE WNIOSKI


Sposób na zablo­ko­wa­nie błę­dów zapo­cząt­ko­wa­nych w Systemie 1 jest pro­sty:
roz­po­znaj sygna­ły wska­zu­ją­ce na to, że jesteś na poznaw­czym polu mino­wym, zwol­nij i poproś System 2 o wspar­cie.

Gdy widzi­my linie, któ­rych koń­ce wska­zu­ją róż­ne kie­run­ki, roz­po­zna­je­my sytu­ację jako taką, w któ­rej nie powin­ni­śmy ufać wra­że­niu ich dłu­go­ści. Niestety ta roz­sąd­na pro­ce­du­ra jest rzad­ko sto­so­wa­na wte­dy, gdy jest naj­bar­dziej potrzeb­na.

Jeśli cho­dzi o uni­ka­nie błę­dów, to orga­ni­za­cje są w tym lep­sze niż poje­dyn­cze oso­by, ponie­waż bez wąt­pie­nia myślą wol­niej i mają moż­li­wość narzu­ce­nia sto­so­wa­nia zor­ga­ni­zo­wa­nych pro­ce­dur. Organizacje mogą usta­no­wić i wpro­wa­dzić w życie wyko­rzy­sty­wa­nie przy­dat­nych list kon­tro­l­nych.

Jeśli pyta­nie jest trud­ne i nie ma umie­jęt­nych odpo­wie­dzi na nie, intu­icja wciąż ma swo­ją szan­sę: odpo­wiedź może przyjść do gło­wy szyb­ko – jed­nak nie jest to odpo­wiedź na począt­ko­we pyta­nie. Gdy sta­je­my przed trud­nym pyta­niem, czę­sto zamiast nie­go odpo­wia­da­my na prost­sze pyta­nie, zazwy­czaj nie zauwa­ża­jąc zamia­ny. Proste pyta­nie (Jak mi się to podo­ba?) słu­ży jako odpo­wiedź na dużo trud­niej­sze pyta­nie (Co o tym sądzę?).

System 1 bez wysił­ku two­rzy wra­że­nia i odczu­cia, któ­re są głów­nym źró­dłem bez­po­śred­nich prze­ko­nań i celo­wych wybo­rów Systemu 2.

Automatyczne ope­ra­cje Systemu 1 gene­ru­ją zaska­ku­ją­co zło­żo­ne wzor­ce idei, jed­nak tyl­ko wol­niej­szy System 2 może kon­stru­ować myśli w upo­rząd­ko­wa­nej serii kro­ków.

Gdy jeste­śmy zasko­cze­ni może­my poczuć przy­pływ świa­do­mej uwa­gi. System 2 akty­wu­je się, gdy wykry­te jest wyda­rze­nie, któ­re jest nie­zgod­ne z mode­lem świa­ta prze­cho­wy­wa­nym przez System 1.

Większość tego co my (albo nasz System 2) myśli­my i robi­my ma począ­tek w Systemie 1, gdy zaczy­na się robić trud­no, ale System 2 przej­mu­je dowo­dze­nie i zazwy­czaj ma ostat­nie sło­wo.

Stała czuj­ność nie koniecz­nie jest dobra, a z pew­no­ścią nie jest prak­tycz­na. Stałe powąt­pie­wa­nie w wła­sne myśle­nie było­by nie­moż­li­wie nużą­ce, a System 2 jest zde­cy­do­wa­nie za wol­ny i za mało wydaj­ny, by słu­żyć jako zamien­nik Systemu 1 przy podej­mo­wa­niu codzien­nych decy­zji. Najlepsze, co może­my zro­bić to kom­pro­mis: naucze­nie się roz­po­zna­wa­nia sytu­acji, w któ­rych praw­do­po­dob­ne są pomył­ki i pró­by unik­nię­cia znacz­nych błę­dów.

Wszystko, co zaj­mu­je pamięć robo­czą ogra­ni­cza zdol­ność myśle­nia.

W bada­niu wybra­no pyta­nia testo­we, ponie­waż zachę­ca­ły one do intu­icyj­nych odpo­wie­dzi, któ­re są zarów­no pocią­ga­ją­ce, jak i nie­pra­wi­dło­we:

Studenci, któ­rzy zdo­by­li bar­dzo małą ilość punk­tów na tym teście mie­li sła­bą funk­cję nad­zor­czą Systemu 2 i byli skłon­ni odpo­wia­dać zgod­nie z pierw­szym pomy­słem, któ­ry przy­cho­dził im do gło­wy i nie chcie­li poświę­cać potrzeb­ne­go wysił­ku, by spraw­dzić swo­je prze­czu­cia.

Osoby, któ­re w zagad­kach bez­kry­tycz­nie słu­cha­ją swo­jej intu­icji, są tak­że skłon­ne do akcep­to­wa­nia innych suge­stii Systemu 1. W szcze­gól­no­ści są one impul­syw­ne, nie­cier­pli­we i łase na otrzy­my­wa­nie natych­mia­sto­we­go wyna­gro­dze­nia.

Dlaczego nie­któ­rzy ludzie są bar­dziej podat­ni na popeł­nia­nie błę­dów w oce­nie? Stanovich opu­bli­ko­wał swo­je wnio­ski w książ­ce zaty­tu­ło­wa­nej „Rationality and the Reflective Mind” [Racjonalność i reflek­syj­ny umysł].

Powierzchowne lub „leni­we” myśle­nie to wada reflek­syj­ne­go umy­słu lub poraż­ka racjo­nal­no­ści.

Racjonalność powin­no się odróż­nić od inte­li­gen­cji.

Gdy infor­ma­cji jest nie­wie­le, co zda­rza się czę­sto, System 1 ope­ru­je jak maszy­na do wycią­ga­nia pochop­nych wnio­sków. Nie zaczy­na­my od pyta­nia: „Co muszę wie­dzieć zanim wydam opi­nię na temat jako­ści czy­je­goś kie­row­nic­twa?”, System 1 musi pra­co­wać sam od pierw­sze­go przy­miot­ni­ka.

Połączenie szu­ka­ją­ce­go związ­ków Systemu 1 w leni­wym Systemem 2 suge­ru­je, że System 2 będzie popie­rał intu­icyj­ne prze­ko­na­nia, któ­re dobrze odzwier­cie­dla­ją wra­że­nia wywo­ły­wa­ne przez System 1.

Na pod­sta­wie krót­kiej eks­po­zy­cji i bez żad­ne­go kon­tek­stu poli­tycz­ne­go: w 70% przy­pad­ków wybo­rów sena­to­rów, kon­gres­me­nów i guber­na­to­rów zwy­cięz­cą zosta­wał kan­dy­dat, któ­re­go twarz uzy­ska­ła naj­wyż­szą oce­nę pod wzglę­dem kom­pe­ten­cji.

Istotnym aspek­tem życia umy­sło­we­go jest fakt, że rzad­ko jeste­śmy zasko­cze­ni. Mamy prze­czu­cia i opi­nie doty­czą­ce nie­mal wszyst­kie­go, co spo­ty­ka­my. Często zna­my odpo­wie­dzi na pyta­nia, któ­re nie do koń­ca rozu­mie­my, opar­te na dowo­dach, któ­rych nie potra­fi­my wytłu­ma­czyć ani obro­nić.

Jeśli szyb­ko nie znaj­dzie­my satys­fak­cjo­nu­ją­cej odpo­wie­dzi na trud­ne pyta­nie, System 1 znaj­dzie powią­za­ne z nim łatwiej­sze pyta­nie i odpo­wie na nie.

Gdyby bada­ni mie­li nie­okre­ślo­ny czas i gdy­by powie­dzia­no im, by kie­ro­wa­li się logi­ką i nie odpo­wia­da­li, dopó­ki nie będą pew­ni odpo­wie­dzi, z pew­no­ścią więk­szość z nich unik­nę­ła­by błę­du koniunk­cji. Niemniej jed­nak ich urlop nie zale­żał od pra­wi­dło­wej odpo­wie­dzi; poświę­ci­li jej bar­dzo mało cza­su i odpo­wia­da­li chęt­nie, jak gdy­by byli tyl­ko „zapy­ta­ni o opi­nię”. Lenistwo Systemu 2 to waż­ny życio­wy fakt.

Kierowanie się prze­czu­cia­mi jest bar­dziej natu­ral­ne i w pewien spo­sób przy­jem­niej­sze niż dzia­ła­nie nie­zgod­nie z nimi.

Nie może­my nic pora­dzić na to, że gdy mamy ogra­ni­czo­ne infor­ma­cje, trak­tu­je­my je, jak­by było to już wszyst­ko, co moż­na wie­dzieć na dany temat. Tworzymy naj­lep­szą moż­li­wą histo­rię z dostęp­nych nam infor­ma­cji i jeśli jest to dobra histo­ria, wie­rzy­my w nią. Paradoksalnie łatwiej jest stwo­rzyć spój­ną histo­rię, gdy wie­my nie­wie­le, gdy jest mniej kawał­ków, któ­re pasu­ją do ukła­dan­ki. Pocieszające prze­ko­na­nie, że świat ma sens opar­te jest na bez­piecz­nych pod­sta­wach: nie­mal nie­ogra­ni­czo­nej zdol­no­ści do igno­ro­wa­nia naszej igno­ran­cji.

Słabe dowo­dy mogą zło­żyć się na bar­dzo dobrą histo­rię.

Dla nie­któ­rych z nas naj­waż­niej­sze prze­ko­na­nia nie mają żad­nych dowo­dów, poza tymi, że ludzie, któ­rych kocha­my i któ­rym ufa­my w nie wie­rzą.

Iluzje poznaw­cze mogą być bar­dziej upar­te niż ilu­zje wzro­ko­we. To, cze­go się dowie­dzie­li­śmy o ilu­zji Mülle­ra-Lyera nie zmie­nia tego, jak widzi­my przed­sta­wio­ne na niej linie.

Intuicja zwięk­sza war­tość, ale tyl­ko po zdy­scy­pli­no­wa­nym zebra­niu obiek­tyw­nych infor­ma­cji i zdy­scy­pli­no­wa­nym oddzie­le­niu odręb­nych cech. Nie ufaj intu­icyj­nym oce­nom tak po pro­stu – bez wzglę­du na to, czy są to oce­ny Twoje czy innych – z dru­giej stro­ny jed­nak, nie lek­ce­waż ich.



STATYSTYKI

Ludzie są skłon­ni nie­pra­wi­dło­wo sto­so­wać zwy­kły spo­sób myśle­nia w sytu­acjach, któ­re wyma­ga­ją rozu­mo­wa­nia sta­ty­stycz­ne­go. Myślenie sta­ty­stycz­ne zakła­da wycią­ga­nie wnio­sków doty­czą­cych indy­wi­du­al­nych przy­pad­ków na pod­sta­wie cech kate­go­rii i grup. Niestety System 1 nie ma zdol­no­ści tego rodza­ju rozu­mo­wa­nia; System 2 może nauczyć się myśle­nia sta­ty­stycz­ne­go, jed­nak nie­wie­lu ludzi prze­cho­dzi nie­zbęd­ne szko­le­nie.

Dwie bar­dzo cier­pli­we oso­by wycią­ga­ją na zmia­nę kule z tej samej urny. Jack wycią­ga za każ­dym razem 4 kule, Jill wycią­ga 7 kul. Każdy z nich zapi­su­je przy­pad­ki, w któ­rych zaob­ser­wu­ją homo­ge­nicz­ną prób­kę – same bia­łe lub same czer­wo­ne kule. Jeśli będą powta­rzać pró­by wystar­cza­ją­co dłu­go, Jack zaob­ser­wu­je, że takie eks­tre­mal­ne wyni­ki tra­fia­ją mu się czę­ściej niż Jill – mniej wię­cej 8 razy czę­ściej (ocze­ki­wa­ne wyni­ki pro­cen­to­we to 12,5% i 1,56%). Nie jest to zwią­zek przy­czy­no­wo-skut­ko­wy lecz fakt mate­ma­tycz­ny: prób­ki 4 kul przy­no­szą eks­tre­mal­ne wyni­ki czę­ściej niż prób­ki 7 kul. Teraz wyobraź­my sobie lud­ność Stanów Zjednoczonych jako kule w gigan­tycz­nej urnie. Niektóre kule są ozna­czo­ne lite­ra­mi RN, jak rak nerek. Wyciągamy prób­ki i zalud­nia­my za ich pomo­cą każ­de hrab­stwo. Próbki z obsza­rów wiej­skich są mniej­sze niż inne. Tak jak w przy­pad­ku gry Jacka i Jill, eks­tre­mal­ne wyni­ki (bar­dzo wyso­ki i/lub bar­dzo niski odse­tek cho­rych na raka) naj­czę­ściej znaj­du­je się w sła­bo zalud­nio­nych hrab­stwach. To wszyst­ko, co moż­na powie­dzieć na ten temat.

Ludzie powin­ni podejrz­li­wie trak­to­wać prze­czu­cia doty­czą­ce sta­ty­styk i tak czę­sto, jak to moż­li­we zastę­po­wać je prze­czu­cia­mi wyni­ka­ją­cy­mi z obli­czeń.

Jesteśmy skłon­ni do wyol­brzy­mia­nia spój­no­ści i kon­se­kwent­no­ści tego, co widzi­my. Wyolbrzymiona wia­ra bada­czy w to, cze­go moż­na dowie­dzieć się z nie­wie­lu obser­wa­cji jest bli­sko zwią­za­na z efek­tem halo, czę­stym wra­że­niem, że zna­my i rozu­mie­my oso­bę, o któ­rej w rze­czy­wi­sto­ści wie­my bar­dzo nie­wie­le.

Machina sko­ja­rze­nio­wa szu­ka przy­czyn. Trudność ze sta­ty­stycz­ny­mi regu­lar­no­ścia­mi pole­ga na tym, że wyma­ga­ją one inne­go podej­ścia. Zamiast sku­piać się na tym, jaka była przy­czy­na dane­go wyda­rze­nia, sta­ty­stycz­ny punkt widze­nia porów­nu­je je do tego, co mogło­by się wyda­rzyć zamiast nie­go. Nic szcze­gól­ne­go nie spra­wi­ło, że sta­ło się to tak, a nie ina­czej – była to jed­na szan­sa wybra­na spo­śród innych moż­li­wo­ści. Nasze szcze­gól­ne upodo­ba­nie do zwy­kłe­go myśle­nia nara­ża nas na poważ­ne błę­dy w oce­nie loso­wo­ści napraw­dę loso­wych wyda­rzeń.

Podstawowe ogra­ni­cze­nie umy­słu w przy­pad­ku małe­go ryzy­ka: albo cał­kiem je igno­ru­je­my albo przy­pi­su­je­my mu zbyt dużą wagę – nic pomię­dzy. Mamy skłon­ność do przy­pi­sy­wa­nia zbyt dużej wagi małe­mu ryzy­ku i może­my ponieść wyż­sze kosz­ty niż byśmy się spo­dzie­wa­li, by je cał­ko­wi­cie wyeli­mi­no­wać.

Gdy nie­praw­do­po­dob­ne wyda­rze­nie sta­je się cen­trum uwa­gi, przy­pi­su­je­my mu więk­szą wagę niż suge­ru­je jego praw­do­po­do­bień­stwo.

Pomniejszanie lub łago­dze­nie ryzy­ka nie ma sen­su; by wyeli­mi­no­wać nie­po­kój, praw­do­po­do­bień­stwo musi być zmniej­szo­ne do zera.

Ludzie prze­ce­nia­ją praw­do­po­do­bień­stwo wystą­pie­nia mało praw­do­po­dob­nych wyda­rzeń. Ludzie przy­pi­su­ją zbyt dużą wagę nie­praw­do­po­dob­nym wyda­rze­niom przy podej­mo­wa­niu decy­zji.

Jakie jest praw­do­po­do­bień­stwo, że uro­dzo­ne w pobli­skim szpi­ta­lu dziec­ko będzie wypi­sa­ne do domu w cią­gu trzech dni? Zostaliście popro­sze­ni o osza­co­wa­nie praw­do­po­do­bień­stwa tego, że dziec­ko wró­ci do domu, ale nie­mal na pew­no sku­pi­li­ście się na wyda­rze­niach, któ­re mogą spo­wo­do­wać, że dziec­ko nie będzie wypi­sa­ne do domu w ter­mi­nie. Nasz umysł ma zdol­ność spon­ta­nicz­ne­go sku­pia­nia się na tym, co jest dziw­ne, inne lub nie­zwy­kłe.

Skuteczna reali­za­cja pla­nu jest kon­kret­na i łatwa do wyobra­że­nia sobie, gdy pró­bu­je­my prze­wi­dzieć wynik pro­jek­tu. W prze­ci­wień­stwie do poraż­ki, któ­ra jest roz­pro­szo­na, ponie­waż ist­nie­je nie­zli­czo­na ilość rze­czy, któ­re mogą się nie udać. Przedsiębiorcy i inwe­sto­rzy, któ­rzy sza­cu­ją swo­je per­spek­ty­wy, skłon­ni są do prze­ce­nia­nia swo­ich szans i przy­pi­sy­wa­nia swo­im oce­nom zbyt dużej wagi.

Decyzja mają­ca 90% szan­se mia­ła war­tość 71,2, a decy­zja mają­ca 10% szan­se mia­ła war­tość 18,6.

Ocena gier hazar­do­wych była bar­dziej zależ­na od praw­do­po­do­bień­stwa, gdy (zmy­ślo­ne) wyni­ki były emo­cja­mi, niż gdy wyni­ki były zyska­mi lub stra­ta­mi gotów­ki.

Strach przed nad­cho­dzą­cym pora­że­niem elek­trycz­nym zasad­ni­czo nie kore­lo­wał z praw­do­po­do­bień­stwem bycia pora­żo­nym. Sama moż­li­wość pora­że­nia uru­cha­mia­ła w peł­ni roz­wi­nię­tą reak­cję stra­chu.

Urna A zawie­ra 10 kulek, z któ­rych 1 jest czer­wo­na. 
Urna B zawie­ra 100 kulek, z któ­rych 8 jest czer­wo­nych. 
30-40% stu­den­tów wybra­ło urnę z więk­szą licz­bą wygry­wa­ją­cych kulek niż tę, któ­ra zapew­nia­ła więk­sze szan­se wygra­nej. Jeśli nasza uwa­ga sku­pia się na wygry­wa­ją­cych kul­kach, nie oce­nia­my z rów­ną dokład­no­ścią licz­by kulek nie­wy­gry­wa­ją­cych. Żywe obra­zo­wa­nie spra­wia, że zanie­dbu­je­my mia­now­nik.

Wydarzeniom o niskim praw­do­po­do­bień­stwie przy­pi­su­je się więk­szą wagę, gdy opi­sy­wa­ne są za pomo­cą czę­sto­tli­wo­ści względ­nych (ile) zamiast okre­śla­nia w bar­dziej abs­trak­cyj­ny spo­sób za pomo­cą „szans”, „ryzy­ka” lub „praw­do­po­do­bień­stwa” (jak bar­dzo praw­do­po­dob­ne). Jak już widzie­li­śmy, System 1 dużo lepiej radzi sobie z indy­wi­du­al­ny­mi przy­pad­ka­mi niż z kate­go­ria­mi.

Choroba, któ­ra zabi­ja 1 286 osób z 10 000” była oce­nio­na jako bar­dziej nie­bez­piecz­na niż cho­ro­ba, któ­ra „zabi­ja 24,4 ze 100”.



TOROWANIE/EFEKT SKUPIENIA


Nasze dzia­ła­nia i emo­cje mogą być toro­wa­ne przez wyda­rze­nia,
któ­rych nie jeste­śmy nawet świa­do­mi.

Częste upo­mi­na­nie, żeby „zacho­wy­wać się spo­koj­nie i uprzej­mie bez wzglę­du na to, jak się czu­jesz” to bar­dzo dobra rada: jest bar­dzo praw­do­po­dob­ne, że dzię­ki temu fak­tycz­nie poczu­je­my się i uprzej­mi.

Ludzie, któ­rzy są toro­wa­ni przez pie­nią­dze sta­ją się bar­dziej nie­za­leż­ni, niż­by byli bez tego sko­ja­rze­nio­we­go bodź­ca. Niemal dwa razy dłu­żej sta­ra­li się oni roz­wią­zać bar­dzo trud­ny pro­blem zanim popro­si­li eks­pe­ry­men­ta­to­ra o pomoc – wyraź­ny dowód na zwięk­szo­ne zaufa­nie do samych sie­bie. Ludzie toro­wa­ni przez pie­nią­dze są tak­że bar­dziej samo­lub­ni: bar­dzo nie­chęt­nie poświę­ca­ją czas na pomoc inne­mu stu­den­to­wi, któ­ry uda­wał, że nie rozu­mie zada­nia eks­pe­ry­men­tal­ne­go. Gdy eks­pe­ry­men­ta­tor nie­zdar­nie upu­ścił na zie­mię garść ołów­ków, uczest­ni­cy myślą­cy o pie­nią­dzach (nie­świa­do­mie) pod­nie­śli mniej ołów­ków.

Studenci toro­wa­ni przez pie­nią­dze wole­li rów­nież być sami. Ogólnie bada­nia te wyka­za­ły, że idea pie­nię­dzy toru­je indy­wi­du­alizm: nie­chęć do zaan­ga­żo­wa­nia z inny­mi, do bycia zależ­nym od innych lub do zaak­cep­to­wa­nia wyma­gań innych. Te zna­ko­mi­te bada­nia prze­pro­wa­dzi­ła psy­cho­log Kathleen Vohs.

Życie w kul­tu­rze przy­po­mi­na­ją­cej nam o pie­nią­dzach może kształ­to­wać nasze zacho­wa­nie i nasta­wie­nie w spo­sób, o któ­rym nie wie­my, a z któ­re­go może­my nie być dum­ni. Niektóre kul­tu­ry czę­sto przy­po­mi­na­ją o sza­cun­ku, inne sta­le przy­po­mi­na­ją swo­im człon­kom o Bogu, a inne toru­ją posłusz­ność za pomo­cą dużych podo­bizn Drogiego Przywódcy.

Przypominanie ludziom o moral­no­ści zwięk­sza pociąg do auto­ry­tar­nych idei, któ­re mogą pod­no­sić na duchu w sytu­acji panicz­ne­go stra­chu przed śmier­cią.

Poczucie spla­mio­nej duszy zda­je się wywo­ły­wać pra­gnie­nie oczysz­cze­nia cia­ła.

Niezawodnym spo­so­bem spra­wie­nia, by ludzie uwie­rzy­li w nie­praw­dę jest czę­ste powta­rza­nie, ponie­waż zna­jo­mość nie­ła­two jest odróż­nić od praw­dzi­wo­ści.

Słowa, któ­re poka­zy­wa­no czę­ściej były oce­nia­ne dużo przy­chyl­niej niż sło­wa, któ­re poka­zy­wa­no tyl­ko raz lub dwa razy.

Fakt bio­lo­gicz­ny: orga­nizm powi­nien reago­wać ostroż­nie na nowy bodziec, wyco­fa­niem się i stra­chem.

Jeżeli po powta­rza­ją­cej się eks­po­zy­cji na bodziec nie nastę­pu­je nic złe­go, bodziec ten sta­je się w koń­cu sygna­łem bez­pie­czeń­stwa.

Ocena ryzy­ka zale­ży od wybo­ru środ­ków – z oczy­wi­stą moż­li­wo­ścią, że wybór może być kie­ro­wa­ny pre­fe­ro­wa­niem jed­ne­go lub dru­gie­go rezul­ta­tu. Wniosek z tego, że „okre­śle­nie ryzy­ka jest więc spra­wo­wa­niem wła­dzy”.

HEURYSTYKA DOSTĘPNOŚCI


Doświadczenie zna­jo­mo­ści posia­da pro­stą, ale potęż­ną cechę „prze­szło­ści”, któ­ra zda­je się wska­zy­wać na, że dane doświad­cze­nie jest bez­po­śred­nim odzwier­cie­dle­niem wcze­śniej­szych doświad­czeń. 
- Ta cecha prze­szło­ści jest ilu­zją.

Nazwa, któ­rą widzie­li­śmy wcze­śniej będzie wyglą­da­ła zna­jo­mo, gdy ją zoba­czy­my, ponie­waż będzie­my widzieć ją wyraź­niej. Słowa, któ­re widzie­li­śmy wcze­śniej będzie nam łatwiej zoba­czyć ponow­nie – może­my je roz­po­znać łatwiej niż inne sło­wa, gdy poka­zy­wa­ne są na krót­ko lub gdy są zagłu­sza­ne przez hałas i prze­czy­ta­my je szyb­ciej (o kil­ka set­nych sekun­dy) niż inne sło­wa. Krótko mówiąc, doświad­cza­my więk­szej łatwo­ści poznaw­czej w postrze­ga­niu sło­wa, któ­re widzie­li­śmy wcze­śniej i to wła­śnie poczu­cie łatwo­ści daje wra­że­nie zna­jo­mo­ści.

Informacja, któ­ra nie jest odzy­ski­wa­na z pamię­ci (nawet nie­świa­do­mie) mogła­by rów­nie dobrze nie ist­nieć. System 1 jest dosko­na­ły w kon­stru­owa­niu naj­lep­szych moż­li­wych histo­rii, któ­re zawie­ra­ją nie­daw­no akty­wo­wa­ne idee, ale nie uwzględ­nia (nie może uwzględ­nić) infor­ma­cji, któ­rych nie posia­da. Miarą suk­ce­su Systemu 1 jest spój­ność histo­rii, któ­rą uda­je mu się stwo­rzyć.

Heurystyka dostęp­no­ści, tak jak inne heu­ry­sty­ki osą­du, pod­sta­wia jed­no pyta­nie za inne: chce­my osza­co­wać roz­miar kate­go­rii lub czę­sto­tli­wość wystę­po­wa­nia dane­go wyda­rze­nia, ale rela­cjo­nu­je­my łatwość, z jaką przy­kła­dy przy­cho­dzą nam do gło­wy.

Wykonując pro­stą pro­ce­du­rę może­my odkryć jak heu­ry­sty­ka pro­wa­dzi do błę­dów: wymień inne czyn­ni­ki niż czę­sto­tli­wość, któ­re uła­twia­ją wymy­śle­nie przy­kła­dów. Każdy z czyn­ni­ków na liście będzie poten­cjal­nym źró­dłem błę­dów.

Ludzie są mniej pew­ni swo­je­go wybo­ru, gdy są pro­sze­ni o wymie­nie­nie więk­szej ilo­ści argu­men­tów wspie­ra­ją­cych wybór.

Studenci, któ­rzy wymie­ni­li wię­cej spo­so­bów na ulep­sze­nie zajęć oce­ni­li je wyżej!

Śmierć w wypad­ku okre­ślo­no jako 300 razy bar­dziej praw­do­po­dob­ną niż śmierć z powo­du cukrzy­cy, jed­nak rze­czy­wi­ste pro­por­cje to 1:4. Wniosek jest pro­sty: sza­co­wa­ne przy­czy­ny śmier­ci są wypa­cza­ne przez rela­cje mediów. Sprawozdania mediów same w sobie skła­nia­ją się bar­dziej ku tema­tom nowym i przej­mu­ją­cym.

Łatwość, z jaką idee róż­nych ryzy­kow­nych sytu­acji przy­cho­dzą nam na myśl i reak­cja emo­cjo­nal­na na nie są nie­ro­ze­rwal­nie ze sobą zwią­za­ne. Przerażające myśli i wizje zja­wia­ją się ze szcze­gól­ną łatwo­ścią, a myśli o zagro­że­niu, któ­re są płyn­ne i żywe pogłę­bia­ją strach.

Efekt sku­pie­nia. Pojawia się, gdy ludzie zasta­na­wia­ją się nad kon­kret­ną war­to­ścią nie­wia­do­mej przed jej osza­co­wa­niem. To, co się dzie­je to jeden z naj­bar­dziej wia­ry­god­nych i solid­nych wyni­ków psy­cho­lo­gii eks­pe­ry­men­tal­nej: sza­co­wa­na war­tość jest bli­ska roz­wa­ża­nej wcze­śniej licz­bie.

Ten sam dom będzie wyda­wał się nam bar­dziej cen­ny, jeśli jego cena kata­lo­go­wa jest wyso­ka, a nie niska, nawet jeśli posta­no­wi­my nie dać się zwieść tej licz­bie.

Jakakolwiek licz­ba, któ­rą będzie­my mie­li roz­wa­żyć jako moż­li­we roz­wią­za­nie pro­ble­mu sza­cun­ko­we­go, wywo­ła efekt sku­pie­nia.

W nie­któ­re dni tablicz­ka na pół­ce infor­mo­wa­ła o limi­cie 12 puszek na oso­bę. W innych dniach tablicz­ka gło­si­ła: brak limi­tu na oso­bę. Klienci zaku­pi­li śred­nio 7 puszek, gdy obo­wią­zy­wał limit, a dwa razy tyle, gdy limit znie­sio­no. Efekt sku­pie­nia to nie jedy­ne wyja­śnie­nie. Racjonowanie pro­duk­tów suge­ru­je, że wprost zni­ka­ją one z półek, a kupu­ją­cy powin­ni czuć pew­ne­go rodza­ju palą­cą potrze­bę zro­bie­nia zapa­sów.

STEREOTYPY


Stereotypy to stwier­dze­nia doty­czą­ce gru­py, któ­re są (przy­naj­mniej tym­cza­so­wo) akcep­to­wa­ne jako fak­ty doty­czą­ce każ­de­go z jej człon­ków.
Oto dwa przy­kła­dy: Większość absol­wen­tów tej szko­ły w cen­trum mia­sta idzie póź­niej na stu­dia. We Francji powszech­ne jest zain­te­re­so­wa­nie kolar­stwem.

Przypomnimy sobie o tych fak­tach, gdy będzie­my myśleć o praw­do­po­do­bień­stwie, że kon­kret­ny absol­went szko­ły pój­dzie na stu­dia albo gdy będzie­my zasta­na­wiać się, czy pod­jąć temat Tour de France w roz­mo­wie z pozna­nym wła­śnie Francuzem. Stereotyp to brzyd­kie sło­wo w naszej kul­tu­rze, jed­nak ja uży­wam go w zna­cze­niu neu­tral­nym. Jedna z pod­sta­wo­wych cech Systemu 1 to fakt, że przed­sta­wia on kate­go­rie jako nor­my i pro­to­ty­po­we przy­kła­dy.

W deli­kat­nych sytu­acjach spo­łecz­nych nie chce­my wycią­gać moż­li­wie pochop­nych wnio­sków na temat oso­by ze sta­ty­styk gru­py. Uważamy, że moral­nie pożą­da­ne jest trak­to­wa­nie śred­nich wyni­ków jako fak­tów sta­ty­stycz­nych na temat gru­py, a nie domnie­ma­nych fak­tów doty­czą­cych poszcze­gól­nych osób. Inny sło­wy: odrzu­ca­my zwy­kłe śred­nie wyni­ki. Normy spo­łecz­ne prze­ciw­ne two­rze­niu ste­reo­ty­pów, łącz­nie z pro­te­sta­mi prze­ciw pro­fi­lo­wa­niu, mia­ły pozy­tyw­ny wpływ na two­rze­nie bar­dziej cywi­li­zo­wa­nej i rów­nej spo­łecz­no­ści. Dobrze jed­nak pamię­tać, że igno­ro­wa­nie słusz­nych ste­reo­ty­pów nie­uchron­nie skut­ku­je nie­opty­mal­ny­mi oce­na­mi. Opór przed ste­reo­ty­pa­mi to god­na pochwa­ły posta­wa moral­na, ale błęd­ne jest uprosz­czo­ne zało­że­nie, że opór nie nie­sie ze sobą żad­nych kosz­tów. Koszty war­to ponieść, by uzy­skać lep­sze spo­łe­czeń­stwo, jed­nak zaprze­cza­nie temu, że kosz­ty ist­nie­ją, uspa­ka­ja­ją­ce duszę i popraw­ne poli­tycz­nie, nie jest moż­li­we do nauko­wej obro­ny.

POWRÓT DO ŚREDNIEJ


Gdy mamy wąt­pli­wo­ści doty­czą­ce jako­ści dowo­dów:

Niech nasza oce­na praw­do­po­do­bień­stwa będzie bli­ska war­to­ści bazo­wej.

Jak zdy­scy­pli­no­wać intu­icję:
Nie powin­ni­śmy pozwa­lać sobie na wie­rze­nie we wszyst­ko, co przyj­dzie nam do gło­wy. To, w co wie­rzy­my, by było uży­tecz­ne, musi być ogra­ni­czo­ne logi­ką praw­do­po­do­bień­stwa.

Wartość bazo­wa ma zna­cze­nie, nawet jeśli mamy do dys­po­zy­cji infor­ma­cje doty­czą­ce spra­wy. Intuicyjne wra­że­nia doty­czą­ce moż­li­wo­ści dia­gno­zo­wa­nia na pod­sta­wie dostęp­nych danych są czę­sto wyol­brzy­mia­ne.

Połączenie zasa­dy WYSIATI (What you see is all the­re is, czy­li to, co widzisz, to wszyst­ko, co ist­nie­je) i spój­ność sko­ja­rze­nio­wa zazwy­czaj spra­wia­ją, że wie­rzy­my w histo­rie, któ­re sami sobie wymy­śli­my.

Skup się w swo­jej oce­nie praw­do­po­do­bień­stwa wyni­ku na wia­ry­god­nej war­to­ści bazo­wej. Kwestionuj moż­li­wo­ści dia­gno­zo­wa­nia z dostęp­nych Ci infor­ma­cji.

Ten star­tup wyglą­da, jak­by nie mógł zawieść, ale war­tość bazo­wa suk­ce­su w tej bran­ży jest nie­zmier­nie niska. Skąd mogę wie­dzieć, że ten przy­pa­dek jest inny?”

Oni wciąż popeł­nia­ją ten sam błąd: prze­wi­du­ją rzad­kie wyda­rze­nia ze sła­bych dowo­dów. Kiedy dowo­dy są sła­be, trze­ba trzy­mać się war­to­ści pod­sta­wo­wych.”

Ważna zasa­da ćwi­cze­nia umie­jęt­no­ści: nagro­dy za lep­szą wydaj­ność dzia­ła­ją lepiej niż kary za błę­dy.

Istotny fakt doty­czą­cy ludz­kiej natu­ry: infor­ma­cje zwrot­ne, któ­re otrzy­mu­je­my od życia są prze­wrot­ne. Ponieważ zazwy­czaj jeste­śmy mili dla ludzi, gdy nas zado­wa­la­ją i zło­śli­wi, gdy tego nie robią, sta­ty­stycz­nie rzecz bio­rąc, jeste­śmy kara­ni za bycie miły­mi i nagra­dza­ni za bycie zło­śli­wy­mi.

Klątwa „Sports Illustrated” – twier­dze­nie, że spor­to­wiec, któ­re­go zdję­cie uka­że się na okład­ce maga­zy­nu jest ska­za­ny na kiep­ski następ­ny sezon. Jako wyja­śnie­nie czę­sto poda­je się zbyt dużą pew­ność sie­bie i pre­sję, by spro­stać wyso­kim wyma­ga­niom. Jednak jest też prost­szy powód klą­twy: spor­to­wiec, któ­ry dostał się na okład­kę „Sports Illustrated” musiał mieć wyjąt­ko­wo dobre wyni­ki w poprzed­nim sezo­nie i praw­do­po­dob­nie tro­chę szczę­ścia – a szczę­ście jest kapry­śne.

Leczenie dzie­ci z depre­sją napo­ja­mi ener­ge­tycz­ny­mi powo­do­wa­ło zna­czą­cą popra­wę ich sta­nu. Stan dzie­ci popra­wiał się rów­nież, gdy przez jakiś czas sta­ły na gło­wie lub przy­tu­la­ły kota przez dwa­dzie­ścia minut. Większość ludzi czy­ta­ją­cych takie infor­ma­cje auto­ma­tycz­nie wycią­gnę­ło­by wnio­sek, że napo­je ener­ge­tycz­ne czy przy­tu­la­nie kota spo­wo­do­wa­ły polep­sze­nie ich sta­nu, jed­nak taki wnio­sek jest zupeł­nie nie­uspra­wie­dli­wio­ny. Dzieci z depre­sją to skraj­na gru­pa, są bar­dziej przy­gnę­bio­ne niż inne dzie­ci – a skraj­ne gru­py po jakimś cza­sie powra­ca­ją do śred­niej. Korelacja pomię­dzy wyni­ka­mi depre­sji przy kolej­nych testach jest nie­do­sko­na­ła, więc będzie mieć miej­sce powrót do śred­niej: dzie­ci z depre­sją z cza­sem poczu­ją się lepiej, nawet jeśli nie będą przy­tu­lać kotów i pić Red Bulla. Żeby wycią­gnąć wnio­sek, że tera­pia napo­jem ener­ge­tycz­nym – lub jaka­kol­wiek inna tera­pia – jest sku­tecz­na, musi­my porów­nać gru­pę pacjen­tów uczest­ni­czą­cych w lecze­niu z „gru­pą kon­tro­l­ną”, któ­ra nie jest leczo­na (albo lepiej: otrzy­mu­je pla­ce­bo). Grupa kon­tro­l­na powin­na uzy­ski­wać lep­sze wyni­ki tyl­ko przez powrót do śred­niej, a celem eks­pe­ry­men­tu jest usta­le­nie, czy stan leczo­nych pacjen­tów polep­sza się bar­dziej niż moż­na to wyja­śnić za pomo­cą zja­wi­ska powro­tu do śred­niej.

Mówi, że doświad­cze­nie nauczy­ło ją, że kry­ty­ka jest sku­tecz­niej­sza niż pochwa­ła. Nie rozu­mie, że dzie­je się tak z powo­du powro­tu do śred­niej.”

Być może jego dru­gi wywiad był mniej impo­nu­ją­cy niż pierw­szy, ponie­waż bał się nas zawieść, ale bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest to, że jego pierw­szy wywiad by nie­zwy­kle dobry.”

Podstawowym prze­sła­niem książ­ki „Built to Last” i innych podob­nych ksią­żek jest to, że dobre dzia­ła­nia mana­ger­skie moż­na roz­po­znać, a dobre dzia­ła­nia są wyna­gra­dza­ne dobry­mi wyni­ka­mi. Oba te stwier­dze­nia są prze­sa­dzo­ne. Porównywanie firm, któ­re osią­gnę­ły więk­szy lub mniej­szy suk­ces to w dużym stop­niu porów­ny­wa­nie firm, któ­re mia­ły więk­sze lub mniej­sze szczę­ście. Wiedząc, jak waż­ne jest szczę­ście powin­ni­śmy być szcze­gól­nie podejrz­li­wi, gdy z porów­ny­wa­nia firm, któ­re osią­gnę­ły więk­szy lub mniej­szy suk­ces wyni­ka kon­se­kwent­na zależ­ność. Z powo­du loso­wo­ści regu­lar­ne wzo­ry mogą być tyl­ko mira­ża­mi.

Różnica w zyskow­no­ści i sto­pach zwro­tu z akcji pomię­dzy wybit­ny­mi fir­ma­mi i tymi, któ­re osią­gnę­ły mniej­szy suk­ces, ana­li­zo­wa­na w książ­ce „Built to Last”, śred­nio zmniej­szy­ła się nie­mal do zera w okre­sie, któ­ry nastą­pił po bada­niu.

Badanie „Najbardziej podzi­wia­nych firm” według maga­zy­nu Fortune poka­zu­je, że w cią­gu dwu­dzie­stu lat fir­my z naj­gor­szy­mi oce­na­mi osią­gnę­ły dużo wyż­sze sto­py zwro­tu niż naj­bar­dziej podzi­wia­ne fir­my.

Średnia róż­ni­ca musi się zmniej­szać, ponie­waż róż­ni­ca począt­ko­wa była spo­wo­do­wa­na w dużej mie­rze szczę­ściem, któ­re przy­czy­ni­ło się zarów­no do suk­ce­su naj­lep­szych firm, jak i kiep­skich wyni­ków resz­ty. Spotkaliśmy się już z takim sta­ty­stycz­nym zja­wi­skiem: powrót do śred­niej.

PRZEWIDYWANIA


Chcemy tego, co rze­ko­mo nas uszczę­śli­wi
– jest to zły wybór, wyni­ka­ją­cy z błę­dów emo­cjo­nal­nych prze­wi­dy­wań.

Wyeliminowanie ze źró­dła infor­ma­cji ele­men­tów zbęd­nych to zawsze dobry pomysł. Magia reduk­cji błę­dów dzia­ła dobrze tyl­ko wte­dy, gdy obser­wa­cje są nie­za­leż­ne od sie­bie, a błę­dy nie­zwią­za­ne ze sobą. Jeśli obser­wa­to­rzy popeł­nia­ją ten sam błąd, połą­cze­nie ich opi­nii nie zre­du­ku­je ich. Pozwalając obser­wa­to­rom wpły­wać na sie­bie nawza­jem sku­tecz­nie zmniej­sza­my roz­miar prób­ki, a wraz z nim pre­cy­zję osza­co­wań gru­py. By uzy­skać naj­bar­dziej przy­dat­ne infor­ma­cje z róż­nych źró­deł, zawsze powin­ni­śmy się sta­rać, by źró­dła te były nie­za­leż­ne od sie­bie.

Przewidywanie przy­szło­ści nie róż­ni się od oce­ny danych bie­żą­cych – oce­ny traf­no­ści prze­wi­dy­wań.

Ludzi popro­sze­ni o sfor­mu­ło­wa­nie pro­gno­zy zastę­po­wa­li ją oce­ną danych, nie zauwa­ża­jąc, że pyta­nie, na któ­re odpo­wia­da­ją róż­ni się od tego, któ­re im zada­no. Ten pro­ces gwa­ran­tu­je błęd­ne prze­wi­dy­wa­nia – zupeł­nie igno­ru­ją one powrót do śred­niej.

Zacznijmy od osza­co­wa­nia śred­niej ocen. Ustal, jaka śred­ni odpo­wia­da Twojemu wra­że­niu na pod­sta­wie danych. Oszacuj kore­la­cję pomię­dzy Twoimi dany­mi a śred­nią. Jeśli kore­la­cja wyno­si 0.30, odejdź o 30% od śred­niej do odpo­wied­niej śred­niej ocen.

Załóżmy, że prze­wi­du­ję, że każ­dy gol­fi­sta w tur­nie­ju w dniu dru­gim będzie miał taką samą licz­bę punk­tów, jak w dniu pierw­szym. Ta pro­gno­za nie prze­wi­du­je powro­tu do śred­niej: gol­fi­ści, któ­rym poszło dobrze dnia pierw­sze­go zagra­ją gorzej dru­gie­go dnia, a ci, któ­rym poszło kiep­sko w więk­szo­ści się popra­wią. Gdy porów­na­my to z fak­tycz­ny­mi wyni­ka­mi zauwa­ży­my, że pro­gno­zy nie bio­rą­ce pod uwa­gę powro­tu do śred­niej były błęd­ne. Były zbyt opty­mi­stycz­ne dla tych, któ­rzy dali z sie­bie wszyst­ko pierw­sze­go dnia i zbyt pesy­mi­stycz­ne dla tych, któ­rzy źle zaczę­li.

Podobnie sta­nie się, jeśli wyko­rzy­sta­my osią­gnię­cia dziec­ka do pro­gno­zo­wa­nia jego stop­ni na stu­diach, nie wziąw­szy pod uwa­gę powro­tu do śred­niej; będzie­my zazwy­czaj roz­cza­ro­wa­ni aka­de­mic­ki­mi wyni­ka­mi stu­den­tów, któ­rzy wcze­śnie zaczę­li czy­tać i mile zasko­cze­ni oce­na­mi tych, któ­rzy zaczę­li czy­tać dość póź­no. Poprawa intu­icyj­nych prze­wi­dy­wań eli­mi­nu­je te błę­dy.

Podstawowa pro­gno­za, któ­rą powin­ni­śmy wyko­nać, jeśli nic nie wie­my na temat ana­li­zo­wa­ne­go przy­pad­ku.

W przy­pad­ku kate­go­rii jest to war­tość pod­sta­wo­wa. W przy­pad­ku licz­bo­wym jest to śred­ni wynik dla odpo­wied­niej kate­go­rii.

Przewidywanie intu­icyj­ne, któ­re wyra­ża licz­bę, któ­ra przy­cho­dzi nam do gło­wy.

Celujmy w pro­gno­zę, któ­ra jest śred­nią pomię­dzy war­to­ścią pod­sta­wo­wą a naszą intu­icyj­ną reak­cją.

W stan­dar­do­wych przy­pad­kach, w któ­rych nie mamy żad­nych przy­dat­nych dowo­dów, trzy­ma­my się war­to­ści pod­sta­wo­wej.

Jeśli znaj­dzie­my jakiś powód, by wąt­pić, że kore­la­cja pomię­dzy intu­icyj­na oce­ną a praw­dą jest ide­al­na, znaj­dzie­my się gdzieś pomię­dzy.

Intuicyjne pro­gno­zy są zazwy­czaj zbyt pew­ne i zbyt skraj­ne.

Poprawianie swo­ich prze­czuć może skom­pli­ko­wać nam życie.

Bezbłędne prze­wi­dy­wa­nia pozwa­la­ją prze­wi­dzieć rzad­kie lub skraj­ne wyda­rze­nia tyl­ko, gdy dostęp­ne infor­ma­cje są bar­dzo dobre. Jeśli spo­dzie­wa­my się, że nasze prze­wi­dy­wa­nia będzie cecho­wa­ła skrom­na zasad­ność, nigdy nie odgad­nie­my wyni­ku, któ­ry jest rzad­ki lub dale­ki od śred­niej. Jeśli nic nie wpły­wa na nasze prze­wi­dy­wa­nia, nigdy nie doświad­czy­my satys­fak­cji pra­wi­dło­we­go okre­śle­nia skraj­ne­go przy­pad­ku. Nigdy nie będzie­my mogli powie­dzieć: „Tak myśla­łem!”.

Ostatecznym testem każ­de­go wyja­śnie­nia jest to, czy mogło­by ono być poda­ne w przy­pad­ku z góry prze­wi­dy­wa­nym.

Możemy coś wie­dzieć tyl­ko wte­dy, gdy jest to zarów­no praw­dzi­we, jak i moż­li­we do pozna­nia. Jednak kry­zy­su nie da się poznać. Wykorzystywanie pozna­nia w tym kon­tek­ście jest prze­wrot­ne, ponie­waż nie jest tak, że oso­by są bez­pod­staw­nie chwa­lo­ne za to, co prze­wi­dzą. To język suge­ru­je, że świat moż­na poznać lepiej niż go zna­my. Pomaga trwać szko­dli­wej ilu­zji.

PRZYCZYNOWOŚĆ


Nasz umysł jest pod sil­nym wpły­wem związ­ków przy­czy­no­wych.

Studenci „po cichu wyklu­cza­ją samych sie­bie” (a tak­że swo­ich przy­ja­ciół i zna­jo­mych) z wyni­ków eks­pe­ry­men­tów, któ­re ich zaska­ku­ją.

Gdy stu­den­tom przed­sta­wio­no zaska­ku­ją­ce fak­ty sta­ty­stycz­ne, uda­ło im się nic z tego nie nauczyć. Jednak gdy stu­den­ci byli zasko­cze­ni poje­dyn­czy­mi przy­pad­ka­mi – dwo­ma miły­mi ludź­mi, któ­rzy nie pomo­gli – natych­miast sfor­mu­ło­wa­li uogól­nie­nie.

Niechęć bada­nych do wycią­ga­nia kon­kret­nych wnio­sków z ogól­ni­ków rów­na­ła się tyl­ko ich chę­ci do wycią­ga­nia ogól­nych wnio­sków ze szcze­gó­ło­wych danych. Jest to nie­zmier­nie waż­ny wnio­sek. Ludzi, któ­rym przed­sta­wi się zaska­ku­ją­ce fak­ty sta­ty­stycz­ne doty­czą­ce ludz­kie­go zacho­wa­nia mogą być pod wra­że­niem do tego stop­nia, by opo­wia­dać przy­ja­cio­łom o tym, cze­go się dowie­dzie­li, ale to nie zna­czy, że ich rozu­mie­nie świa­ta napraw­dę się zmie­ni­ło. Próbą w psy­cho­lo­gii nauki jest to, czy zmie­ni­ło się nasze rozu­mie­nie napo­ty­ka­nych sytu­acji, a nie to, czy pozna­li­śmy nowy fakt.

Zaskakujące indy­wi­du­al­ne przy­pad­ki mają sil­ny wpływ i są sku­tecz­niej­szym narzę­dziem naucza­nia psy­cho­lo­gii, ponie­waż nie­spój­ność musi zostać roz­wią­za­na i włą­czo­na do histo­rii pre­zen­tu­ją­cej związ­ki przy­czy­no­we.

Bardziej praw­do­po­dob­ne jest, że dowie­my się cze­goś, znaj­du­jąc nie­spo­dzie­wa­ne ele­men­ty we wła­snym zacho­wa­niu niż po usły­sze­niu zaska­ku­ją­cych fak­tów o ludziach w sen­sie ogól­nym.

Gdy nasza uwa­ga jest sku­pio­na na jakimś wyda­rze­niu, pamięć sko­ja­rze­nio­wa szu­ka jego przy­czy­ny. Jakiejkolwiek przy­czy­ny prze­cho­wy­wa­nej w pamię­ci. Wyjaśnienia przy­czy­no­we poja­wią się, gdy wykry­je­my regre­sję, jed­nak są one wte­dy nie­pra­wi­dło­we, ponie­waż powrót do śred­niej ma swo­je wytłu­ma­cze­nie, ale nie ma przy­czy­ny.

Wyjaśniające histo­rie, któ­re podo­ba­ją się ludziom są pro­ste; są kon­kret­ne, a nie abs­trak­cyj­ne; przy­pi­su­ją więk­sze zna­cze­nie talen­to­wi, głu­po­cie czy zamia­rom niż szczę­ściu; sku­pia­ją się na kil­ku szo­ku­ją­cych wyda­rze­niach, któ­re mia­ły miej­sce, a nie na nie­zli­czo­nych wyda­rze­niach, któ­re nie mia­ły miej­sca.

LOSOWOŚĆ


Sukces = talent + szczę­ście
Wielki suk­ces = trosz­kę wię­cej talen­tu + dużo szczę­ścia

Idea nie­prze­wi­dy­wal­no­ści przy­szło­ści jest każ­de­go dnia pod­wa­ża­na przez łatwość, z jaką wyja­śnia­my prze­szłość.

Pomysł, że waż­ne wyda­rze­nia histo­rycz­ne są warun­ko­wa­ne szczę­ściem jest nie­zmier­nie szo­ku­ją­cy, jed­nak pomi­mo to ewi­dent­nie praw­dzi­wy.

Linia oddzie­la­ją­ca moż­li­wą do prze­wi­dze­nia przy­szłość od nie­prze­wi­dy­wal­nej odle­głej przy­szło­ści zosta­nie wyzna­czo­na w przy­szło­ści.

INWESTOWANIE


Brak nie­pra­wi­dło­wych uwa­run­ko­wań nie zawsze ma naj­więk­sze zna­cze­nie.

Inwestorom anga­żu­ją­cym się w przed­się­wzię­cia wyso­kie­go ryzy­ka nie moż­na powie­dzieć, że praw­do­po­do­bień­stwo suk­ce­su jakie­goś star­tu­pu we wcze­snym sta­dium jest „bar­dzo wyso­kie”.

Kiedy inwe­stor Venture Capital szu­ka kolej­nej wspa­nia­łej inwe­sty­cji, ryzy­ko prze­ga­pie­nia nowe­go Google czy Facebooka jest dużo bar­dziej istot­ne niż ryzy­ko skrom­nej inwe­sty­cji w star­tup, któ­ry osta­tecz­nie upa­da. Celem inwe­sto­ra VC jest pra­wi­dło­we roz­po­zna­nie skraj­nych przy­pad­ków, nawet za cenę zbyt wyso­kie­go osza­co­wa­nia poten­cja­łu wie­lu innych inwe­sty­cji.

Niektórzy z nas, by unik­nąć para­li­żu, potrze­bu­ją poczu­cia bez­pie­czeń­stwa, któ­re dają znie­kształ­co­ne oce­ny. Jeśli jed­nak chce­my się łudzić akcep­tu­jąc skraj­ne prze­wi­dy­wa­nia, dobrze było­by być świa­do­mym tej pobłaż­li­wo­ści wobec sie­bie. Być może naj­bar­dziej war­to­ścio­wym wkła­dem w pro­ce­du­ry korek­cyj­ne, któ­re pro­po­nu­ję jest to, że wyma­ga­ją one od nas myśle­nia o tym, ile już wie­my.

Słyszałem już o zbyt wie­lu ludziach, któ­rzy „jesz­cze zanim to się sta­ło dobrze wie­dzie­li, że kry­zys finan­so­wy w 2008 roku był nie­unik­nio­ny”.

Gdy ma miej­sce nie­prze­wi­dzia­ne wyda­rze­nie natych­miast dopa­so­wu­je­my swo­je poglą­dy na świat, by przy­sto­so­wać się do zasko­cze­nia.

Posiadamy nie­do­sko­na­łą zdol­ność rekon­stru­owa­nia prze­szłe­go sta­nu wie­dzy.

Gdy już przyj­mie­my nowy pogląd na świat (lub jaką­kol­wiek jego część), natych­miast tra­ci­my dużą część umie­jęt­no­ści przy­po­mi­na­nia sobie tego, w co wie­rzy­li­śmy, zanim nasze zda­nie się zmie­ni­ło.

Iluzja, że zro­zu­mia­ło się prze­szłość wzmac­nia ilu­zję, że moż­na prze­wi­dzieć i kon­tro­lo­wać przy­szłość. Te ilu­zje są pocie­sza­ją­ce. Zmniejszają nie­po­kój, któ­ry mogli­by­śmy odczu­wać, gdy­by­śmy w peł­ni rozu­mie­li nie­pew­ność bytu. Wszyscy odczu­wa­my potrze­bę otrzy­ma­nia pocie­sza­ją­cej wia­do­mo­ści, że nasze dzia­ła­nia mają odpo­wied­nie kon­se­kwen­cje i że mądrość i odwa­ga zosta­nie wyna­gro­dzo­na suk­ce­sem. Wiele ksią­żek biz­ne­so­wych pisa­nych jest spe­cjal­nie po to, by zaspo­ko­ić tę potrze­bę.

Zapytałem: „Kiedy sprze­da­jesz akcje kto je kupu­je?”. Odpowiedziano mi mach­nię­ciem mniej wię­cej w kie­run­ku okna, suge­ru­ją­cym, że kupu­ją­cy jest praw­do­po­dob­nie kimś takim jak my. To było dziw­ne: co spra­wia, że jed­na oso­ba kupu­je, a dru­ga sprze­da­je? Co sprze­da­ją­cy myślą, że wie­dzą pod­czas, gdy kupu­ją­cy mają tego nie wie­dzieć?

Ważniejsze bran­że wyda­ją się być zbu­do­wa­ne głów­nie na złu­dze­niu umie­jęt­no­ści.

Kupujący i sprze­da­ją­cy wie­dzą, że mają te same infor­ma­cje; wymie­nia­ją akcje przede wszyst­kim dla­te­go, że mają róż­ne opi­nie.

Jeśli akty­wa na ryn­ku są wła­ści­wie wyce­nio­ne nikt nie może spo­dzie­wać się ani zysków ani strat z obra­ca­nia nimi. Idealne ceny nie zosta­wia­ją miej­sca na spryt, ale rów­nież chro­nią głup­ców przed ich wła­sną głu­po­tą.

Dla dużej więk­szo­ści inwe­sto­rów indy­wi­du­al­nych wzię­cie prysz­ni­ca i nie robie­nie nicze­go było­by lep­szym pla­nem niż wcie­la­nie w życie pomy­słów, któ­re przy­cho­dzą im do głów.

Jak łatwo prze­wi­dzieć, indy­wi­du­al­ni inwe­sto­rzy gro­ma­dzą się przy fir­mach, któ­re przy­cią­ga­ją ich uwa­gę, bo wystę­pu­ją w wia­do­mo­ściach. Profesjonalni inwe­sto­rzy są bar­dziej wybiór­czo reagu­ją na wia­do­mo­ści. Te wyni­ki badań tro­chę wyja­śnia­ją ety­kiet­kę „smart money”, któ­rą sami sobie przy­cze­pia­ją spe­cja­li­ści ds. finan­sów.

Podstawowy spraw­dzian umie­jęt­no­ści: sta­łe osią­gnię­cia. Ocena ist­nie­nia jakich­kol­wiek umie­jęt­no­ści obej­mu­je kon­se­kwent­ność indy­wi­du­al­nych róż­nic w osią­gnię­ciach.

Złudzenie umie­jęt­no­ści to nie indy­wi­du­al­ne odchy­le­nie; jest ono głę­bo­ko zako­rze­nio­ne w kul­tu­rze bran­ży. Fakty, któ­re pod­wa­ża­ją tego typu pod­sta­wo­we zało­że­nia – i tym samym zagra­ża­ją źró­dłom utrzy­ma­nia i poczu­ciu wła­snej war­to­ści – po pro­stu nie są przyj­mo­wa­ne. Umysł ich nie tra­wi.

Umiejętność oce­nia­nia per­spek­tyw fir­my nie jest wystar­cza­ją­ca w obra­ca­niu akcja­mi, gdzie klu­czo­wym pyta­niem jest to, czy infor­ma­cje na temat fir­my zosta­ły już wzię­te pod uwa­gę w cenie jej akcji. Traderom naj­wy­raź­niej bra­ku­je umie­jęt­no­ści odpo­wie­dze­nia na to pyta­nie, ale wyda­ją się igno­ro­wać swo­ją igno­ran­cję.

Wiele osób wie­rzy, że są wśród tych nie­wie­lu wybra­nych, któ­rzy potra­fią robić to, cze­go według nich nie potra­fią inni.

Korzyści finan­so­we z samo zatrud­nie­nia są mier­ne: z tymi samy­mi kwa­li­fi­ka­cja­mi ludzie osią­ga­ją wyż­szą śred­nią sto­pę zwro­tu sprze­da­jąc swo­je umie­jęt­no­ści pra­co­daw­com zamiast dzia­łać na wła­sną rękę. Dowody suge­ru­ją, że opty­mizm jest roz­po­wszech­nio­ny, upar­ty i kosz­tow­ny.

Daniel Bernoulli twier­dził, że danie w pre­zen­cie 10 duka­tów oso­bie, któ­ra ma już 100 duka­tów ma taką samą war­tość jak spre­zen­to­wa­nie 20 duka­tów oso­bie, któ­rej obec­ny mają­tek wyno­si 200 duka­tów.

Psychologiczna reak­cja na zmia­nę mająt­ku jest odwrot­nie pro­por­cjo­nal­na do począt­ko­wej ilo­ści mająt­ku.

Osoba podej­mu­ją­ca decy­zję ze zmniej­sza­ją­cą się korzy­ścią krań­co­wą mająt­ku będzie wyka­zy­wać nie­chęć do ryzy­ka.

Bardziej praw­do­po­dob­ne, że wyko­rzy­sta szan­sę tak, jak inni, gdy mają do wybo­ru bar­dzo złe moż­li­wo­ści.

Gdy już zaak­cep­to­wa­li­śmy jakąś teo­rię i wyko­rzy­sta­li­śmy ją jako narzę­dzie w pro­ce­sie myślo­wym, nie­zwy­kle trud­no jest zauwa­żyć jej wady. Gdy natknie­my się na zja­wi­sko, któ­re wyda­je się nie paso­wać do mode­lu, zakła­da­my, że musi ist­nieć jakieś dobre wyja­śnie­nie, któ­re jakoś prze­oczy­li­śmy. Interpretujemy wąt­pli­wo­ści na korzyść teo­rii, ufa­jąc gru­pie eks­per­tów, któ­ra ją zaapro­bo­wa­ła.

Niedowierzanie to cięż­ka pra­ca, a System 2 łatwo się męczy.

Ludzie zaczy­na­ją szu­kać ryzy­ka, gdy ich wszyst­kie moż­li­wo­ści są złe.

Organizmy, któ­re przy­pi­su­ją zagro­że­niom wyż­szy prio­ry­tet niż szan­som, mają lep­sze szan­se na prze­ży­cie i roz­mna­ża­nie się.

W mie­sza­nych zakła­dach, w któ­rych moż­li­we są zarów­no zyski, jak i stra­ty, nie­chęć do stra­ty powo­du­je wybo­ry nie­zmier­nie nie­chęt­ne do ryzy­ka. W złych wybo­rach, w któ­rych pew­na stra­ta jest porów­ny­wa­na z więk­szą stra­tą, któ­ra jest zale­d­wie praw­do­po­dob­na, zmniej­sza­ją­ca się wraż­li­wość powo­du­je poszu­ki­wa­nie ryzy­ka.

Zmniejszająca się war­tość krań­co­wa: im wię­cej mamy wol­ne­go cza­su, tym mniej mamy ocho­tę na dodat­ko­wy dzień wol­ny od pra­cy i każ­dy dodat­ko­wy dzień jest wart mniej niż poprzed­ni. Podobnie, im więk­szy mamy przy­chód, tym mniej zale­ży nam na dodat­ko­wych pie­nią­dzach i rośnie ilość pie­nię­dzy, któ­rą może­my poświę­cić na dodat­ko­wy dzień wol­ny.

Błędne zało­że­nie: war­tość dane­go sta­nu zale­ży tyl­ko od tego sta­nu, histo­ria nie ma na nie­go wpły­wu.

Gdy kupu­je­my buty, sprze­daw­ca, któ­ry daje nam buty w zamian za pie­nią­dze z pew­no­ścią nie czu­je stra­ty. W rze­czy samej, buty, któ­re nam daje z jego punk­tu widze­nia zawsze były uciąż­li­wym środ­kiem, dzię­ki któ­re­mu miał nadzie­ję zdo­być pie­nią­dze od jakie­goś klien­ta. Co wię­cej, my tak­że nie odczu­li­śmy stra­ty, pła­cąc sprze­daw­cy, ponie­waż odkła­da­li­śmy pie­nią­dze jako śro­dek słu­żą­cy do pla­no­wa­ne­go zaku­pu butów.

Zarówno buty, któ­re sprze­da­je sprze­daw­ca i pie­nią­dze z nasze­go budże­tu, któ­re wyda­je­my na buty są prze­zna­czo­ne „na wymia­nę”. Planujemy je wymie­nić za inne dobra. Inne dobra, takie jak wino i bile­ty na Super Bowl, któ­re są prze­zna­czo­ne do kon­sump­cji lub cie­sze­nie się nimi w inny spo­sób.

Nasz czas wol­ny i stan­dard życia, na któ­ry pozwa­la­ją nasze docho­dy rów­nież nie jest prze­zna­czo­ne na sprze­daż czy wymia­nę.

Tylko 18% nie­do­świad­czo­nych tra­de­rów chcia­ło wymie­nić swój pre­zent na inny. Zupełnie ina­czej było z doświad­czo­ny­mi tra­de­ra­mi, któ­rzy nie wyka­za­li ani śla­du efek­tu posia­da­nia: 48% z nich doko­na­ło wymia­ny!

Ludzie bied­ni myślą jak tra­de­rzy, ale wszyst­kie ich wybo­ry doko­ny­wa­ne są pomię­dzy stra­ta­mi. Pieniądze wyda­wa­ne na jed­ną rzecz, to stra­ta innej rze­czy, któ­rą moż­na było kupić zamiast niej. Dla ludzi bied­nych kosz­ty to stra­ty.

Zapytałem przy­ja­cie­la, czy przy­jął­by zakład o rzut mone­tą, w któ­rym mógł­by stra­cić 100$ lub zyskać 200$. Odpowiedział, że nie zało­żył­by się, ponie­waż sil­niej odczuł­by stra­tę 100$ niż zysk 200$. Jednak przy­jął­by wyzwa­nie, gdy­bym obie­cał mu moż­li­wość zro­bie­nia 100 takich zakła­dów.”

Rozumiem Twoją nie­chęć do strat w zakła­dach, jed­nak kosz­tu­je Cię ona spo­ro pie­nię­dzy.

Czy to ostat­nia ofer­ta małe­go, korzyst­ne­go zakła­du, jaką kie­dy­kol­wiek roz­wa­żysz?

Będziesz mieć do roz­wa­że­nia wie­le moż­li­wo­ści atrak­cyj­nych zakła­dów, któ­rych staw­ka jest bar­dzo niska w porów­na­niu z Twoim mająt­kiem. Zrobisz sobie dużą finan­so­wą przy­słu­gę, jeśli będziesz w sta­nie zoba­czyć każ­dy z tych zakła­dów jako część zesta­wu małych zakła­dów.

Powtarzaj man­trę, któ­ra zna­czą­co zbli­ży Cię do eko­no­micz­nej racjo­nal­no­ści: trosz­kę zysku­jesz, trosz­kę tra­cisz. Głównym celem tej man­try jest kon­tro­lo­wa­nie reak­cji emo­cjo­nal­nej, gdy tra­cisz.

Mantra dzia­ła, kie­dy zakła­dy są napraw­dę od sie­bie nie­za­leż­ne; nie da się jej zasto­so­wać do wie­lu inwe­sty­cji w obrę­bie tej samej bran­ży, któ­re mogą upaść wszyst­kie naraz. Działa jedy­nie wte­dy, gdy poten­cjal­ne stra­ty nie powo­du­ją obaw o cały mają­tek. Jeśli stra­ta była­by potrak­to­wa­na jako poważ­ne złe wie­ści doty­czą­ce przy­szło­ści eko­no­micz­nej – uwa­ga! Nie powin­no tak być przy­pad­ku mało praw­do­po­dob­nych „strza­łów”, kie­dy to praw­do­po­do­bień­stwo wygra­nej dla każ­de­go zakła­du jest bar­dzo małe. Jeśli mamy dys­cy­pli­nę emo­cjo­nal­ną, któ­rej wyma­ga ta zasa­da, nigdy nie będzie­my osob­no roz­wa­żać małe­go zakła­du ani nie będzie­my mieć nie­chę­ci do strat w przy­pad­ku małych zakła­dów.

Szerokie obra­mo­wa­nie osła­bi­ło emo­cjo­nal­ną reak­cję na stra­ty i zwięk­szy­ło chęć podej­mo­wa­nia ryzy­ka. Połączenie nie­chę­ci do strat i wąskie­go obra­mo­wa­nia jest kosz­tow­ną klą­twą. Indywidualni inwe­sto­rzy mogą jej unik­nąć, osią­ga­jąc korzy­ści emo­cjo­nal­ne, jakie daje sze­ro­kie obra­mo­wa­nie i oszczę­dza­jąc sobie cza­su i męczar­ni dzię­ki zmniej­sze­niu czę­sto­tli­wo­ści spraw­dza­nia, jak mają się ich inwe­sty­cje. Uważne śle­dze­nie codzien­nych wahań to kiep­ska pro­po­zy­cja, ponie­waż ból powo­do­wa­ny przez nie­wiel­kie stra­ty prze­wyż­sza rów­nie czę­ste nie­wiel­kie zyski.

Celowe uni­ka­nie obser­wa­cji krót­ko­ter­mi­no­wych wyni­ków polep­sza zarów­no jakość decy­zji, jak i wyni­ków.

Zobowiązanie się do nie zmie­nia­nia sta­no­wi­ska przez kil­ka okre­sów cza­su (odpo­wied­nik „zamro­że­nia” inwe­sty­cji) polep­sza wyni­ki finan­so­we.

Posiadanie pro­ce­du­ry ryzy­ka, któ­rą ruty­no­wo wpro­wa­dza­my, ile­kroć poja­wia się okre­ślo­ny pro­blem. Znajomymi przy­kła­da­mi takich pro­ce­dur są: „kupu­jąc ubez­pie­cze­nie zawsze wybie­raj naj­wyż­szy udział wła­sny” i „nigdy nie kupuj roz­sze­rzo­nych gwa­ran­cji”. Procedura ryzy­ka to sze­ro­ka rama.

Ból powo­do­wa­ny spo­ra­dycz­ny­mi stra­ta­mi moż­na zre­du­ko­wać lub wyeli­mi­no­wać dzię­ki myśli, że pro­ce­du­ra, przez któ­rą je ponie­śli­śmy, nie­mal na pew­no oka­że się korzyst­na na dłuż­szą metę.

Spojrzenie „z zewnątrz” i pro­ce­du­ra ryzy­ka to roz­wią­za­nia eli­mi­nu­ją­ce dwa wyraź­ne czyn­ni­ki, któ­re mają wpływ na wie­le decy­zji: wyol­brzy­mio­ny opty­mizm błę­du pla­no­wa­nia i wyol­brzy­mio­na ostroż­ność powo­do­wa­na nie­chę­cią do stra­ty.

Najlepszych mana­ge­rów z dwu­dzie­stu pię­ciu oddzia­łów dużej fir­my popro­szo­no o roz­wa­że­nie ryzy­kow­nej opcji, w któ­rej rów­nie praw­do­po­dob­na była stra­ta dużej ilo­ści kon­tro­lo­wa­ne­go przez nich kapi­ta­łu lub podwo­je­nie tej kwo­ty. Żaden z kie­row­ni­ków wyko­naw­czych nie chciał pod­jąć się tak nie­bez­piecz­ne­go zakła­du. Thaler zwró­cił się potem do dyrek­to­ra gene­ral­ne­go fir­my, któ­ry rów­nież był obec­ny przy eks­pe­ry­men­cie i zapy­tał go o opi­nię. Dyrektor bez waha­nia odpo­wie­dział: „Chciałbym, żeby każ­dy z nich pod­jął to ryzy­ko”. W kon­tek­ście tam­tej roz­mo­wy dla dyrek­to­ra gene­ral­ne­go natu­ral­ne było zasto­so­wa­nie sze­ro­kiej ramy, któ­ra obej­mo­wa­ła 25 zakła­dów.

Mógł liczyć na sta­ty­stycz­ne nagro­ma­dze­nie, któ­re zła­go­dzi­ło ogól­ne ryzy­ko.

Pieniądze zamie­nia­ne są na punk­ty na ska­li osią­gnięć i sza­cun­ku do same­go sie­bie.

Badania finan­so­we wyka­za­ły olbrzy­mie pre­fe­ren­cje w sprze­da­wa­niu akcji „wygry­wa­ją­cych” zamiast „prze­gry­wa­ją­cych” – błąd, któ­re­mu nada­no nie­ja­sną nazwę: efekt dys­po­zy­cji. Efekt dys­po­zy­cji to przy­kład wąskie­go obra­mo­wa­nia. Inwestor zakła­da kon­to dla każ­de­go zaku­pio­ne­go udzia­łu i chce zamknąć każ­de kon­to z zyskiem. Racjonalny czło­wiek powi­nien patrzeć na port­fo­lio z szer­szej per­spek­ty­wy.

Błąd kosz­tów uto­pio­nych spra­wia, że ludzie zbyt dłu­go tkwią na kiep­skich sta­no­wi­skach, w nie­szczę­śli­wych mał­żeń­stwach i w nie­obie­cu­ją­cych pro­jek­tach badaw­czych.

ALGORYTMY


Każda z tych dzie­dzin zawie­ra istot­ny poziom nie­pew­no­ści i nie­prze­wi­dy­wal­no­ści. Określamy je jako „śro­do­wi­ska o niskiej traf­no­ści”. W każ­dym przy­pad­ku pro­sty algo­rytm dorów­ny­wał dokład­no­ści eks­per­tów lub ją prze­wyż­szał.

Przewidywania kli­nicz­ne i sta­ty­stycz­ne: ana­li­za teo­re­tycz­na i prze­gląd danych.

Orley Ashenfelter zapro­po­no­wał fascy­nu­ją­cą demon­stra­cję siły pro­stych sta­ty­styk prze­ści­ga­ją­cych zna­nych na całym świe­cie eks­per­tów. Ashenfelter chciał prze­wi­dzieć przy­szłą war­tość wyśmie­ni­tych win Bordeaux za pomo­cą infor­ma­cji dostęp­nych w roku ich pro­duk­cji.

Ashenfelter zamie­nił tę kon­wen­cjo­nal­ną wie­dzę we wzór sta­ty­stycz­ny prze­wi­du­ją­cy cenę wina – dla kon­kret­nych cech i wie­ku – za pomo­cą trzech cech pogo­do­wych: śred­niej tem­pe­ra­tu­ry w lecie w okre­sie wzro­stu, ilo­ści desz­czu w cza­sie zbio­rów i sumy opa­dów w cią­gu poprzed­niej zimy. Ten wzór pozwa­la na dokład­ne prze­wi­dze­nie cen w nad­cho­dzą­cych latach, a nawet dzie­się­cio­le­ciach. Rzeczywiście jego wzór pozwa­la prze­wi­dzieć ceny w przy­szło­ści dużo dokład­niej, niż na to pozwa­la­ją obec­ne ceny mło­dych win.

Wzór Ashenfeltera jest nie­zwy­kle dokład­ny – kore­la­cja pomię­dzy jego prze­wi­dy­wa­nia­mi a rze­czy­wi­sty­mi cena­mi wyno­si ponad 0,90.

Dlaczego eks­per­ci są gor­si od algo­ryt­mów? Jeden z powo­dów, któ­re podej­rze­wa Meehl, jest taki, że eks­per­ci sta­ra­ją się być spryt­ni, myśleć nie­sza­blo­no­wo i w swo­ich prze­wi­dy­wa­niach ana­li­zo­wać zło­żo­ne kom­bi­na­cje cech. Złożoność może dzia­łać w przy­pad­ku nie­ty­po­wych spraw, jed­nak czę­ściej obni­ża ona traf­ność. Proste zesta­wy cech są lep­sze.

Ludzie podej­mu­ją­cy decy­zje są gor­si niż wzo­ry słu­żą­ce do prze­wi­dy­wań nawet, jeśli dostar­czy się im wyni­ki suge­ro­wa­ne przez wzo­ry! Wydaje im się, że mogą zlek­ce­wa­żyć wzór, ponie­waż mają dodat­ko­we infor­ma­cje.

W nie­któ­rych przy­pad­kach wyko­rzy­sta­nie roz­sąd­ku zamiast wzo­ru jest dobrym pomy­słem. W słyn­nym eks­pe­ry­men­cie myślo­wym opi­sa­no wzór, któ­ry prze­wi­du­je, czy okre­ślo­na oso­ba pój­dzie dziś wie­czór do kina i zazna­czo­no, że sto­sow­ne jest zigno­ro­wa­nie wzo­ru, gdy otrzy­ma­my infor­ma­cję, że ta oso­ba zła­ma­ła dziś nogę. Nazwa „regu­ła zła­ma­nej nogi” przy­ję­ła się. Wniosek jest oczy­wi­ście taki, że zła­ma­na noga to bar­dzo rzad­ki przy­pa­dek – nie­mniej jed­nak jest roz­strzy­ga­ją­cy.

By zmak­sy­ma­li­zo­wać traf­ność prze­wi­dy­wa­nia, osta­tecz­ne decy­zje powin­ni­śmy pozo­sta­wić algo­ryt­mom, szcze­gól­nie w śro­do­wi­skach niskiej traf­no­ści.

Stworzenie uży­tecz­nych algo­ryt­mów jest moż­li­we bez wcze­śniej­szych badań sta­ty­stycz­nych. Proste zrów­no­wa­żo­ne wzo­ry stwo­rzo­ne na pod­sta­wie ist­nie­ją­cych danych sta­ty­stycz­nych lub w opar­ciu o zdro­wy roz­są­dek czę­sto dobrze prze­wi­du­ją waż­ne wyni­ki.

Stabilność mał­żeń­ską też moż­na łatwo prze­wi­dzieć za pomo­cą wzo­ru: czę­sto­tli­wość kocha­nia się minus czę­sto­tli­wość kłót­ni.

Naprędce stwo­rzo­ny algo­rytm jest czę­sto na tyle dobry, by kon­ku­ro­wać z opty­mal­nie wywa­żo­nym wzo­rem i z pew­no­ścią wystar­cza­ją­co dobry, by prze­ści­gnąć opi­nię eks­per­ta.

Jeśli napraw­dę chce­my zatrud­nić naj­lep­szą oso­bę na jakieś sta­no­wi­sko oto, co powin­ni­śmy zro­bić. Najpierw wybierz­my kil­ka cech, któ­re są nie­zbęd­ne do suk­ce­su na tym sta­no­wi­sku (umie­jęt­no­ści tech­nicz­ne, ujmu­ją­ca oso­bo­wość, nie­za­wod­ność itd.). Nie prze­sadź­my jed­nak – sześć danych to dobra licz­ba. Cechy, któ­re wybie­rze­my, powin­ny być jak naj­bar­dziej nie­za­leż­ne od sie­bie, powin­ni­śmy czuć, że może­my je dobrze oce­nić zada­jąc kil­ka rze­czo­wych pytań, Następnie, spo­rządź­my listę pytań dla każ­dej z cech i pomyśl­my, jak może­my ją oce­nić – na przy­kład na ska­li od 1 do 5.

Zbierzmy infor­ma­cje na temat jed­nej cechy naraz, oce­nia­jąc je zanim przej­dzie­my do następ­nej. Nie opu­szaj­my żad­ne­go z pytań. By oce­nić każ­de­go z kan­dy­da­tów pod­su­mo­wu­je­my sześć wyni­ków.

Twardo posta­nów­my, że zatrud­ni­my kan­dy­da­ta, któ­re­go osta­tecz­na oce­na będzie naj­wyż­sza, nawet, jeśli któ­re­goś bar­dziej polu­bi­my – spró­buj­my oprzeć się poku­sie wymy­śla­nia zła­ma­nych nóg, by zmie­nić ran­king.

ZDYSTANSOWANE SPOJRZENIE


Podstawowa pro­gno­za: to, co prze­wi­du­je­my, gdy o spra­wie nie wie­my nic, poza kate­go­rią, do któ­rej ona nale­ży.

Podstawowa pro­gno­za powin­na być dla nas punk­tem sku­pie­nia dla póź­niej­szych popra­wek.

Ludzie posia­da­ją­cy infor­ma­cje na temat kon­kret­nej spra­wy rzad­ko odczu­wa­ją potrze­bę pozna­nia sta­ty­styk kate­go­rii, do któ­rej nale­ży spra­wa.

Jakie jest praw­do­po­do­bień­stwo, że obroń­ca wygra taką spra­wę, jak ta?” Jego ostra odpo­wiedź: „Każda spra­wa jest inna”.

Dumne pod­kre­śla­nie uni­ka­to­wo­ści każ­dej spra­wy jest powszech­ne rów­nież w medy­cy­nie, pomi­mo nie­daw­ne­go postę­pu w medy­cy­nie opar­tej na fak­tach, któ­ry wska­zu­je na coś inne­go.

W ankie­cie prze­pro­wa­dzo­nej wśród ame­ry­kań­skich wła­ści­cie­li domów, któ­rzy nie­daw­no prze­pro­wa­dzi­li remont kuch­ni odkry­to, że ocze­ki­wa­ne kosz­ty przed­się­wzię­cia śred­nio wyno­si­ły 18 658$. W rze­czy­wi­sto­ści jed­nak zapła­co­no śred­nio 38 769$.

Największa odpo­wie­dzial­ność za uni­ka­nie złu­dze­nia pla­no­wa­nia spo­czy­wa na ludziach akcep­tu­ją­cych plan.

Jeśli nie roz­po­zna­ją oni potrze­by zdy­stan­so­wa­ne­go spoj­rze­nia, popeł­nią złu­dze­nie pla­no­wa­nia.

Dominująca ten­den­cja do nie­do­ce­nia­nia lub igno­ro­wa­nia infor­ma­cji dys­try­bu­cyj­nych jest praw­do­po­dob­nie głów­nym źró­dłem błę­dów w pro­gno­zo­wa­niu. Planiści powin­ni w związ­ku z tym doło­żyć wszel­kich sta­rań, by obra­mo­wać pro­gno­zo­wa­ny pro­blem tak, by uła­twić wyko­rzy­sta­nie wszyst­kich dostęp­nych infor­ma­cji dys­try­bu­cyj­nych. Można uznać to jako naj­waż­niej­szą radę doty­czą­cą zwięk­sza­nia traf­no­ści pro­gno­zo­wa­nia za pomo­cą ulep­szo­nych metod.

Rozpoznaj odpo­wied­nią kate­go­rię odnie­sie­nia (remont kuch­ni, duże pro­jek­ty kole­jo­we itp.). Zdobądź dane sta­ty­stycz­ne doty­czą­ce kate­go­rii odnie­sie­nia (koszt kilo­me­tra torów kole­jo­wych lub pro­cent, o któ­ry wydat­ki prze­kra­cza­ją pla­no­wa­ny budżet). Wykorzystaj dane sta­ty­stycz­ne do stwo­rze­nia pod­sta­wo­wej pro­gno­zy. Wykorzystaj szcze­gó­ło­we infor­ma­cje doty­czą­ce kon­kret­nej spra­wy, by dopa­so­wać do niej pod­sta­wo­wą pro­gno­zę, jeśli ist­nie­ją kon­kret­ne powo­dy, by spo­dzie­wać się więk­sze­go lub mniej­sze­go niż w innych tego typu pro­jek­tach wpły­wu ten­den­cyj­no­ści opty­mi­stycz­nej w danym pro­jek­cie.

Kierownicy wyko­naw­czy zbyt łatwo sta­ją się ofia­ra­mi złu­dze­nia pla­no­wa­nia, przez co podej­mu­ją decy­zje w opar­ciu o złud­ny opty­mizm, a nie racjo­nal­ną ana­li­zę zysków, strat i moż­li­wo­ści. Przeceniają oni korzy­ści i nie doce­nia­ją kosz­tów. Tworzą sce­na­riu­sze suk­ce­su, nie bio­rąc pod uwa­gę moż­li­wo­ści pomy­łek i błęd­nych obli­czeń. W wyni­ku tego zaj­mu­ją się ini­cja­ty­wa­mi, któ­re praw­do­po­dob­nie nie zmiesz­czą się w budże­cie lub w cza­sie, lub nie przy­nio­są spo­dzie­wa­nych zysków – lub nawet nie zosta­ną ukoń­czo­ne. W ten spo­sób ludzie zazwy­czaj (jed­nak nie zawsze) podej­mu­ją się ryzy­kow­nych pro­jek­tów, ponie­waż zbyt opty­mi­stycz­nie pod­cho­dzą do szans, z któ­ry­mi mają do czy­nie­nia.

To wyja­śnia dla­cze­go ludzie pro­ce­su­ją się, zaczy­na­ją woj­ny i otwie­ra­ją małe fir­my.

Jeżeli jeste­śmy gene­tycz­nie obda­rze­ni ten­den­cyj­no­ścią opty­mi­stycz­ną, ludzie w zasa­dzie nie muszą nam mówić, że mamy szczę­ście – czu­je­my się szczę­ścia­rza­mi i bez tego. Optymistyczne nasta­wie­nie jest w dużej mie­rze dzie­dzicz­ne i jest ono czę­ścią ogól­nej skłon­no­ści do dobre­go samo­po­czu­cia, do cze­go moż­na tak­że zali­czyć widze­nie we wszyst­kim jasnych stron. Jeśli mogli­by­śmy speł­nić dla naszych dzie­ci jed­no życze­nie, powin­ni­śmy poważ­nie roz­wa­żyć poda­ro­wa­nie im opty­mi­zmu. Optymiści są zwy­kle rado­śni i szczę­śli­wi, a przez to popu­lar­ni; są odpor­ni na przy­zwy­cza­ja­nie się do pora­żek i trud­no­ści, ich szan­se na depre­sję kli­nicz­ną są niż­sze, ich sys­tem odpor­no­ścio­wy jest sil­niej­szy, lepiej dba­ją o zdro­wie, czu­ją się zdrow­si niż inni i w rze­czy­wi­sto­ści zazwy­czaj żyją dłu­żej. Badania ludzi, któ­rzy wyol­brzy­mia­ją swo­ją pro­gno­zo­wa­ną dłu­gość życia ponad tę sza­co­wa­ną wyka­za­ły, że pra­cu­ją oni dłu­żej i są bar­dziej pozy­tyw­nie nasta­wie­ni wobec przy­szło­ści.

Optymiści odgry­wa­ją nie­pro­por­cjo­nal­ną rolę w kształ­to­wa­niu nasze­go życia. Ich decy­zje mają zna­cze­nie; są oni inwe­sto­ra­mi, przed­się­bior­ca­mi, przy­wód­ca­mi poli­tycz­ny­mi i woj­sko­wy­mi – nie prze­cięt­ny­mi ludź­mi. Udało im się osią­gnąć swo­ją pozy­cję dzię­ki temu, że szu­ka­li wyzwań i podej­mo­wa­li ryzy­ko. Są uta­len­to­wa­ni i mają szczę­ście, nie­mal na pew­no więk­sze niż im się wyda­je.

Ludzie, któ­rzy mają naj­więk­szy wpływ na życie innych są zazwy­czaj opty­mi­stycz­ni i zbyt pew­ni sie­bie, i podej­mu­ją wię­cej ryzy­ka niż zda­ją sobie z tego spra­wę.

Ci wytrwa­li (lub upar­ci) ludzie, zanim się pod­da­li, podwo­ili swo­je począt­ko­we stra­ty. Co waż­ne, wytrwa­łość po udzie­lo­nej znie­chę­ca­ją­cej pora­dzie była sto­sun­ko­wo powszech­na wśród wyna­laz­ców, któ­rzy mie­li wyso­ki wynik w pomia­rach opty­mi­zmu.

Szkody powo­do­wa­ne przez zbyt pew­nych sie­bie dyrek­to­rów gene­ral­nych kumu­lu­ją się, gdy pra­sa trak­tu­je ich jak cele­bry­tów; dane poka­zu­ją, że pre­sti­żo­we nagro­dy przy­zna­wa­ne dyrek­to­rom gene­ral­nym przez pra­sę bran­żo­wą są kosz­tow­ne dla akcjo­na­riu­szy. Autorzy piszą: „uwa­ża­my, że po tym, jak dyrek­to­rzy firm zdo­by­wa­ją nagro­dy, spa­da ich wydaj­ność ope­ra­cyj­na i war­tość akcji. W tym samym cza­sie rośnie rekom­pen­sa­ta dyrek­to­rów, spę­dza­ją oni wię­cej cza­su na dzia­ła­niach nie­zwią­za­nych z fir­mą, jak na przy­kład pisa­nie ksią­żek lub udział w nie­za­leż­nych zarzą­dach i czę­ściej zda­rza się, że zaj­mu­ją się oni kre­atyw­ną księ­go­wo­ścią”.

Błędy poznaw­cze odgry­wa­ją istot­ną rolę w wyja­śnie­niu przed­się­bior­cze­go opty­mi­zmu.

Skupiamy się na naszym celu, kon­cen­tru­je­my się na pla­nie i lek­ce­wa­ży­my istot­ne pod­sta­wo­we zało­że­nia, nara­ża­jąc się na popeł­nie­nie złu­dze­nia pla­no­wa­nia. Skupiamy się na tym, co chce­my i może­my zro­bić, lek­ce­wa­żąc pla­ny i umie­jęt­no­ści innych. Zarówno przy wyja­śnia­niu prze­szło­ści i prze­wi­dy­wa­niu przy­szło­ści, sku­pia­my się na spraw­czej roli umie­jęt­no­ści i lek­ce­wa­ży­my rolę szczę­ścia. Dlatego też jeste­śmy nara­że­ni na złu­dze­nie kon­tro­li. Skupiamy się na tym, co wie­my i lek­ce­wa­ży­my to, cze­go nie wie­my, co spra­wia, że jeste­śmy zbyt pew­ni naszych prze­ko­nań.

Kilka razy mia­łem oka­zję zapy­tać zało­ży­cie­li i oso­by pra­cu­ją­ce w inno­wa­cyj­nych star­tu­pach: do jakie­go stop­nia wynik zale­żał od ich wysił­ków? Najwyraźniej jest to łatwe pyta­nie; odpo­wiedź przy­cho­dzi szyb­ko, a w mojej nie­wiel­kiej prób­ce nigdy nie było to mniej niż 80%. Nawet, gdy ludzie nie są pew­ni, czy osią­gnę­li suk­ces, są na tyle śmia­li, by uwa­żać, że ich los zale­ży cał­ko­wi­cie od nich samych. Są oczy­wi­ście w błę­dzie: wynik star­tu­pów zale­ży w rów­nym stop­niu od osią­gnięć jego kon­ku­ren­cji i od zmian na ryn­ku, jak od wysił­ków jego człon­ków. Niemniej jed­nak zasa­da WYSIATIodgry­wa swo­ją rolę, a przed­się­bior­cy oczy­wi­ście sku­pia­ją się na tym, co zna­ją naj­le­piej – swo­ich pla­nach i dzia­ła­niach oraz naj­waż­niej­szych zagro­że­niach i moż­li­wo­ściach, takich jak dostęp­ność finan­so­wa­nia. Wiedzą mniej o swo­jej kon­ku­ren­cji, przez co oczy­wi­sta wyda­je im się wizu­ali­za­cja przy­szło­ści, w któ­rej kon­ku­ren­cja odgry­wa nie­wiel­ką rolę.

Przedsiębiorstwa, któ­re upa­da­ją, ale wska­zu­ją tak­że nowe ryn­ki dla bar­dziej wykwa­li­fi­ko­wa­nej kon­ku­ren­cji to „opty­mi­stycz­ni męczen­ni­cy” – dobrzy dla eko­no­mii, jed­nak kiep­scy dla inwe­sto­rów.

Ankieta, w któ­rej dyrek­to­rzy finan­so­wi dużych kor­po­ra­cji osza­co­wa­li przy­szło­rocz­ną sto­pę zysku indek­su Standard&Poor’s. Naukowcy z Duke zebra­li 11 600 takich pro­gnoz i zba­da­li ich traf­ność. Wnioski były bru­tal­ne: dyrek­to­rzy finan­so­wi dużych kor­po­ra­cji nie mie­li poję­cia o krót­ko­ter­mi­no­wej przy­szło­ści gieł­dy papie­rów war­to­ścio­wych; kore­la­cja pomię­dzy ich sza­cun­ka­mi i fak­tycz­ny­mi war­to­ścia­mi wyno­si­ła nie­co powy­żej zera! Gdy twier­dzi­li, że nastą­pi bes­sa, nie­co bar­dziej praw­do­po­dob­ne było, że nastą­pi hos­sa.

Odpowiedź udzie­lo­na przez praw­do­mów­ne­go dyrek­to­ra finan­so­we­go jest po pro­stu nie­do­rzecz­na. Dyrektor finan­so­wy infor­mu­ją­cy współ­pra­cow­ni­ków, że „jest duża szan­sa, że sto­pa zwro­tu S&P wynie­sie pomię­dzy -10% a +30%” powi­nien być wyśmia­ny. Szeroki zakres pew­no­ści to przy­zna­nie się do igno­ran­cji, co nie jest spo­łecz­nie akcep­to­wa­ne, jeśli cho­dzi o kogoś, komu pła­ci się za wie­dzę o spra­wach finan­so­wych. Nawet, jeśli­by wie­dzie­li, jak mało wie­dzą, zosta­li by uka­ra­ni za przy­zna­nie się do tej nie­wie­dzy.

Czynniki emo­cjo­nal­ne, poznaw­cze i spo­łecz­ne, któ­re wspie­ra­ją opty­mizm to mie­szan­ka wybu­cho­wa, któ­ra cza­sa­mi spra­wia, że ludzie podej­mu­ją ryzy­ko, któ­re­go unik­nę­li­by, gdy­by wie­dzie­li jakie są ich szan­se.

Optymizm z pew­no­ścią pozy­tyw­nie przy­czy­nia się do pomyśl­nej reali­za­cji celów. Główną korzy­ścią pły­ną­cą z opty­mi­zmu jest odpor­ność w obli­czu nie­po­wo­dzeń.

Ktoś, komu bra­ku­je ilu­zo­rycz­ne­go poczu­cia zna­cze­nia opad­nie z sił w obli­czu powta­rza­ją­cych się nie­wiel­kich pora­żek i rzad­kich suk­ce­sów, losu więk­szo­ści małych firm.

Gdy orga­ni­za­cja nie­mal pod­ję­ła waż­ną decy­zję, jed­nak nie zobo­wią­za­ła się do niej for­mal­nie, Klein pro­po­nu­je zgro­ma­dze­nie na krót­kie sesje grup zaan­ga­żo­wa­nych w podej­mo­wa­nie decy­zji osób. Założeniem sesji jest krót­ka prze­mo­wa: „Wyobraźcie sobie, że prze­no­si­my się o rok w przy­szłość. Wprowadziliśmy taki plan, jaki teraz usta­li­li­śmy. Jego efek­ty były kata­stro­fal­ne. Proszę, poświęć­cie 5-10 minut, by napi­sać krót­ką histo­rię tej kata­stro­fy.”

Diagnoza pre mor­tem ma dwie głów­ne zale­ty: gdy decy­zja zda­je się być już pod­ję­ta, poko­nu­je syn­drom gru­po­we­go myśle­nia, któ­ry wpły­wa na wie­le zespo­łów, a tak­że kie­ru­je wyobraź­nię zaan­ga­żo­wa­nych osób w dużo bar­dziej pożą­da­nym kie­run­ku.

STRATY


Wysłaliśmy esej do cza­so­pi­sma „Econometrica”, któ­re publi­ku­je waż­ne arty­ku­ły teo­re­tycz­ne w dzie­dzi­nie eko­no­mii i teo­rii decy­zji. Wybór miej­sca oka­zał się waż­ny; gdy­by­śmy opu­bli­ko­wa­li taki sam refe­rat w cza­so­pi­śmie psy­cho­lo­gicz­nym, praw­do­po­dob­nie miał­by nie­du­ży wpływ na eko­no­mię. Nie mniej jed­nak, naszą decy­zją nie kie­ro­wa­ła chęć wpły­nię­cia na eko­no­mię; „Econometrica” to cza­so­pi­smo, w któ­rym wcze­śniej publi­ko­wa­ne były naj­lep­sze pra­ce na temat podej­mo­wa­nia decy­zji, a my mie­li­śmy ambi­cję dołą­czyć do tej gru­py.

Pojedynczy kara­luch zupeł­nie zepsuł­by atrak­cyj­ność miski z cze­re­śnia­mi, jed­nak jed­na cze­re­śnia nie zda­ła by się na nic przy całej misce kara­lu­chów.

Złe emo­cje, źli rodzi­ce i złe rady mają więk­szy wpływ na dobrych ludzi, a złe infor­ma­cje są prze­twa­rza­ne dokład­niej niż dobre. Jesteśmy bar­dziej zmo­ty­wo­wa­ni do uni­ka­nia złych okre­śleń o sobie niż do poszu­ki­wa­nia dobrych. Złe wra­że­nia i złe ste­reo­ty­py powsta­ją szyb­ciej i są bar­dziej odpor­ne na zaprze­cze­nia niż dobre.

Długofalowy suk­ces związ­ku zale­ży w dużo więk­szym stop­niu od uni­ka­nia nega­ty­wów niż od szu­ka­nia pozy­ty­wów.

Przyjaźń może roz­wi­jać się przez lata i zostać znisz­czo­na przez jed­no dzia­ła­nie.

Niechęć do poraż­ki wyni­ka­ją­cej z nie­osią­gnię­cia celu jest dużo sil­niej­sza niż pra­gnie­nie zro­bie­nia wię­cej niż zakła­da cel. Ludzie czę­sto usta­la­ją krót­ko­fa­lo­we cele, któ­re usil­nie sta­ra­ją się osią­gnąć, jed­nak nie­ko­niecz­nie zro­bić coś wię­cej. Często zmniej­sza­ją wysił­ki, gdy osią­gną bez­po­śred­ni cel, osią­ga­jąc wyni­ki, któ­re nie­kie­dy naru­sza­ją logi­kę eko­no­mii.

Golfiści będą sta­rać się nie­co bar­dziej pró­bu­jąc osią­gnąć par (aby unik­nąć bogey, czy­li par+1) niż pró­bu­jąc osią­gnąć bir­die (par-1).

Niechęć do stra­ty two­rzy asy­me­trię, któ­ra utrud­nia poro­zu­mie­nia. Ustępstwa, któ­re robisz są moimi zyska­mi, ale też Twoimi stra­ta­mi; spra­wia­ją Ci wię­cej bólu niż mi rado­ści. Nieuniknione jest, że przy­pi­szesz im wyż­szą war­tość niż ja.

Negocjujący czę­sto uda­ją inten­syw­ne przy­wią­za­nie do jakie­goś dobra.

Traktują jed­nak to dobro jak kar­tę prze­tar­go­wą i zamie­rza­ją ją w koń­cu oddać w wymia­nie. Ponieważ na nego­cju­ją­cych ma wpływ regu­ła wza­jem­no­ści, ustęp­stwo, któ­re wyglą­da na bole­sne wyma­ga rów­nie bole­sne­go (i być może rów­nie nie­au­ten­tycz­ne­go) ustęp­stwa z dru­giej stro­ny.

Biolodzy zaob­ser­wo­wa­li, że „gdy zwie­rze ata­ko­wa­ne jest w rywa­li­za­cji o tery­to­rium, nie­mal zawsze prze­gry­wa wal­kę – zazwy­czaj w cią­gu kil­ku sekund”.

Altruistycznej karze towa­rzy­szy zwięk­szo­na aktyw­ność „ośrod­ków przy­jem­no­ści” w mózgu. Wydaje się, że zacho­wy­wa­nie porząd­ku spo­łecz­ne­go i zasa­dy spra­wie­dli­wo­ści są tutaj nagro­dą samą w sobie. Altruistyczna kara mogła­by być rów­nie dobrze spo­iwem łączą­cym spo­łecz­no­ści.

Ludzie przy­wią­zu­ją się do zysków i strat, a nie mająt­ku.

Poczwórny sche­mat prio­ry­te­tów uwa­ża­ny jest za jeden z naj­waż­niej­szych osią­gnięć teo­rii per­spek­ty­wy.

Gdy roz­wa­ża­my wybór pomię­dzy pew­ną stra­tą a zakła­dem z dużym praw­do­po­do­bień­stwem więk­szej stra­ty, zmniej­sze­nie wraż­li­wo­ści spra­wia, że bar­dziej odrzu­ca nas pew­na stra­ta, a efekt pew­no­ści redu­ku­je nie­chęć do zakła­du.

Dlatego też ludzi, któ­rzy mają do wybo­ru bar­dzo złe moż­li­wo­ści ryzy­ku­ją despe­rac­ko, akcep­tu­jąc wyso­kie praw­do­po­do­bień­stwo pogor­sze­nia wszyst­kie­go w zamian za nie­wiel­ką nadzie­ję unik­nię­cia dużych strat. Podejmowanie tego rodza­ju ryzy­ka czę­sto zmie­nia moż­li­we do opa­no­wa­nia poraż­ki w kata­stro­fy. Myśl o zaak­cep­to­wa­niu dużych, pew­nych strat jest zbyt bole­sna, a nadzie­ja na zupeł­ną ulgę zbyt kuszą­ca, by pod­jąć roz­sąd­ną decy­zję, że czas prze­rwać pasmo strat. To dla­te­go fir­my, któ­re zosta­ją w tyle za nowo­cze­sny­mi tech­no­lo­gia­mi mar­nu­ją swo­je pozo­sta­łe akty­wa w próż­nych pró­bach dogo­nie­nia kon­ku­ren­cji. Ponieważ poraż­ka jest tak trud­na do zaak­cep­to­wa­nia, stro­ny prze­gry­wa­ją­ce w woj­nach czę­sto wal­czą dłu­go po tym, jak pew­ne sta­je się zwy­cię­stwo dru­giej stro­ny.

Ludzie spo­dzie­wa­ją się sil­niej­szych reak­cji emo­cjo­nal­nych (łącz­nie z żalem), któ­re powsta­ją w wyni­ku dzia­ła­nia niż gdy są one wyni­kiem bra­ku dzia­ła­nia.

Bądźmy bar­dziej bez­po­śred­ni ocze­ku­jąc uczu­cia żalu. Ludzie zazwy­czaj spo­dzie­wa­ją się więk­sze­go żalu niż go fak­tycz­nie doświad­cza­ją, ponie­waż nie doce­nia­ją sku­tecz­no­ści psy­cho­lo­gicz­nej obro­ny, któ­ra się uak­tyw­nia – nazy­wa­na jest „psy­cho­lo­gicz­nym ukła­dem odpor­no­ścio­wym”. Zalecenie jest takie, że nie powin­ni­śmy przy­kła­dać zbyt dużej wagi do żalu; nawet jeśli będzie­my go odczu­wać, będzie bolał mniej niż nam się wyda­je.

Jeśli patrzy­my na odosob­nio­ne przy­pad­ki, praw­do­po­dob­nie będzie­my kie­ro­wać się reak­cją emo­cjo­nal­ną Systemu 1.

Czy pod­ję­li­by­śmy zakład, w któ­rym mie­li­by­śmy 10% szans na wygra­nie 95$ i 90% szans na stra­tę 5$? Czy zapła­ci­li­by­śmy 5$ za udział w lote­rii, w któ­rej mie­li­by­śmy 10% szans, by wygrać 100$ i 90% szans by nie wygrać nic?

Zły rezul­tat jest łatwiej­szy do zaak­cep­to­wa­nia, gdy jest obra­mo­wa­ny jako koszt losu na lote­rii, któ­ry nie wygrał niż gdy jest po pro­stu okre­ślo­ny jako prze­gra­ny zakład. Nie powin­ni­śmy być zasko­cze­ni: stra­ty wywo­łu­ją sil­niej­sze nega­tyw­ne emo­cje niż kosz­ty.

Tendencje do wybie­ra­nia lub uni­ka­nia są wywo­ły­wa­ne przez sło­wa, spo­dzie­wa­my się, że System 1 będzie skła­niał się ku pew­nej opcji, jeśli będzie ozna­czo­na jako ZATRZYMANIE i prze­ciw tej samej opcji, jeśli będzie ozna­czo­na jako STRATA.

Ludzie podej­mu­ją­cy decy­zje wolą zazwy­czaj rze­czy pew­ne od ryzy­ka (mają nie­chęć do zysku), gdy wyni­ki są dobre. Mają rów­nież skłon­ność do odrzu­ca­nia pew­ni­ków i podej­mo­wa­nia ryzy­ka (poszu­ku­ją ryzy­ka), gdy oba wyni­ki są nega­tyw­ne.

System 1 dostar­cza natych­mia­sto­wą reak­cję na każ­de pyta­nie na temat boga­tych i bied­nych: gdy nie jeste­śmy pew­ni, powin­ni­śmy popie­rać bied­nych.

Nasze moral­ne odczu­cia są raczej zwią­za­ne z rama­mi i opi­sa­mi rze­czy­wi­sto­ści niż z samą rze­czy­wi­sto­ścią.

DOŚWIADCZENIE


Doświadczanie sie­bie to odpo­wia­da­nie na pyta­nie: „Czy teraz to boli?”. Pamiętanie sie­bie to odpo­wia­da­nie na pyta­nie: „Jak to w sumie było?”. Wspomnienia to wszyst­ko, co nam zosta­je z doświad­cza­nia życia i jedy­na per­spek­ty­wa, któ­rą może­my przy­jąć myśląc o naszym życiu to ta doty­czą­ca pamię­ta­nia sie­bie.

Mylące doświad­cze­nie zwią­za­ne ze wspo­mnie­niem to pory­wa­ją­ca ilu­zja poznaw­cza – ta zamia­na spra­wia, że wie­rzy­my, że prze­szłe doświad­cze­nia moż­na znisz­czyć. Doświadczane „ja” nie ma wła­sne­go gło­su. Pamiętające „ja” cza­sa­mi nie ma racji, ale to ono pod­li­cza punk­ty i rzą­dzi tym, cze­go uczy­my się od życia i to ono podej­mu­je decy­zje. To, cze­go uczy­my się z prze­szło­ści to mak­sy­ma­li­za­cja jako­ści naszych przy­szłych wspo­mnień, a nie­ko­niecz­nie naszych przy­szłych doświad­czeń.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Prowokowanie działań
W codzien­nych ścież­kach, potrze­bu­je­my małych przy­po­mnień, któ­re zmo­ty­wu­ją nas do dzia­ła­nia.
Efektywne, zachę­ca­ją­ce kuk­sań­ce powin­ny zacze­piać ludzi tam, gdzie się znaj­du­ją.

Na stro­nie może to być wyróż­nio­ny guzik, przy­po­mnie­nie mailem a nawet zwy­kły Tweet. Można tak­że wyko­rzy­stać czyn­ni­ki wywo­łu­ją­ce w try­bie offli­ne. Pomyśl o takich rodza­jach przy­po­mnień, któ­re moż­na usta­wić same­mu (SMS, komu­ni­ka­to­ry) Również wydruk, czy naklej­ka będą słu­żyć dokso­na­le jako przy­po­mnie­nie, by coś zro­bić.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę