show menu
+ Menu
switch

Pstryk

Jak zmieniać, żeby zmienić.
Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić.
Autor: Chip Heath and Dan Heath

Wspaniała książka psy­cho­lo­giczna o rze­czy­wi­stych spo­so­bach doko­na­nia trwa­łej zmiany – zarówno oso­bi­stej, jak i orga­ni­za­cyj­nej. Tak wiele potęż­nych prze­my­śleń opie­ra­ją­cych się na fak­tach, a nie teo­rii. Inspirujące, prze­czące intu­icji histo­rie ogrom­nych zmian orga­ni­za­cyj­nych wbrew wszyst­kiemu. Wysoce zale­cana dla każdego.

Ludzie z więk­szymi kubeł­kami zje­dli 53 pro­cent wię­cej popcornu niż ludzie z kubeł­kami śred­niego roz­miaru. Większy pojem­nik = wię­cej jedzenia.

Wyobraźmy sobie, że ktoś poka­zał nam dane z bada­nia doty­czą­cego jedze­nia popcornu, ale nie wspo­mniał o roz­mia­rach kubeł­ków. Ekspert ds. zdro­wia publicz­nego sie­dzący obok nas praw­do­po­dob­nie byłby bar­dzo zanie­po­ko­jony obżar­stwem. Musimy zmo­ty­wo­wać tych ludzi do przy­ję­cia zdrow­szych zacho­wań zwią­za­nych z prze­ką­skami! Znajdźmy spo­sób, by poka­zać im ryzyko dla zdro­wia zwią­zane z jedze­niem tak dużych ilości!

Ale chwi­leczkę. Jeśli chcemy, by ludzie jedli mniej popcornu, roz­wią­za­nie jest bar­dzo pro­ste: dajmy im mniej­sze kubełki.

Nie musimy mar­twić się o stan ich wie­dzy czy nasta­wie­nie. Można zauwa­żyć, jak łatwo jest zmie­nić łatwy pro­blem zwią­zany ze zmianą (zmniej­sze­nie kubeł­ków) w trudny pro­blem zwią­zany ze zmianą (prze­ko­na­nie ludzi do myśle­nia w inny spo­sób). I to wła­śnie pierw­sza nie­spo­dzianka doty­cząca zmiany:

To, co wygląda jak pro­blem z ludźmi, jest czę­sto pro­ble­mem sytuacyjnym.

Budzik nie jest pro­duk­tem dla roz­sąd­nych gatun­ków. Gdy Spock chciał obu­dzić się o 5:45, po pro­stu wsta­wał. Nie potrzebne były żadne sceny. Nasza wbu­do­wa­nia schi­zo­fre­nia to bar­dzo dziwna rzecz, ale nie myślimy o niej zbyt wiele, ponie­waż tak bar­dzo się do niej przyzwyczailiśmy.

Metafora sło­nia i jeźdźca (z Hipotezy Szczęścia):

Jeśli roz­wa­żamy zmianę, kimś kto wyko­nuje czyn­ność jest słoń. By zbli­żyć się do celu, bez względu na to, czy jest szla­chetny czy głupi, potrze­bu­jemy ener­gii i siły sło­nia. A ta siła jest lustrza­nym odbi­ciem wiel­kiej sła­bo­ści jeźdźca: mar­no­wa­nia czasu i ener­gii. Jeździec ma skłon­ność do zbyt­niego ana­li­zo­wa­nia i myślenia.

Jeździec zapew­nia pla­no­wa­nie i kie­ru­nek, a słoń zapew­nia energię.

Gdy słoń naprawdę cze­goś chce, może zaufać jeźdź­cowi, który znaj­dzie dla tego racjo­nalne uzasadnienie.

Jeździec ma swoje pro­blemy. Jest zapa­trzony w sie­bie, ana­li­zuje i traci czas. Gdy jeź­dziec nie jest pewien w którą stronę się udać, każe sło­niowi zata­czać koła.

By zmie­nić zacho­wa­nie musimy pokie­ro­wać jeźdźca, zmo­ty­wo­wać sło­nia i usta­lić ścieżkę. Jeśli potra­fimy zro­bić te trzy rze­czy naraz, może wyda­rzyć się dra­ma­tyczna zmiana.

Samokontrola to łatwy do zuży­cia zasób. Spalamy samo­kon­trolę w wielu róż­nych sytu­acjach: radząc sobie z wra­że­niem, jakie wywie­ramy na innych, wal­cząc ze stra­chem, kon­tro­lu­jąc wydatki.

Gdy ludzie pró­bują coś zmie­nić, zwy­kle maj­strują przy zacho­wa­niach, które się zauto­ma­ty­zo­wały i zmie­niają zacho­wa­nia, które wyma­gają ostroż­nego nad­zoru jeźdźca. Im więk­szą zmianę suge­ru­jemy, tym bar­dziej osła­bimy samo­kon­trolę ludzi. A gdy ludziom wyczer­pie się samo­kon­trola, zaczną zuży­wać umy­słowe mię­śnie potrzebne do kre­atyw­nego myśle­nia, sku­pie­nia się, zaha­mo­wa­nia impul­sów i nie pod­da­wa­nia się w obli­czu fru­stra­cji lub porażki. Innymi słowy, będą zuży­wać dokład­nie te umy­słowe mię­snie, które potrzebne są do doko­na­nia dużej zmiany.

Jerry Sternin, który odkrył, jak odwró­cić sytu­ację nie­do­ży­wie­nia w Wietnamie: więk­szość ludzi w sytu­acji Sternina kor­ci­łoby, by coś ogło­sić, zwo­łać całą wio­skę i przed­sta­wić zestaw zale­ceń. Chodźcie wszy­scy: zba­da­łem wasz pro­blem i mam już roz­wią­za­nie. Oto 5 Zasad Sternina w Walce z Niedożywieniem. Jednak Sternin odmó­wił wyda­nia ofi­cjal­nego oświadczenia.

Wiedza nie zmie­nia zacho­wa­nia. Każdy kie­dyś tra­fił na sza­lo­nego psy­chia­trę, oty­łego leka­rza i roz­wie­dzio­nego doradcę małżeńskiego.

Jasne strony roz­wią­zują pro­blem syn­dromu Not Invented Here. Niektórzy ludzie odru­chowo scep­tycz­nie reagują na „impor­to­wane” roz­wią­za­nia. Wyobraźmy sobie pro­te­sty, które nastą­pi­łyby, gdyby ame­ry­kań­ski poli­tyk zapro­po­no­wał wpro­wa­dze­nie fran­cu­skiego sys­temu opieki zdro­wot­nej (albo na odwrót). Wszyscy myślimy, że grupa jest naj­mą­drzej­sza. Gdy Sternin szu­kał jasnych stron wewnątrz wio­ski, którą chciał zmie­nić, upew­nił się, że roz­wią­za­nie będzie tutejsze.

Nie byli eks­per­tami. Nie mieli goto­wych odpo­wie­dzi. Wszystko, co posia­dali to głę­boka wiara w moc jasnych stron.

Załóżmy, że poło­żymy się dziś do łóżka i będziemy spać dobrze. W pew­nym momen­cie, w środku nocy, gdy śpimy, zda­rza się cud i wszyst­kie pro­blemy, które nas tu spro­wa­dziły są roz­wią­zane. Gdy budzimy się rano, jaki jest pierw­szy mały znak, który sprawi, że pomy­ślimy „Coś musiało się stać – pro­blem znik­nął!”? Pytanie o cud nie każe opi­sy­wać samego cudu; mamy roz­po­znać nama­calne znaki tego, że cud się wydarzył.

Drugie pyta­nie, które być może jest jesz­cze waż­niej­sze. Pytanie o wyją­tek: „Kiedy ostatni raz widzie­li­śmy kawa­łek cudu, cho­ciaż przez krótką chwilę?”.
Pokażmy, w sub­telny spo­sób, że klient jest w sta­nie sam roz­wią­zać swój pro­blem. W zasa­dzie, klient przed­sta­wia dowód na to, że już go roz­wią­zał.
Powtórzmy scenę, w któ­rej wszystko idzie po naszej myśli. Co się działo? Jak się zacho­wy­wa­li­śmy?
Po pro­stu zadajmy sobie pyta­nie „Co działa i jak mogę to lepiej wykorzystać?”.

Duży pro­blem, małe roz­wią­za­nie. To motyw, który będziemy widzieć wie­lo­krot­nie. Duże pro­blemy rzadko roz­wią­zuje się za pomocą współ­mier­nie wiel­kich roz­wią­zań. Zamiast tego, są naj­czę­ściej roz­wią­zy­wa­nie za pomocą kolej­nych małych roz­wią­zań, nie­kiedy w ciągu kilku tygo­dni, cza­sem w ciągu kilku dziesięcioleci.

Co działa i jak mogę to bar­dziej wyko­rzy­stać?” Brzmi pro­sto, nie­praw­daż? Jednak w praw­dzi­wym świe­cie nie­mal nigdy nie zadaje się tego pyta­nia. Zamiast tego zada­jemy bar­dziej szcze­gó­łowe pyta­nie: „Co się zepsuło i jak możemy to naprawić?”.

Złe jest sil­niej­sze niż dobre.”
Dowód 1: Ludzie, któ­rym poka­zuje się zdję­cia złych i dobrych wyda­rzeń, dłu­żej przy­glą­dają się tym złym.
Dowód 2: Gdy ludzie dowia­dują się cze­goś złego, zapa­mię­tują to lepiej niż coś dobrego.
Ludzie zwra­cają więk­szą uwagę na złe rze­czy, bar­dziej się nad nimi zasta­na­wiają, pamię­tają je dłu­żej, co wię­cej, złe rze­czy bar­dziej decy­dują o naszej ogól­nej oce­nie danej osoby.

Gdy nasze dzieci mają piątki i szóstki, nie myślimy zbyt wiele o ich stop­niach. Ale kiedy dostają jedynkę lub dwóję, wkra­czamy do akcji. To dziwne, gdy się nad tym zasta­no­wić, prawda?

Decyzje to działka jeźdźca, a ponie­waż wyma­gają uważ­nego nad­zoru i samo­kon­troli, pod­dają pró­bie siłę jeźdźca. (Przypomnijmy sobie bada­nia na temat rzod­kie­wek i cia­ste­czek cze­ko­la­do­wych przed­sta­wione w roz­dziale 1.) Im wię­cej wybo­rów ofe­ruje się jeźdź­cowi, tym bar­dziej staje się wykończony.

Do roz­po­czę­cia ruchu w nowym kie­runku potrzebne są bar­dzo jasne wytyczne. Dlatego też two­rze­nie sce­na­riu­szy jest takie ważne – musimy pomy­śleć o kon­kret­nym zacho­wa­niu, które chcemy zoba­czyć w trud­nym momencie.

Obojgu udało się dzięki sfor­mu­ło­wa­niu roz­wią­zań ude­rza­jąco mniej­szych niż pro­blemy, które mieli rozwiązać.

Wyzwania sto­jące przed Hrabstwem Miner były duże i zama­szy­ste: zmniej­sza­nie się bazy prze­my­sło­wej, sta­rze­nie się lud­no­ści. Obywatele dobrze rozu­mieli te wyzwa­nia, ale wie­dza była praw­dziwa i bez­u­ży­teczna. To była para­li­żu­jąca wiedza.

Chcemy pora­dzić sobie z celem w ciągu kilku mie­sięcy lub lat, a nie kilku dzie­się­cio­leci. Chcemy tego, co mogli­by­śmy nazwać pocz­tówką z miej­sca prze­zna­cze­nia – szcze­gó­ło­wego obrazu z bli­skiej przy­szło­ści, który poka­zuje, co mogłoby być możliwe.

Musimy wes­przeć pocz­tówkę z miej­sca prze­zna­cze­nia dobrym sce­na­riu­szem zacho­wań. To prze­pis na sukces.

W nie­mal wszyst­kich pró­bach wpro­wa­dze­nia zmian, które zakoń­czyły się suk­ce­sem, kolej­ność zmian to nie: ANALIZA – MYŚLENIE – ZMIANA, ale raczej WIDZENIE – ODCZUWANIE – ZMIANA.

Pozytywna ilu­zja: nasze mózgi to fabryki pozy­tyw­nych ilu­zji: tylko 2% uczniów 3 klasy liceum uważa, że ich zdol­no­ści przy­wód­cze są poni­żej śred­niej. Pełne 25% ludzi uważa, że znaj­duje się w 1% naj­lep­szych w doga­dy­wa­niu się z innymi ludźmi.

Pozytywne emo­cje ist­nieją po to, by „roz­sze­rzać i budo­wać” reper­tuar naszych myśli i dzia­łań. Radość, na przy­kład, spra­wia, że chcemy się bawić. Zabawa nie posiada sce­na­riu­sza, roz­sze­rza zakres rze­czy, które bie­rzemy pod uwagę. Stajemy się chętni do wygłu­pów, pozna­wa­nia lub wymy­śla­nia nowych dzia­łań. I ponie­waż radość zachęca nas do zabawy, budu­jemy zasoby i umiejętności.

Pozytywna emo­cja, jaką jest zain­te­re­so­wa­nie, posze­rza zakres tego, co chcemy zba­dać. Gdy jeste­śmy zain­te­re­so­wani, chcemy się zaan­ga­żo­wać, nauczyć się nowych rze­czy, radzić sobie z nowymi doświad­cze­niami. Stajemy się bar­dziej otwarci na nowe pomy­sły. Pozytywna emo­cja, jaką jest duma, doświad­czana, gdy osią­gniemy oso­bi­sty cel, roz­sze­rza zakres zadań, które chcemy roz­wa­żyć w przy­szło­ści, zachę­ca­jąc nas do prób osią­gnię­cia więk­szych celów.

Robyn Waters z sieci super­mar­ke­tów Target, mistrzyni pozy­tyw­nych emo­cji. Nie pró­bo­wała stwo­rzyć pło­ną­cej plat­formy – kry­zysu, który ma uświa­do­mić potrzebę zmian: „Wal-Mart zjada nasz lunch! Target jest na łożu śmierci! Chodźcie za mną na ogni­ste morza!”. Zamiast tego, zna­la­zła spo­sób na wyko­rzy­sta­nie świe­żego myśle­nia i entu­zja­zmu współpracowników.

Ludzie za bar­dziej moty­wu­jącą uwa­żają sytu­ację, gdy w pew­nym stop­niu ukoń­czy­li­śmy długą podróż, niż sytu­ację, gdy znaj­du­jemy się u progu krót­szej podróży.

W takich przy­pad­kach jed­nym ze spo­so­bów moty­wo­wa­nia dzia­łań jest spra­wie­nie, żeby ludzie czuli się, jak gdyby już byli bli­żej fini­szu niż im się wydaje.

Takie poczu­cie postępu jest klu­czowe, ponie­waż słoń łatwo traci morale.

Gdy kie­ru­jemy wysił­kami, które mają na celu zmianę, lepiej zacznijmy naj­pierw szu­kać tych pierw­szych dwóch pie­czą­tek, które możemy przy­bić na kar­tach zespołu. Zamiast sku­piać się wyłącz­nie na tym, co nowe i inne w nad­cho­dzą­cej zmia­nie, spró­bujmy przy­po­mnieć ludziom, czego już udało się dokonać.

Utarte wyra­że­nie biz­ne­sowe mówi nam, byśmy „pod­no­sili poprzeczkę”. Jednak to cał­ko­wi­cie błędny instynkt, jeśli chcemy zmo­ty­wo­wać nie­chęt­nego sło­nia. Musimy obni­żyć poprzeczkę.

Na co zda się 5-minutowa sesja sprzą­ta­nia? Na nie­wiele. Wprowadza nas jed­nak w ruch, a to naj­trud­niej­sza część. Zaczynanie nie­przy­jem­nego zada­nia jest zawsze gor­sze niż jego kon­ty­nu­owa­nie. Więc gdy już zaczniemy sprzą­tać dom, praw­do­po­dob­nie nie prze­sta­niemy po 5 minutach.

Ponieważ toż­sa­mość jest naj­waż­niej­sza w przy­padku spo­sobu podej­mo­wa­nia decy­zji, jaka­kol­wiek próba zamiany, która naru­sza czy­jąś toż­sa­mość jest ska­zana na porażkę. (Dlatego wła­śnie tak nie­udolne są próby instynk­tow­nego się­ga­nia po „bodźce” mające zmie­nić zacho­wa­nie ludzi.) Dlatego pyta­nie brzmi: Jak możemy zmie­nić kwe­stię toż­sa­mo­ści, a nie kwe­stię konsekwencji?

Tożsamość będzie ogry­wać rolę w nie­mal każ­dej zmia­nie sytu­acji. Nawet naszej.

Gdy myślimy o ludziach, któ­rych zacho­wa­nie musi się zmie­nić, zapy­tajmy sie­bie, czy zgo­dzi­liby się z tym zda­niem: „Mam aspi­ra­cje, by być osobą, która doko­na­łaby tej zmiany.” Jeśli odpo­wiedź brzmi „tak”, to olbrzymi czyn­nik dzia­ła­jący na naszą korzyść. Jeśli odpo­wiedź brzmi „nie”, to musimy ciężko pra­co­wać, by poka­zać, że powinni aspi­ro­wać do innego obrazu samych siebie.

Trzy pyta­nia o toż­sa­mość:
- Kim jestem?
- Jakiego rodzaju jest ta sytu­acja?
- Co ktoś taki, jak ja, zro­biłby w tej sytuacji?

Słoń naprawdę, naprawdę nie­na­wi­dzi prze­gry­wać. Stanowi to trud­ność, gdy pró­bu­jemy zmie­nić sie­bie lub dopro­wa­dzić do jakiejś zmiany. Wiemy, że my zawie­dziemy albo zro­bią to nasi odbiorcy i wiemy, że porażka pobu­dzi instynkt „ucieczki”. Jak spra­wić, by słoń był cią­gle zmo­ty­wo­wany, gdy ma przed sobą długą, zdra­dliwą drogę? Odpowiedź może brzmieć dziw­nie: musimy wywo­łać ocze­ki­wa­nie porażki – nie porażki samej misji, ale porażki, która będzie mieć miej­sce po dro­dze. Ta kon­cep­cja zabie­rze nas do fascy­nu­ją­cego obszaru badań, który praw­do­po­dob­nie zmieni spo­sób, w jaki postrze­gamy świat.

Ludzie, któ­rzy mają nasta­wie­nie roz­wo­jowe wie­rzą, że umie­jęt­no­ści są jak mię­śnie – można je roz­bu­do­wy­wać dzięki ćwi­cze­niom. Dzięki sko­or­dy­no­wa­nemu wysił­kowi możemy stać się lepsi w pisa­niu, zarzą­dza­niu lub słu­cha­niu współ­mał­żonka. Z nasta­wie­niem roz­wo­jo­wym mamy skłon­ność do podej­mo­wa­nia wyzwań bez względu na ryzyko porażki.

Jesteśmy bar­dziej skłonni, by zaak­cep­to­wać kry­tykę, ponie­waż w końcu spra­wia, że jeste­śmy lepsi. Możemy w tej chwili nie być tak dobrzy, jak inni, ale myślimy dłu­go­ter­mi­nowo, jak w przy­padku żół­wia i zająca.

Komplement z nasta­wie­niem roz­wo­jo­wym chwali raczej wysi­łek niż natu­ralne umie­jęt­no­ści: „Jestem dumny z tego, jak ciężko pra­co­wa­łeś nad tym pro­jek­tem!”, „Widać, że słu­cha­łeś komen­ta­rzy tre­nera – naprawdę pra­co­wa­łeś łok­ciem przy tych rzu­tach z wyskoku.”

Studentom przy­po­mi­nano, że „wszystko jest trudne, zanim sta­nie się łatwe” i że nigdy nie powinni się pod­da­wać tylko dla­tego, że nie udało im się cze­goś opa­no­wać natychmiast.

By wywo­łać i pod­trzy­mać zmianę, musimy dzia­łać bar­dziej jak tre­ner, a mniej jak sędzia liczący punkty. Musimy przy­jąć nasta­wie­nie roz­wo­jowe i zaszcze­pić je w naszym zespole.

IDEO: Gdy zespół roz­po­czyna nowy pro­jekt, jego człon­ko­wie są pełni nadziei i opty­mi­zmu. Gdy roz­po­czy­nają gro­ma­dze­nie danych i obser­wo­wa­nie rze­czy­wi­stych ludzi zma­ga­ją­cych się z pro­duk­tami, bez wysiłku wynaj­dują nowe pomy­sły. Potem przy­cho­dzi trudne zada­nie, pole­ga­jące na zin­te­gro­wa­niu tych świe­żych pomy­słów w jed­nym spój­nym pro­jek­cie. Na tym eta­pie „głę­bo­kich prze­my­śleń”, łatwo jest wpaść w depre­sję, ponie­waż prze­my­śle­nia nie zawsze poja­wiają się natych­miast. Projekt w środ­ko­wej fazie czę­sto wygląda jak porażka. Jednak jeśli zespół wytrwa w tej doli­nie nie­po­koju i wąt­pli­wo­ści, w końcu wyj­dzie z niej z rosną­cym poczu­ciem pędu. Członkowie zespołu zaczy­nają testo­wać nowe pro­jekty i zdają sobie sprawę z doko­na­nych ulep­szeń, i wciąż pod­ra­so­wują go, by był lep­szy. I docho­dzą do wnio­sku, że pora­dzili sobie z tym pro­ble­mem. To wtedy zespół sięga szczytu pew­no­ści siebie.

Zauważmy, co lide­rzy zespo­łów w IDEO robią z obra­zem szczy­tów i dolin: wywo­łują ocze­ki­wa­nie porażki. Mówią człon­kom zespołu, by nie ufali fali dobrych prze­czuć na początku pro­jektu, ponie­waż to, co nastę­puje póź­niej, to trud­no­ści, znój i fru­stra­cja. Jednak, co dziwne, gdy wydają to ostrze­że­nie, oka­zuje się ono opty­mi­styczne. To wła­śnie para­doks nasta­wie­nia roz­wo­jo­wego. Mimo, że wydaje się kie­ro­wać uwagę na porażkę i rze­czy­wi­ście zachęca nas do poszu­ki­wa­nia porażki, jest nie­zmor­do­wa­nie opty­mi­styczne. Będziemy się zma­gać, ponie­siemy porażkę, będziemy poko­nani – jed­nak przez cały czas będziemy sta­wać się coraz lepsi i w końcu odnie­siemy suk­ces. Nastawienie roz­wo­jowe jest więc barierą dla defe­ty­zmu. Zmienia obraz porażki w natu­ralną część pro­cesu wpro­wa­dza­nia zmian. A to jest naj­waż­niej­sze, ponie­waż ludzie wytrwają tylko wtedy, gdy będą postrze­gać upadki jako naukę, a nie jako porażkę.

Zespoły, które ponio­sły porażkę, popeł­niły błąd pró­bu­jąc „zro­bić tak, jak trzeba za pierw­szym razem” i byli moty­wo­wani szansą „dzia­ła­nia, błysz­cze­nia albo ide­al­nego wyko­na­nia”. Ale oczy­wi­ście nikt nie „błysz­czy” przy pierw­szych kilku pró­bach – takie nasta­wie­nie ska­zuje zespół na porażkę. Dla porów­na­nia, zespół, który osią­gnął suk­ces sku­piał się na nauce. Jego człon­ko­wie nie zakła­dali, że mistrzo­stwo przyj­dzie szybko i ocze­ki­wali, że będą musieli zmie­rzyć się z wyzwa­niami. W końcu to oni mieli więk­sze szanse, by sobie poradzić.

Uczniowie czę­sto nie odra­biali zadań domo­wych albo odda­wali nie­dbałe prace. Otrzymanie dwójki lub jedynki było swego rodzaju łatwym wyj­ściem. Może i dosta­wali słaby sto­pień, ale przy­naj­mniej mieli zada­nie z głowy. W nowym sys­te­mie ucznio­wie nie mogą prze­stać, dopóki nie prze­sko­czą poprzeczki. „Jasno okre­ślamy, czym jest szóstka, piątka i trójka” – twier­dzi Howard. „Jeśli ich praca jest poni­żej poziomu, nauczy­ciel powie, że to jesz­cze nie to”.

Ludzie mają sys­te­ma­tyczną skłon­ność do igno­ro­wa­nia sił sytu­acyj­nych, które kształ­tują zacho­wa­nie innych ludzi. Tę głę­boko zako­rze­nioną skłon­ność nazwano „pod­sta­wo­wym błę­dem atry­bu­cji”. Błąd polega na skłon­no­ści do przy­pi­sy­wa­nia zacho­wań ludzi, do tego, kim są zamiast do tego, w jakiej znaj­dują się sytuacji.

Niektórzy stu­denci otrzy­mali pro­sty list, w któ­rym infor­mo­wano o początku zbiórki żyw­no­ści i pro­szono o przy­nie­sie­nie jedze­nia w pusz­kach do budki w Tressider Plaza (zna­nym miej­scu na kam­pu­sie). Inni stu­denci otrzy­mali bar­dziej szcze­gó­łowe listy, które zawie­rały dokładną mapę pro­wa­dzącą do wymie­nio­nego miej­sca, prośbę o przy­nie­sie­nie puszki fasoli i suge­stię, że powinni zasta­no­wić się kiedy przy oka­zji będą znaj­do­wać się w pobliżu Tressider Plaza, żeby nie musieli iść tam specjalnie.

Studenci, któ­rzy otrzy­mali bar­dziej szcze­gó­łowy list byli znacz­nie bar­dziej hojni: 42%.

Zauważmy, jak wiele razy ludzie dostro­ili śro­do­wi­sko, by wpły­nąć na nasze zachowanie.

Przykład: Robby i Kent, któ­rzy czę­sto się spóź­niali i sia­dali z tyłu klasy:
Kształt i ścieżka.
1. Nagnijmy śro­do­wi­sko. Zamknijmy drzwi na klucz po tym, jak zadzwoni dzwo­nek tak, by spóź­nial­scy utknęli na kory­ta­rzu.
2. Twórzmy nawyki. Zacznijmy prze­pro­wa­dzać codzienne testy na początku każ­dych zajęć z jed­nym krót­kim pyta­niem lub dwoma. Jeśli Robby i Kent będą nie­obecni, obleją test.
3. Poprowadźmy stado. Umieśćmy na ścia­nie listę punk­tu­al­nych. Może gdy Robby i Kent zauważą, że są jedy­nymi stu­den­tami, któ­rzy naru­szają normę spo­łeczną, jaką jest punk­tu­al­ność, to zmie­nią swoje zacho­wa­nie.
4. Twórzmy nawyki. Ustalmy, że ostatni stu­dent będzie musiał odpo­wie­dzieć na pierw­sze pytanie.

5. Poprowadźmy stado. Znajdźmy spo­sób, by uświa­do­mić Robby’emu i Kentowi, że innym stu­den­tom nie podoba się to, co robią (ponie­waż z pew­no­ścią tak jest). Problemowym ludziom czę­sto wydaje się, że ich bun­tow­ni­cze zacho­wa­nie robi z nich ludo­wych boha­te­rów. Można ich szybko spro­wa­dzić na zie­mię dzięki szcze­rej opi­nii kole­gów.
6. Nagnijmy śro­do­wi­sko. Zróbmy to, co rze­czy­wi­ście zro­bił Bart Millar: kupił uży­waną kanapę i posta­wił ją z przodu klasy. Natychmiast stało się jasne, że kanapa była miej­scem, w któ­rym faj­nie byłoby sie­dzieć – stu­denci mogli przy­gar­bić się i zre­lak­so­wać, zamiast sie­dzieć w kujoń­skiej ławce. Nagle Robby i Kent zaczęli każ­dego dnia przy­cho­dzić do klasy wcze­śniej, by móc „zająć dobre miej­sce”. Na ochot­nika sia­dali z przodu klasy. Genialne.

Przywódcy musieli świa­do­mie prze­kształ­cać ścieżkę. Dzięki kilku pro­stym nagię­ciom śro­do­wi­ska nagle zaczy­nały się poja­wiać wła­ściwe zacho­wa­nia. To nie ludzie je zmie­niali; to była sytu­acja. To co wygląda na pro­blem ludzki, czę­sto jest pro­ble­mem sytuacyjnym.

Zaprojektujmy śro­do­wi­sko, w któ­rym nie­po­żą­dane zacho­wa­nia są nie trud­niej­sze, ale niemożliwe.

Próbując zmi­ni­ma­li­zo­wać ryzyko złych wyni­ków, eks­perci do spraw zapo­bie­ga­nia ura­zom się­gają po matrycę Haddona, pro­sty sche­mat, dzięki któ­remu można w spo­sób sys­te­mowy ana­li­zo­wać wypadki, sku­pia­jąc się na klu­czo­wych fazach: przed zda­rze­niem, w trak­cie zda­rze­nia i po zdarzeniu.

Dlaczego nawyki są takie ważne? W zasa­dzie są one beha­wio­ral­nym auto­pi­lo­tem. Pozwalają, by wiele dobrych zacho­wań miało miej­sce, bez przej­mo­wa­nia kon­troli przez jeźdźca. Pamiętajmy, że samo­kon­trola jeźdźca może się wyczer­pać, więc dużym plu­sem jest to, że pozy­tywne rze­czy mogą się wyda­rzyć „za darmo” na auto­pi­lo­cie. By zmie­nić sie­bie lub innych ludzi, musimy zmie­nić nawyki.

Przykład Rackspace: Gdy wyrzu­cono sys­tem kolej­ko­wa­nia roz­mów­ców, pra­cow­nicy obsługi klienta wykształ­cili sobie nawyk odbie­ra­nia telefonu.

Bodźce wywo­łu­jące dzia­ła­nie mogą mieć ogromną siłę moty­wo­wa­nia ludzi do robie­nia rze­czy, które wie­dzą, że muszą zro­bić. Peter Gollwitzer twier­dzi, że war­tość takich bodź­ców polega na tym, że decy­zję przy­go­to­wu­jemy wcze­śniej. Podrzucenie Anny do szkoły wywo­łuje kolejne dzia­ła­nie, pój­ście na siłow­nię. Nie ma świa­do­mego roz­wa­ża­nia. Przygotowując decy­zję wcze­śniej, oszczę­dzamy samo­kon­trolę jeźdźca.

Gdy ludzie wcze­śniej podej­mują decy­zję, „prze­ka­zują kon­trolę nad zacho­wa­niem śro­do­wi­sku”. Gollwitzer twier­dzi, że to dzia­ła­nie wywo­łuje „ochronę celów przez kuszą­cymi roz­pra­sza­ją­cymi ele­men­tami, złymi nawy­kami lub kon­ku­ru­ją­cymi ze sobą celami”.

Nawyki to beha­wio­ralny auto­pi­lot i dla­tego są tak ważne dla lide­rów. Liderzy, któ­rzy potra­fią zaszcze­pić nawyki, które wzmac­niają cele ich zespo­łów, zasad­ni­czo robią dar­mowe postępy. Zmieniają zacho­wa­nie w spo­sób, który nie korzy­sta z rezerw samo­kon­troli jeźdźca.

Nawyki będą się for­mo­wać zawsze, czy będą for­mo­wane spe­cjal­nie, czy też nie. Prawdopodobnie nie­świa­do­mie stwo­rzy­li­śmy wiele nawy­ków zespo­ło­wych. Jeśli zebra­nia pra­cow­ni­ków zawsze roz­po­czy­nają się od wspól­nych roz­mów towa­rzy­skich, to stwo­rzy­li­śmy nawyk. Zaprojektowaliśmy auto­pi­lota zebrań, który na roz­grzewkę pro­wa­dzi roz­mowy towa­rzy­skie. Trudnym pyta­niem dla lidera jest nie to, jak for­mo­wać nawyki, ale które nawyki wspierać.

Dobry lider zmian nigdy nie myśli „Dlaczego ci ludzi zacho­wują się tak źle? Muszą być złymi ludźmi”.
Lider zmian myśli „Jak mogę stwo­rzyć sytu­ację, która wydo­bę­dzie z tych ludzi dobro?”

Listy kon­tro­lne uczą ludzi, co jest naj­lep­sze, poka­zu­jąc im żela­zny, wła­ściwy spo­sób, by coś zro­bić. (To ozna­cza, że listy kon­tro­lne sku­tecz­nie kie­rują jeźdźcem.)

Ludzie boją się list kon­tro­l­nych, ponie­waż uwa­żają je za dehu­ma­ni­zu­jące – może dla­tego, że koja­rzą je z wyczer­pu­ją­cymi listami kon­tro­l­nymi, które pozwa­lają nasto­lat­kom sku­tecz­nie kie­ro­wać sie­ciami fast-foodów. Uważają, że jeśli coś jest na tyle pro­ste, by umie­ścić to na liście kon­tro­l­nej, może to zro­bić małpa. No cóż, jeśli to prawda, weźmy listę kon­tro­lną pilota i spró­bujmy szczę­ścia w Boingu 747. Listy kon­tro­lne spra­wiają po pro­stu, że wiel­kie wpadki są mniej prawdopodobne.

Shamu nie nauczyła się ska­kać ponie­waż jej tre­ner wciąż na nią narze­kał. Nauczyła się tego, ponie­waż miała tre­nera, który był cier­pliwy i sku­piony, i wspie­rał każdy jej krok w tej podróży.

Dysonans poznaw­czy działa na naszą korzyść. Ludzie nie lubią dzia­łać w jeden spo­sób i myśleć w inny. Więc gdy już zro­bią mały krok i zaczy­nają dzia­łać w nowy spo­sób, coraz trud­niej będzie im prze­stać lubić spo­sób, w jaki się zacho­wują. Podobnie, gdy ludzie zaczną dzia­łać ina­czej, zaczną też myśleć ina­czej o sobie i w miarę, jak będzie ewo­lu­ować ich toż­sa­mość, zosta­nie wzmoc­niony nowy spo­sób działania.

KIERUJMY jeźdź­cem

PODĄŻAJMY ZA JASNYMI STRONAMI
Zbadajmy, co działa i sko­piujmy to.
(Jerry Sternin w Wietnamie, tera­pia sku­pia­jąca się na rozwiązaniach)

STWÓRZMY SCENIARIUSZ KLUCZOWYCH RUCHÓW
Nie myślmy o ogól­nym obra­zie, myślmy o kon­kret­nych zacho­wa­niach.
(1% mleko, cztery zasady w kolei brazylijskiej)

WSKAŻMY CEL
Zmiana jest łatwiej­sza, gdy wiemy, dokąd zmie­rzamy i dla­czego warto tam dotrzeć.
(„Wkrótce będzie­cie trze­cio­kla­si­stami”, „Żad­nych suchych odwier­tów” w BP)

MOTYWUJMY sło­nia

ZNAJDŹMY UCZUCIE.
Wiedza na jakiś temat nie wystar­czy, by spo­wo­do­wać zmianę. Sprawmy, by ludzie coś poczuli.
(Stos ręka­wi­czek na stole, gra wideo o che­mio­te­ra­pii, demo Robyn Waters w super­mar­ke­tach Target)

ZMNIEJSZMY ZMIANĘ.
Rozmieńmy zmianę na drobne tak, aby nie prze­ra­żała sło­nia.
(Pięciominutowe pomiesz­cze­nie ratow­ni­cze, reforma zaopatrzenia)

ROZWIJAJMY SWOICH LUDZI.
Kultywujmy poczu­cie toż­sa­mo­ści i zaszczepmy nasta­wie­nie roz­wo­jowe.
(„Wynalazcy” Brazilata, prze­miana mate­ma­tyczna dzie­cia­ków z gimnazjum)

KSZTAŁTUJMY ścieżkę

NAGINAJMY ŚRODOWISKO.
Gdy zmie­nia się sytu­acja, zmie­nia się też zacho­wa­nie. Zmieńmy więc sytu­ację.
(Wyrzucenie sys­temu tele­fo­nicz­nego w Rackspace, zama­wia­nie za pomocą jed­nego klik­nię­cia, uprosz­czony har­mo­no­gram on-line)

TWÓRZMY NAWYKI.
Gdy zacho­wa­nie wynika z nawyku, jest „dar­mowe” – nie obciąża jeźdźca.
Szukajmy spo­so­bów na wzmoc­nie­nie nawy­ków.
(Stworzenie „bodź­ców wywo­łu­ją­cych dzia­ła­nia”, jedze­nie dwóch misek zupy w trak­cie diety, wyko­rzy­sty­wa­nie list kontrolnych)

PROWADŹMY STADO.
Zachowanie jest zaraź­liwe. Pomóżmy mu się roz­prze­strze­nić.
(„Fataki” w Tanzanii, „wolne miej­sca” w szpi­ta­lach, kilka bank­no­tów w sło­iku na napiwki)

INNE KSIĄŻKI NA TEN TEMAT:
Ważna książka Johna Kottera i Dana Cohena „The Heart of Change” [Serce zmian]
Lektura obo­wiąz­kowa „Mindset: The New Psychology of Success” [Nastawienie: nowa psy­cho­lo­gia sukcesu]

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Osiągnięcia
Jesteśmy bar­dziej skłonni anga­żo­wać się w dzia­ła­nia, w któ­rych osią­gnię­cia są doce­niane i nagradzane.
Osiągnięcie cze­goś zna­czą­cego na polu jest satys­fak­cjo­nu­jące, jed­nak gdy jest w jakiś spo­sób doce­nione, cie­szy jesz­cze bar­dziej.

W śro­do­wi­sku gier kom­pu­te­ro­wych osią­gnię­cia są pre­zen­to­wane za pomocą punk­tów, odznak, pozio­mów i innego rodzaju uzna­nia. W innych sytu­acjach, osią­gnię­cia są sygna­li­zo­wane poprzez awanse, człon­kow­stwo, przy­wi­leje i doro­bek. Jakie wyzwa­nia – powią­zane z pożą­da­nymi zacho­wa­niami – mają miej­sce w Twoim przy­padku i jakie są zwią­zane z nimi osiągnięcia?
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam