Pragmatic Thinking and Learning

Wspaniała kolek­cja wybra­nych fak­tów na temat tego, jak uczyć się efek­tyw­nie i myśleć jasno. Ponieważ napi­sa­na zosta­ła przez pro­gra­mi­stę, jest w niej wie­le kom­pu­te­ro­wych ana­lo­gii, któ­re doce­nią pro­gra­mi­ści. W „Pragmatycznym myśle­niu i ucze­nie się” ludzie, któ­rzy nie są pro­gra­mi­sta­mi mogą poczuć się tro­chę pomi­nię­ci…

Mamy skłon­ność do postrze­ga­nia rela­cji nauczy­ciel – uczą­cy się ze złej stro­ny: to nie tak, że nauczy­ciel naucza; cho­dzi o to, że to uczeń się uczy. Uczenie się zawsze zale­ży od nas.

Tylko śnię­te ryby pły­ną z prą­dem.

Peter Senge w swo­jej nowa­tor­skiej książ­ce „Piąta dys­cy­pli­na: Materiały dla prak­ty­ka. Jak budo­wać orga­ni­za­cję uczą­cą się” spo­pu­la­ry­zo­wał ter­min „myśle­nie sys­te­mo­we”, opi­su­ją­ce spo­sób postrze­ga­nia świa­ta. W myśle­niu sys­te­mo­wym pró­bu­je­my wyobra­zić sobie przed­miot raczej jako punkt łączą­cy kil­ka sys­te­mów niż oddziel­ny przed­miot sam w sobie.

Nowicjusze potrze­bu­ją jasnych, nie­za­leż­nych zasad, za pomo­cą któ­rych mogą dzia­łać.

Eksperci są nie­efek­tyw­ni, jeśli są ogra­ni­cze­ni przy­mu­sem dzia­ła­nia przy uży­ciu tych samych zasad.

Źle inter­pre­tu­jąc model Dreyfusa może­my ogra­bić eks­per­tów z umie­jęt­no­ści. W rze­czy­wi­sto­ści łatwo jest zbić eks­per­ta z tro­pu i znisz­czyć jego wydaj­ność. Jedyne, co musi­my zro­bić, to zmu­sić ich do prze­strze­ga­nia zasad.

W praw­dzi­wym świe­cie żaden eks­pert nie prze­strze­ga zasad co do joty; nie­efek­tyw­ność takiej pra­cy łatwo udo­wod­nić.

Całkiem spo­ro zmie­nia się, gdy z nowi­cju­sza zmie­nia­my się w eks­per­ta. Nie tyl­ko po pro­stu „wie­my wię­cej” czy zdo­by­wa­my umie­jęt­no­ści. Oprócz tego doświad­cza­my fun­da­men­tal­nych róż­nic w tym, jak postrze­ga­my świat, jak pod­cho­dzi­my do roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów oraz jakie mode­le umy­sło­we for­mu­je­my i jakich uży­wa­my. Zmienia się to, jak przy­swa­ja­my nowe umie­jęt­no­ści. Zmieniają się też czyn­ni­ki zewnętrz­ne, któ­re wspo­ma­ga­ją naszą wydaj­ność i te, któ­re ją utrud­nia­ją.

Karol Darwin: „Ignorancja czę­ściej niż wie­dza jest przy­czy­ną pew­no­ści sie­bie”.

W przy­pad­ku więk­szo­ści umie­jęt­no­ści więk­szość ludzi przez więk­szość swo­je­go życia nigdy nie osią­ga wyż­sze­go pozio­mu niż dru­gi – zaawan­so­wa­ny począt­ku­ją­cy: wyko­nu­jąc zada­nia i ucząc się nowych w mia­rę jak poja­wia się potrze­ba, jed­nak nigdy nie przy­swa­ja­jąc szer­sze­go, kon­cep­tu­al­ne­go poj­mo­wa­nia śro­do­wi­ska dane­go zada­nia.

Ludzie na niż­szych pozio­mach umie­jęt­no­ści mają skłon­ność do prze­ce­nia­nia swo­ich moż­li­wo­ści – o aż 50 pro­cent.

Jedyną dro­gą do bar­dziej popraw­nej samo­oce­ny jest ulep­sze­nie pozio­mu umie­jęt­no­ści danej oso­by, któ­re w zamian zwięk­sza moż­li­wo­ści meta­ko­gni­tyw­ne.

Cechą cha­rak­te­ry­stycz­ną eks­per­tów jest to, że wyko­rzy­stu­ją swo­ją intu­icję i zdol­no­ści do roz­po­zna­wa­nia wzo­rów w kon­tek­ście.

Według wybit­ne­go kogni­ty­wi­sty, dr K. Andersa Ericssona roz­waż­na prak­ty­ka potrze­bu­je czte­rech warun­ków:

1 – Niezbędne jest dobrze okre­ślo­ne zada­nie.

2 – Zadanie musi mieć odpo­wied­ni sto­pień trud­no­ści – musi być wyzy­wa­ją­ce, ale moż­li­we do wyko­na­nia.

3 – Środowisko musi dostar­czać infor­ma­cji zwrot­nych, na pod­sta­wie któ­rych moż­na dzia­łać.

4 – Powinno rów­nież zapew­niać moż­li­wo­ści powtó­rzeń i popra­wy błę­dów.

Przez więk­szą część tej książ­ki naszym celem jest spraw­dze­nie, jak moż­na lepiej okieł­znać intu­icję i ulep­szyć umie­jęt­ność roz­po­zna­wa­nia i sto­so­wa­nia wzo­rów.

W zespo­le pra­cu­ją­cym nad opro­gra­mo­wa­niem klu­czo­we jest zapew­nie­nie wła­ści­we­go śro­do­wi­ska wykwa­li­fi­ko­wa­nym pro­gra­mi­stom.

Należy ćwi­czyć, żeby pozo­stać eks­per­tem.

Potrzebni są nam myślą­cy, odpo­wie­dzial­ni pra­cow­ni­cy. Poleganie w zbyt dużym stop­niu na mode­lach for­mal­nych czę­sto będzie nagra­dzać zacho­wa­nie stad­ne i zmniej­szać war­tość indy­wi­du­al­nej kre­atyw­no­ści.

Kierując meto­do­lo­gię do nowi­cju­szy, stwo­rzy­my sła­bo dzia­ła­ją­ce śro­do­wi­sko dla doświad­czo­nych człon­ków.

Za każ­dym razem, gdy ktoś roz­po­czy­na zda­nie od: „Jedyne, co musisz zro­bić, to…” albo „Po pro­stu zrób to…” ist­nie­je duża szan­sa, że ta oso­ba jest w błę­dzie.

Weźmy przy­kład wła­my­wa­nia; „Chcę otwo­rzyć te zamknię­te drzwi” tak napraw­dę nie wystar­czy. Jaki jest kon­tekst? Dlaczego drzwi muszą zostać otwar­te? Czy na miej­scu jest wyko­rzy­sta­nie sie­kie­ry, piły łań­cu­cho­wej, wytry­cha, czy może damy radę iść na tyły domu i sko­rzy­stać z dru­gich drzwi? W myśle­niu sys­te­mo­wym, tak jak w pro­gra­mo­wa­niu obiek­to­wym to wła­śnie rela­cje mię­dzy rze­cza­mi są inte­re­su­ją­ce, a nie same rze­czy. Te rela­cje poma­ga­ją sfor­mu­ło­wać kon­tekst, któ­ry sta­no­wi o róż­ni­cy.

Nowicjusze potrze­bu­ją szyb­kich suk­ce­sów i bez­kon­tek­sto­wych zasad. Nie może­my ocze­ki­wać od nich, że będą w sta­nie samo­dziel­nie pora­dzić sobie z nowy­mi sytu­acja­mi. W prze­strze­ni pro­ble­mów będą się zatrzy­my­wać, by wszyst­ko ana­li­zo­wać, czy ma to zna­cze­nie, czy nie. Nie nale­ży mylić takie­go zacho­wa­nia z przyj­mo­wa­niem sze­ro­kiej per­spek­ty­wy.

Eksperci muszą mieć dostęp do szer­szej per­spek­ty­wy; nie moż­na ich oka­le­czać biu­ro­kra­tycz­ny­mi zasa­da­mi, któ­re mają na celu zastą­pić oce­nę. Chcemy korzy­stać z eks­perc­kiej oce­ny.

Oceńmy samych sie­bie.

W któ­rym miej­scu widzi­my się w mode­lu Dreyfusa, jeśli cho­dzi o pod­sta­wo­we umie­jęt­no­ści wyko­rzy­sty­wa­ne w pra­cy?

Zróbmy listę spo­so­bów, na któ­re poziom umie­jęt­no­ści na nas wpły­wa.

Rozpoznajmy inne umie­jęt­no­ści, w któ­rych jeste­śmy nowi­cju­sza­mi, zaawan­so­wa­ny­mi począt­ku­ją­cy­mi i tak dalej.

Bądźmy świa­do­mi, że gdy sza­cu­je­my, mogą poja­wić się dru­go­rzęd­ne nie­kom­pe­ten­cje. W przy­pad­ku każ­dej z tych umie­jęt­no­ści, zde­cy­duj­my, cze­go potrze­bu­je­my, by awan­so­wać na wyż­szy poziom.

O tych przy­kła­dach nale­ży pamię­tać w trak­cie czy­ta­nia dal­sze­go cią­gu tej książ­ki.

Przypomnijmy sobie pro­ble­my, któ­rych doświad­czy­li­śmy w zespo­le pro­jek­to­wym. Czy któ­re­goś z nich moż­na by unik­nąć, jeśli zespół był­by świa­do­my mode­lu Dreyfusa?

Co może­my zro­bić ina­czej idąc naprzód?

Pozytywne emo­cje są nie­zbęd­ne do nauki i kre­atyw­ne­go myśle­nia. Bycie „szczę­śli­wy­mi” posze­rza nasze pro­ce­sy myślo­we i prze­no­si on-line więk­szość mózgo­we­go har­dwa­re.

Starajmy się stwo­rzyć jak naj­lep­szy pro­jekt; one napraw­dę dzia­ła­ją lepiej.

Neuroplastyczność (pla­stycz­ne wła­ści­wo­ści mózgu) ozna­cza rów­nież, że mak­sy­mal­na ilość tego, cze­go może­my się nauczyć czy ilość umie­jęt­no­ści, któ­re może­my sobie przy­swo­ić nie jest sta­ła. Nie ma gór­ne­go limi­tu – dopó­ki w to wie­rzy­my.

Według psy­cho­lo­ga-bada­cza z Uniwersytetu Stanforda Carol Dweck, autor­ki książ­ki „Mindset: The New Psychology of Success”, stu­den­ci, któ­rzy wie­rzy­li, że nie mogą zwięk­szyć swo­jej inte­li­gen­cji rze­czy­wi­ście nie mogli tego zro­bić. Ci, któ­rzy wie­rzy­li w pla­stycz­ność mózgu łatwo, zwięk­sza­li swo­je umie­jęt­no­ści. Powodem tego jest myśle­nie. W obu przy­pad­kach to, co myśli­my o zdol­no­ściach mózgu ma fizycz­ny wpływ na „oka­blo­wa­nie” same­go mózgu. To dość głę­bo­ka obser­wa­cja. Samo myśle­nie, że nasz mózg ma więk­sze zdol­no­ści do nauki powo­du­je, że jest tak napraw­dę.

Pisz po pija­ne­mu, prze­glą­daj na trzeź­wo.

Każdy sys­tem opro­gra­mo­wa­nia powin­no dać się opi­sać odpo­wied­nią meta­fo­rą. Na przy­kład sys­tem płac może być uwa­ża­ny za ana­lo­gicz­ny do urzę­du pocz­to­we­go, z osob­ny­mi skrzyn­ka­mi pocz­to­wy­mi, har­mo­no­gra­mem dostaw­czym itd. Wszystkie meta­fo­ry kie­dyś prze­sta­ją paso­wać, jed­nak z zało­że­nia odpo­wied­nio boga­ta meta­fo­ra może pomóc w zapro­jek­to­wa­niu sys­te­mu i pomóc odpo­wie­dzieć na pyta­nia, któ­re poja­wia­ją się w trak­cie jego two­rze­nia.

Dlaczego wrzu­ca­my coś do pojem­ni­ka zamiast doda­wać coś do nie­go? Programiści są nie­dba­li, gdy uży­wa­ją meta­for, tak jak w przy­pad­ku table [ang. stół, ale też tabe­la].

Humor czę­sto jest opar­ty na roz­po­zna­wa­niu rela­cji i zabu­rza­niu ich.

Budowanie muru z polnych kamie­ni: nie pla­nu­je­my wcze­śniej gro­ma­dze­nia kon­kret­nych kamie­ni do tam­te­go muru. Po pro­stu spa­ce­ru­je­my i zbie­ra­my na przy­szłość kil­ka ład­nych kamie­ni i ukła­da­my je w stos. Gdy póź­niej zabie­ra­my się za budo­wa­nie muru, szu­ka­my w sto­sie kamie­ni, któ­re będą ład­nie paso­wać do frag­men­tu, nad któ­rym wła­śnie pra­cu­je­my. Zacznijmy gro­ma­dzić men­tal­ne polne kamie­nie. Gdy już uzbie­ra­my stos, pro­ces budo­wa­nia muru sta­je się łatwy. To dobry nawyk.

Merlin zmie­nia Artura w róż­ne zwie­rzę­ta i pta­ki, tak by mógł doświad­czać świa­ta na róż­ne spo­so­by. Gdy jest gęsią, patrzą­cą z góry na kra­jo­braz poni­żej, Artura ude­rza spo­strze­że­nie, że gra­ni­ce to sztucz­ny wymysł: na zie­mi nie ma nama­lo­wa­nych linii, oddzie­la­ją­cych kró­le­stwa i kra­je. Zaczyna sobie zda­wać spra­wę, że Anglia mogła­by być zjed­no­czo­na pod pano­wa­niem jed­ne­go kró­la.

Ale nie musi­my fak­tycz­nie zmie­niać się w pta­ka, tak jak Artur; samo wyobra­że­nie sobie sie­bie jako pta­ka (na przy­kład) mia­ło­by taki sam efekt. Z inne­go punk­tu widze­nia wyszu­ki­war­ka nasze­go mózgu będzie zmu­szo­na do zgro­ma­dze­nia innych pomy­słów.

Tylko dzie­ci z mokrą pie­lu­chą lubią zmia­ny.

Przez co naj­mniej dwa tygo­dnie pisz­my tzw. mor­ning pages [poran­ne stro­ny].

Wyostrzajmy cię­ty umysł. Szukajmy powią­zań lub ana­lo­gii pomię­dzy nie­zwią­za­ny­mi ze sobą rze­cza­mi.

Czytajmy coś inne­go niż naszą zwy­kłą lek­tu­rę, na przy­kład fic­tion zamiast scien­ce-fic­tion itd.

4 sze­ro­kie kate­go­rie pro­ble­mów:

Błędy poznaw­cze: Jak nasze myśle­nie może być wypro­wa­dzo­ne w pole.

Przynależność gene­ra­cyj­na: Jaki wpływ mają na nas rówie­śni­cy.

Skłonności oso­bo­wo­ścio­we: Jak nasza oso­bo­wość wpły­wa na nasze myśli.

Błędy har­dwa­re: Jak star­sze czę­ści mózgu mogą prze­jąć kon­tro­lę nad mądrzej­szy­mi czę­ścia­mi.

Świadomość tych błę­dów to pierw­szy krok do ich zała­go­dze­nia.

Anglojęzyczna Wikipedia poda­je listę dzie­więć­dzie­się­ciu czę­stych błę­dów poznaw­czych.

Efekt Hawthorne’a: Badacze zauwa­ży­li, że ludzie mają skłon­ność do zmia­ny swo­je­go zacho­wa­nia, gdy wie­dzą, że są bada­ni.

Zbyt wcze­sne usta­le­nie decy­zji zmniej­sza ilość moż­li­wo­ści, być może nawet eli­mi­nu­jąc moż­li­wość pod­ję­cia pra­wi­dło­we­go wybo­ru.

Codziennie będzie­my uczyć się cze­goś nowe­go. Będziemy wie­dzieć wię­cej na temat użyt­kow­ni­ków, same­go pro­jek­tu, zespo­łu, tech­no­lo­gii. To ozna­cza, że pod koniec pra­cy nad pro­jek­tem będzie­my naj­mą­drzej­si; na samym począt­ku będzie­my wie­dzieć naj­mniej. Czy chce­my więc podej­mo­wać decy­zje wcze­śnie? Nie; chce­my opóź­niać osta­tecz­ną decy­zję tak dłu­go, jak to moż­li­we, żeby póź­niej pod­jąć lep­szą decy­zję. Jednak to ozna­cza, że naj­waż­niej­sze pro­ble­my pozo­sta­ną nie­roz­wią­za­ne przez dłu­gi czas, co dla wie­lu ludzi jest ogrom­nie nie­kom­for­to­we. Spróbujmy oprzeć się pre­sji. Miejmy świa­do­mość, że w koń­cu podej­mie­my decy­zję, a pro­blem zosta­nie roz­wią­za­ny, tyl­ko po pro­stu nie sta­nie się to dzi­siaj.

Programowanie zwin­ne radzi sobie z kon­cep­cją pra­cy w nie­pew­no­ści. Na począt­ku nie wie­my, jaki będzie fak­tycz­ny ter­min koń­co­wy pro­jek­tu. Nie jeste­śmy pew­ni w 100 pro­cen­tach, jakie opcje będą dostęp­ne w kolej­nym powtó­rze­niu. Nie wie­my, jak wie­le będzie powtó­rzeń. Jednak to zupeł­nie w porząd­ku: to wła­śnie rodzaj nie­pew­no­ści, do któ­rej chce­my się przy­zwy­cza­ić.

Chińskie przy­sło­wie: naj­bar­dziej wybla­kły atra­ment jest lep­szy niż naj­lep­sza pamięć.

„Wszystko, co jest na świe­cie wte­dy, gdy się rodzi­my wyda­je się nor­mal­ne i zwy­czaj­ne, i jest po pro­stu natu­ral­ną czę­ścią tego, jak dzia­ła świat. Wszystko, co zosta­je wyna­le­zio­ne, gdy jeste­śmy pomię­dzy 15. a 35. rokiem życia jest nowe, eks­cy­tu­ją­ce i rewo­lu­cyj­ne, i praw­do­po­dob­nie może­my w tej dzie­dzi­nie zro­bić karie­rę. Wszystko wyna­le­zio­ne po tym, jak skoń­czy­my 35 lat jest sprzecz­ne z natu­ral­nym porząd­kiem rze­czy.” – Douglas Adams, „Łosoś zwąt­pie­nia”.

Ekstrawertycy czer­pią ener­gię z prze­by­wa­nia z ludź­mi i kon­tak­tów z nimi. Introwertycy tak nie maja; intro­wer­ty­cy bro­nią swo­je­go tery­to­rium i mają potrze­bę pry­wat­nej prze­strze­ni, men­tal­nej i śro­do­wi­sko­wej. Introwertyk czer­pie siłę z samot­nych dzia­łań i uwa­ża, że sytu­acje spo­łecz­ne są męczą­ce. 75 pro­cent popu­la­cji skła­nia się ku eks­tra­wer­tycz­nej czę­ści ska­li. Pozostałe 25 pro­cent z nas chcia­ło­by, by tam­ci zosta­wi­li nas w spo­ko­ju.

Ludzie z intu­icją mają dużą wyobraź­nię i doce­nia­ją meta­fo­ry, są bar­dzo pomy­sło­wi i widzą wie­le moż­li­wo­ści – życie zawsze znaj­du­je się gdzieś za rogiem. Ludzie z intu­icją mogą prze­ska­ki­wać od jed­nej czyn­no­ści do dru­giej, nie koń­cząc żad­nej z nich.

Myślenie/Odczuwanie: Surowe postrze­ga­nie zasad przez ludzi myślą­cych może się ludziom odczu­wa­ją­cym wyda­wać zim­no­krwi­ste. Ludzie myślą­cy uwa­ża­ją, że ludzie odczu­wa­ją­cy to „krwa­wią­ce ser­ca”.

Musimy pozwo­lić róż­nym ludziom na róż­ne wady.

Udajmy, że pod każ­dym wzglę­dem jeste­śmy zupeł­ną odwrot­no­ścią sie­bie. Jak taka oso­ba postrze­ga­ła­by świat? Jak nawią­za­li­by­śmy kon­takt z taką oso­bą?

Niedawny raport w cza­so­pi­śmie „Nature” na temat bar­dzo współ­cze­sne­go pro­ble­mu – wście­kło­ści na dro­dze. W tym bada­niu, głów­nym czyn­ni­kiem pro­gno­zu­ją­cym skłon­ność do wście­kło­ści na dro­dze był sto­pień per­so­na­li­za­cji pojaz­du: indy­wi­du­al­nie dopa­so­wa­ny lakier, kal­ko­ma­nie, naklej­ki na zde­rza­kach i tak dalej. Jeszcze bar­dziej nie­sa­mo­wi­te było to, że zna­cze­nia nie mia­ła treść nakle­jek, a jedy­nie ich ilość. Na przy­kład pięć nakle­jek „Ratujmy wie­lo­ry­by” mogło w rze­czy­wi­sto­ści oka­zać się bar­dziej nie­bez­piecz­nych niż jed­na „Prawo do posia­da­nia bro­ni”. Dlaczego? Zaznaczamy swo­je tery­to­rium.

„Bumper Stickers Reveal Link to Road Rage” [Naklejki na zde­rza­ki wyka­zu­ją zwią­zek z wście­kło­ścią na dro­dze], dostęp­ne on-line pod adre­sem: http://www.nature.com/news/2008/080613/full/news.2008.889.html

W daw­nych cza­sach, gdy pisa­no jesz­cze listy, zarów­no czas, któ­ry zaj­mo­wa­ło jego odręcz­ne napi­sa­nie, jak i nie­od­łącz­ne opóź­nie­nie przed wysła­niem (cze­ka­nie na listo­no­sza) pozwa­la­ło na inter­wen­cję spo­koj­niej­szej kory nowej, któ­ra przy­po­mi­na­ła, że być może nie był to taki wspa­nia­ły pomysł. Jednak w cza­sach Internetu kora nowa jest pomi­ja­na, a eks­po­no­wa­ne są nasze gadzie reak­cje. Pozwala to w peł­ni wyła­do­wać począt­ko­we, instynk­tow­ne reak­cje.

Być może to nasza intu­icja eks­perc­ka albo po pro­stu błąd poznaw­czy lub inny bug. Musimy uzy­skać infor­ma­cje zwrot­ne: stwo­rzyć pro­to­typ, prze­pro­wa­dzić test jed­nost­ko­wy i testo­wa­nie wzor­co­we. Zróbmy to, co musi­my zro­bić, by udo­wod­nić, że nasz pomysł jest dobry, ponie­waż nasza intu­icja może się mylić.

Potrzebujemy tak­że testu jed­nost­ko­we­go dla sie­bie.

By łatwiej uzy­skać szer­szą per­spek­ty­wę i prze­te­sto­wać zro­zu­mie­nie i model umy­sło­wy, powin­ni­śmy zadać sobie pyta­nia podob­ne do nastę­pu­ją­cych:

Skąd wiesz?

Kto tak mówi?

Jak dokład­nie?

W jaki spo­sób to, co robię spra­wia, że Ty…?

W porów­na­niu do cze­go lub kogo?

Czy to się zawsze zda­rza?

Czy może­my wymy­ślić jakiś wyją­tek?

Co by się sta­ło gdy­by­śmy to zro­bi­li (lub nie)?

Co nas powstrzy­mu­je przed…?

Czy jest coś, co mogli­by­śmy fak­tycz­nie zmie­rzyć?

Zebrać pew­ne dane?

Jakieś sta­ty­sty­ki?

Te pyta­nia pocho­dzą z bada­nia na temat meta­mo­de­li pro­gra­mo­wa­nia neu­ro­lin­gwi­stycz­ne­go. Zobacz też: „Tools of Critical Thinking: Metathoughts for Psychology” [narzę­dzia myśle­nia kry­tycz­ne­go: meta­my­śli psy­cho­lo­gii].

Jeśli wyda­je nam się, że coś zde­fi­nio­wa­li­śmy, spró­buj­my zde­fi­nio­wać rów­nież jego prze­ci­wień­stwo.

Opanowanie samej wie­dzy, bez doświad­cze­nia, nie jest sku­tecz­ne.

„Musisz być ostroż­ny, jeśli nie wiesz dokąd zmie­rzasz, ponie­waż możesz tam nie dotrzeć” – Yogi Berra

SMART [dosł. spryt­ny] to akro­nim od Specific, Measurable, Achievable, Relevant, i Time-boxed, czy­li kon­kret­ny, moż­li­wy do zmie­rze­nia, osią­gal­ny, istot­ny i okre­ślo­ny w cza­sie. W przy­pad­ku każ­de­go celu, jaki sobie obie­rze­my (stra­ce­nie na wadze, usu­nię­cie sze­fa ze sta­no­wi­ska, pod­bój świa­ta i tak dalej), musi­my mieć plan: serię pomniej­szych celów, któ­re pomo­gą nam dojść do tego wła­ści­we­go. Każdy z pomniej­szych celów powi­nien mieć cechy SMART.

Możliwość zmie­rze­nia idzie w parze z kon­kret­no­ścią. Trudno jest zmie­rzyć coś ogól­ne­go i abs­trak­cyj­ne­go, jed­nak znacz­nie łatwiej jest zmie­rzyć coś kon­kret­ne­go i okre­ślo­ne­go – wyko­rzy­stu­jąc fak­tycz­ne dane. Jeśli wyda­je nam się, że nie może­my zmie­rzyć nasze­go celu, praw­do­po­dob­nie nie jest wystar­cza­ją­co kon­kret­ny.

“Znaleźć czas” to tro­chę nie­pra­wi­dło­we okre­śle­nie; cza­su nie moż­na stwo­rzyć ani znisz­czyć. Czas moż­na jedy­nie prze­zna­czyć na coś.

Częścią dywer­sy­fi­ka­cji jest ana­li­zo­wa­nie wskaź­ni­ka ryzy­ka i wskaź­ni­ka zwro­tu. Dziedzina, w któ­rą decy­du­je­my się zain­we­sto­wać, może cha­rak­te­ry­zo­wać się wyso­kim lub niskim ryzy­kiem, lub niskim zwro­tem z inwe­sty­cji. Na przy­kład, pozna­nie popu­lar­nej tech­no­lo­gii jaką jest .NET to dość niskie ryzy­ko – ogrom­na licz­ba pro­gra­mi­stów to robi, dla­te­go dostęp­nych jest wie­le mate­ria­łów pomoc­ni­czych, opu­bli­ko­wa­nych ksią­żek, kur­sów, dostęp­nych sta­no­wisk pra­cy i tak dalej. Jednak ozna­cza to rów­nież, że cha­rak­te­ry­zu­je się to niskim zwro­tem z inwe­sty­cji – ogrom­na licz­ba pro­gra­mi­stów to robi, więc ist­nie­je duża kon­ku­ren­cja na te sta­no­wi­ska pra­cy. Fakt, że my to robi­my, nie jest niczym szcze­gól­nym. W dzi­siej­szych cza­sach każ­da tech­no­lo­gia na hory­zon­cie wią­że się wyso­kim ryzy­kiem i poten­cjal­nie wyso­ką nagro­dą. Jednak może ona nie przy­nieść żad­nych efek­tów – to wła­śnie jest ryzy­ko. Erlang i Haskell mogą być nowy­mi prze­ło­mo­wy­mi języ­ka­mi pro­gra­mo­wa­nia. Albo i nie.

Główną róż­ni­cą pomię­dzy inwe­sty­cja­mi w wie­dzę i inwe­sty­cja­mi finan­so­wy­mi jest to, że wszyst­kie inwe­sty­cje w wie­dzę mają jakąś war­tość.

Ta tech­ni­ka stu­dio­wa­nia ksią­żek czy innych wydru­ków jest zna­na jako SQ3R; skrót ten odpo­wia­da kro­kom, któ­re nale­ży pod­jąć.

Survey (prze­gląd): ska­no­wa­nie spi­su tre­ści i pod­su­mo­wań roz­dzia­łów, by uzy­skać ogól­ne roze­zna­nie.

Question (pyta­nie): zapi­su­je­my wszyst­kie pyta­nia, jakie mamy.

Read (czy­ta­nie): czy­ta­my całość.

Recite (recy­ta­cja): pod­su­mo­wu­je­my, robi­my notat­ki, for­mu­łu­je­my je wła­sny­mi sło­wa­mi.

Review (prze­gląd): Ponownie czy­ta­my, roz­sze­rza­my notat­ki i dys­ku­tu­je­my z kole­ga­mi.

Uczenie się na pod­sta­wie testów. Testując samych sie­bie może­my czer­pać korzy­ści z efek­tu prze­rwy.

Mało szcze­gó­ło­wa doku­men­ta­cja pro­jek­tu nie­mal natych­miast sta­je się prze­sta­rza­ła.

Prepared Mind: Neural Activity Prior to Problem Presentation Predicts Subsequent Solution by Sudden Insight [Przygotowany umysł: neu­tral­na aktyw­ność wystę­pu­ją­ca przed pre­zen­ta­cją pro­ble­mu prze­wi­du­je roz­wią­za­nie dzię­ki nagłe­mu poj­mo­wa­niu].

Mentalne przy­go­to­wa­nie, zawie­ra­ją­ce wewnętrz­ne sku­pie­nie uwa­gi, może pro­mo­wać roz­bły­ski poj­mo­wa­nia, nawet jeśli przy­go­to­wa­nie nastę­pu­je na dłu­go przed tym, jak spo­ty­ka­my się z kon­kret­nym pro­ble­mem. Kierowanie uwa­gi do wewnątrz tak, jak­by­śmy to zro­bi­li pra­cu­jąc z mapą myśli, usta­na­wia w mózgu te same warun­ki, któ­re póź­niej, w trak­cie pro­jek­tu, umoż­li­wia­ją weso­łe roz­bły­ski poj­mo­wa­nia. Więc może być tak, że samo doku­men­to­wa­nie jest waż­niej­sze niż doku­men­ta­cja.

Spróbujmy wyja­śnić mate­riał dziec­ku lub komuś spo­za naszej spe­cja­li­za­cji. Sztuczka pole­ga na tym, by zro­bić to tak, by zro­zu­mie­li.

To praw­dzi­wa korzyść z ucze­nia; wyja­śnia to, jak rozu­mie­my temat i ujaw­nia wie­le z naszych ukry­tych zało­żeń.

Weźmy nowy temat i spró­buj­my go kogoś nauczyć.

„Powinniśmy być uważ­ni, by czer­pać z doświad­cze­nia jedy­nie jego mądrość i tam się zatrzy­mać; ina­czej będzie­my jak kot, któ­ry sia­da na gorą­cym pie­cu: nigdy wię­cej nie usią­dzie on na gorą­cym pie­cu, ale nigdy nie usią­dzie też na zim­nym pie­cu.” – Mark Twain

Wyobraźmy sobie, że zapi­su­je­my się na kurs tań­ca i dowia­du­je­my się, że zanim fak­tycz­nie zacznie­my tań­czyć musi­my zdać test doty­czą­cy „fak­tów o tań­cu”.

Tak napraw­dę nie jeste­śmy zapro­jek­to­wa­ni, by po pro­stu odbie­rać infor­ma­cje, ale raczej badać i budo­wać wła­sne mode­le men­tal­ne. Musimy być w sta­nie nakłuć pro­blem, zba­dać go lub „przy­zwy­cza­ić się do nie­go”.

By roz­wią­zać pro­blem, musi­my zadać sobie nastę­pu­ją­ce pyta­nia:

Jakie są nie­zna­ne aspek­ty?

Co wie­my?

Jakie mamy dane?

Jakie ogra­ni­cze­nia i jakie zasa­dy mają zasto­so­wa­nie?

Następnie two­rzy­my plan, wyko­nu­je­my go i robi­my prze­gląd wyni­ków. Spróbujmy pomy­śleć o zna­jo­mym pro­ble­mie, któ­ry ma takie same lub podob­ne nie­wia­do­me. Narysujmy obra­zek. Rozwiążmy powią­za­ny lub prost­szy pro­blem; pozbądź­my się nie­któ­rych ogra­ni­czeń lub wyko­rzy­staj­my pod­zbiór danych. Czy wszyst­kie dane i ogra­ni­cze­nia zosta­ły wyko­rzy­sta­ne? Jeśli nie, to dla­cze­go? Spróbujmy prze­for­mu­ło­wać pro­blem. Spróbujmy pra­co­wać wstecz, od nie­wia­do­mej do danych.

W peł­ni opa­nuj­my nową umie­jęt­ność. Musimy oduczyć się rów­nie dużo, co się nauczyć. Przykładem może być zamia­na powo­zu kon­ne­go na auto­mo­bil, maszy­ny do pisa­nia na kom­pu­ter, pro­gra­mo­wa­nia pro­ce­du­ral­ne­go na obiek­to­we i z poje­dyn­czych pro­gra­mów na pra­cę w chmu­rze.

W przy­pad­ku każ­dej z tych zmian nowy spo­sób był cał­ko­wi­cie inny od sta­re­go. A przez to, że był inny, trze­ba było zre­zy­gno­wać ze sta­rych spo­so­bów.

W przy­pad­ku języ­ków pro­gra­mo­wa­nia funk­cyj­ne­go, takich jak Erlang lub Haskell, wie­le z tego, cze­go nauczy­li­śmy się wcze­śniej na temat pro­gra­mo­wa­nia będzie tyl­ko prze­szka­dzać . Nie są one w żaden pomoc­ny spo­sób podob­ne do tra­dy­cyj­nych języ­ków pro­gra­mo­wa­nia pro­ce­du­ral­ne­go.

Mamy skłon­ność do myśle­nia o poraż­ce lub nie­wie­dzy w nega­tyw­nym świe­tle, jak o czymś, cze­go trze­ba unik­nąć za wszel­ką cenę. Jednak tra­fie­nie za pierw­szym razem jest nie­waż­ne; waż­ne, by tra­fić za ostat­nim razem.

Najlepiej uczy­my się poprzez odkry­wa­nie, a nie naucza­nie.

Pozwolenie sobie na poraż­kę pro­wa­dzi do suk­ce­su.

Pat Metheny: „Zawsze bądź naj­gor­szym człon­kiem swo­je­go zespo­łu. Jeśli jesteś naj­lep­szy, musisz być w innym zespo­le. Wydaje mi się, że ta meto­da dzia­ła tak­że w pra­wie każ­dym innym przy­pad­ku.”

Udawajmy, że jeste­śmy eks­per­ta­mi.

Doświadczenie przy uży­ciu rusz­to­wa­nia. Pływacy wyko­rzy­stu­ją tę tech­ni­kę pod­cze­pia­jąc się do liny i dając się cią­gnąć z dużą pręd­ko­ścią w wodzie. Zanim pły­wak sam będzie w sta­nie osią­gnąć tego rodza­ju szyb­kość, będzie mógł doświad­czyć tego uczu­cia.

Nadmiar infor­ma­cji skut­ku­je nie­wiel­ką ilo­ścią wie­dzy i uwa­gi.

Informacje to suro­we dane w danym kon­tek­ście. Na przy­kład fakt, że Microsoft kupił jakąś fir­mę za miliard dola­rów to tyl­ko infor­ma­cja, a w dzi­siej­szych cza­sach nie ma nie­do­bo­ru infor­ma­cji. Wiedza doda­je zna­cze­nia tej infor­ma­cji. Odnosimy do infor­ma­cji czas, uwa­gę i umie­jęt­no­ści, by wytwo­rzyć wie­dzę. Patrzenie na ten zakup Microsoftu i wie­dza, jak może on zmie­nić rynek, dostar­czyć nowych moż­li­wo­ści i znisz­czyć inne, skła­da się na wie­dzę.

Spróbujmy two­rzyć codzien­nie przez dwa­dzie­ścia minut lub wię­cej, naj­le­piej o tej samej porze dnia.

Czy „gotu­je­my”, gdy zosta­wia­my coś do zama­ry­no­wa­nia przez dwa­na­ście godzin? Czy „pra­cu­je­my”, gdy sie­dzi­my i myśli­my nad pro­ble­mem? Tak.

Jeśli zada­nie jest czymś, cze­go po pro­stu napraw­dę nie chce­my robić, to praw­do­po­dob­ne jest, że wszyst­kie prze­rwy, któ­re sobie robi­my, to po pro­stu pro­kra­sty­na­cja. Jeśli jeste­śmy wciąż zain­te­re­so­wa­ni, ale „utknę­li­śmy”, to pomy­sły wciąż się gotu­ją i wszyst­ko jest w porząd­ku.

Jeśli nie potra­fi­my wymy­ślić trzech rze­czy, któ­re mogą pójść źle w danym pla­nie albo wymy­śleć trzech róż­nych roz­wią­zań pro­ble­mu, to zna­czy, że nie prze­my­śle­li­śmy ich wystar­cza­ją­co dogłęb­nie.

„The Secrets of Consulting” [sekre­ty doradz­twa] Jerry’ego Weinberga

Możemy wyko­rzy­stać Wiki wbu­do­wa­ną w ulu­bio­ny edy­tor tek­stu – tryb edy­cji Wiki. To daje nam hiper­łą­cza WikiWord i kolo­ry skład­ni lub pod­świe­tle­nie w śro­do­wi­sku edy­to­ra tek­stu.