show menu
+ Menu
ahptl

Pragmatic Thinking and Learning

Refactor Your Wetware (Pragmatic Programmers)

Autor: Andy Hunt

Wspaniała kolek­cja wybra­nych fak­tów na temat tego, jak uczyć się efek­tyw­nie i myśleć jasno. Ponieważ napi­sana została przez pro­gra­mi­stę, jest w niej wiele kom­pu­te­ro­wych ana­lo­gii, które doce­nią pro­gra­mi­ści. W „Pragmatycznym myśle­niu i ucze­nie się” ludzie, któ­rzy nie są pro­gra­mi­stami mogą poczuć się tro­chę pominięci…

Mamy skłon­ność do postrze­ga­nia rela­cji nauczy­ciel – uczący się ze złej strony: to nie tak, że nauczy­ciel naucza; cho­dzi o to, że to uczeń się uczy. Uczenie się zawsze zależy od nas.

Tylko śnięte ryby płyną z prądem.

Peter Senge w swo­jej nowa­tor­skiej książce „Piąta dys­cy­plina: Materiały dla prak­tyka. Jak budo­wać orga­ni­za­cję uczącą się” spo­pu­la­ry­zo­wał ter­min „myśle­nie sys­te­mowe”, opi­su­jące spo­sób postrze­ga­nia świata. W myśle­niu sys­te­mo­wym pró­bu­jemy wyobra­zić sobie przed­miot raczej jako punkt łączący kilka sys­te­mów niż oddzielny przed­miot sam w sobie.

Nowicjusze potrze­bują jasnych, nie­za­leż­nych zasad, za pomocą któ­rych mogą działać.

Eksperci są nie­efek­tywni, jeśli są ogra­ni­czeni przy­mu­sem dzia­ła­nia przy uży­ciu tych samych zasad.

Źle inter­pre­tu­jąc model Dreyfusa możemy ogra­bić eks­per­tów z umie­jęt­no­ści. W rze­czy­wi­sto­ści łatwo jest zbić eks­perta z tropu i znisz­czyć jego wydaj­ność. Jedyne, co musimy zro­bić, to zmu­sić ich do prze­strze­ga­nia zasad.

W praw­dzi­wym świe­cie żaden eks­pert nie prze­strzega zasad co do joty; nie­efek­tyw­ność takiej pracy łatwo udowodnić.

Całkiem sporo zmie­nia się, gdy z nowi­cju­sza zmie­niamy się w eks­perta. Nie tylko po pro­stu „wiemy wię­cej” czy zdo­by­wamy umie­jęt­no­ści. Oprócz tego doświad­czamy fun­da­men­tal­nych róż­nic w tym, jak postrze­gamy świat, jak pod­cho­dzimy do roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów oraz jakie modele umy­słowe for­mu­jemy i jakich uży­wamy. Zmienia się to, jak przy­swa­jamy nowe umie­jęt­no­ści. Zmieniają się też czyn­niki zewnętrzne, które wspo­ma­gają naszą wydaj­ność i te, które ją utrudniają.

Karol Darwin: Ignorancja czę­ściej niż wie­dza jest przy­czyną pew­no­ści siebie”.

W przy­padku więk­szo­ści umie­jęt­no­ści więk­szość ludzi przez więk­szość swo­jego życia nigdy nie osiąga wyż­szego poziomu niż drugi – zaawan­so­wany począt­ku­jący: wyko­nu­jąc zada­nia i ucząc się nowych w miarę jak poja­wia się potrzeba, jed­nak nigdy nie przy­swa­ja­jąc szer­szego, kon­cep­tu­al­nego poj­mo­wa­nia śro­do­wi­ska danego zadania.

Ludzie na niż­szych pozio­mach umie­jęt­no­ści mają skłon­ność do prze­ce­nia­nia swo­ich moż­li­wo­ści – o aż 50 procent.

Jedyną drogą do bar­dziej popraw­nej samo­oceny jest ulep­sze­nie poziomu umie­jęt­no­ści danej osoby, które w zamian zwięk­sza moż­li­wo­ści metakognitywne.

Cechą cha­rak­te­ry­styczną eks­per­tów jest to, że wyko­rzy­stują swoją intu­icję i zdol­no­ści do roz­po­zna­wa­nia wzo­rów w kontekście.

Według wybit­nego kogni­ty­wi­sty, dr K. Andersa Ericssona roz­ważna prak­tyka potrze­buje czte­rech warunków:

1 – Niezbędne jest dobrze okre­ślone zadanie.

2 – Zadanie musi mieć odpo­wiedni sto­pień trud­no­ści – musi być wyzy­wa­jące, ale moż­liwe do wykonania.

3 – Śro­do­wi­sko musi dostar­czać infor­ma­cji zwrot­nych, na pod­sta­wie któ­rych można działać.

4 – Powinno rów­nież zapew­niać moż­li­wo­ści powtó­rzeń i poprawy błędów.

Przez więk­szą część tej książki naszym celem jest spraw­dze­nie, jak można lepiej okieł­znać intu­icję i ulep­szyć umie­jęt­ność roz­po­zna­wa­nia i sto­so­wa­nia wzorów.

W zespole pra­cu­ją­cym nad opro­gra­mo­wa­niem klu­czowe jest zapew­nie­nie wła­ści­wego śro­do­wi­ska wykwa­li­fi­ko­wa­nym programistom.

Należy ćwi­czyć, żeby pozo­stać ekspertem.

Potrzebni są nam myślący, odpo­wie­dzialni pra­cow­nicy. Poleganie w zbyt dużym stop­niu na mode­lach for­mal­nych czę­sto będzie nagra­dzać zacho­wa­nie stadne i zmniej­szać war­tość indy­wi­du­al­nej kreatywności.

Kierując meto­do­lo­gię do nowi­cju­szy, stwo­rzymy słabo dzia­ła­jące śro­do­wi­sko dla doświad­czo­nych członków.

Za każ­dym razem, gdy ktoś roz­po­czyna zda­nie od: „Jedyne, co musisz zro­bić, to…” albo „Po pro­stu zrób to…” ist­nieje duża szansa, że ta osoba jest w błędzie.

Weźmy przy­kład wła­my­wa­nia; „Chcę otwo­rzyć te zamknięte drzwi” tak naprawdę nie wystar­czy. Jaki jest kon­tekst? Dlaczego drzwi muszą zostać otwarte? Czy na miej­scu jest wyko­rzy­sta­nie sie­kiery, piły łań­cu­cho­wej, wytry­cha, czy może damy radę iść na tyły domu i sko­rzy­stać z dru­gich drzwi? W myśle­niu sys­te­mo­wym, tak jak w pro­gra­mo­wa­niu obiek­to­wym to wła­śnie rela­cje mię­dzy rze­czami są inte­re­su­jące, a nie same rze­czy. Te rela­cje poma­gają sfor­mu­ło­wać kon­tekst, który sta­nowi o różnicy.

Nowicjusze potrze­bują szyb­kich suk­ce­sów i bez­kon­tek­sto­wych zasad. Nie możemy ocze­ki­wać od nich, że będą w sta­nie samo­dziel­nie pora­dzić sobie z nowymi sytu­acjami. W prze­strzeni pro­ble­mów będą się zatrzy­my­wać, by wszystko ana­li­zo­wać, czy ma to zna­cze­nie, czy nie. Nie należy mylić takiego zacho­wa­nia z przyj­mo­wa­niem sze­ro­kiej perspektywy.

Eksperci muszą mieć dostęp do szer­szej per­spek­tywy; nie można ich oka­le­czać biu­ro­kra­tycz­nymi zasa­dami, które mają na celu zastą­pić ocenę. Chcemy korzy­stać z eks­perc­kiej oceny.

Oceńmy samych siebie.

W któ­rym miej­scu widzimy się w modelu Dreyfusa, jeśli cho­dzi o pod­sta­wowe umie­jęt­no­ści wyko­rzy­sty­wane w pracy?

Zróbmy listę spo­so­bów, na które poziom umie­jęt­no­ści na nas wpływa.

Rozpoznajmy inne umie­jęt­no­ści, w któ­rych jeste­śmy nowi­cju­szami, zaawan­so­wa­nymi począt­ku­ją­cymi i tak dalej.

Bądźmy świa­domi, że gdy sza­cu­jemy, mogą poja­wić się dru­go­rzędne nie­kom­pe­ten­cje. W przy­padku każ­dej z tych umie­jęt­no­ści, zde­cy­dujmy, czego potrze­bu­jemy, by awan­so­wać na wyż­szy poziom.

O tych przy­kła­dach należy pamię­tać w trak­cie czy­ta­nia dal­szego ciągu tej książki.

Przypomnijmy sobie pro­blemy, któ­rych doświad­czy­li­śmy w zespole pro­jek­to­wym. Czy któ­re­goś z nich można by unik­nąć, jeśli zespół byłby świa­domy modelu Dreyfusa?

Co możemy zro­bić ina­czej idąc naprzód?

Pozytywne emo­cje są nie­zbędne do nauki i kre­atyw­nego myśle­nia. Bycie „szczę­śli­wymi” posze­rza nasze pro­cesy myślowe i prze­nosi on-line więk­szość mózgo­wego hardware.

Starajmy się stwo­rzyć jak naj­lep­szy pro­jekt; one naprawdę dzia­łają lepiej.

Neuroplastyczność (pla­styczne wła­ści­wo­ści mózgu) ozna­cza rów­nież, że mak­sy­malna ilość tego, czego możemy się nauczyć czy ilość umie­jęt­no­ści, które możemy sobie przy­swoić nie jest stała. Nie ma gór­nego limitu – dopóki w to wierzymy.

Według psychologa-badacza z Uniwersytetu Stanforda Carol Dweck, autorki książki „Mindset: The New Psychology of Success”, stu­denci, któ­rzy wie­rzyli, że nie mogą zwięk­szyć swo­jej inte­li­gen­cji rze­czy­wi­ście nie mogli tego zro­bić. Ci, któ­rzy wie­rzyli w pla­stycz­ność mózgu łatwo, zwięk­szali swoje umie­jęt­no­ści. Powodem tego jest myśle­nie. W obu przy­pad­kach to, co myślimy o zdol­no­ściach mózgu ma fizyczny wpływ na „oka­blo­wa­nie” samego mózgu. To dość głę­boka obser­wa­cja. Samo myśle­nie, że nasz mózg ma więk­sze zdol­no­ści do nauki powo­duje, że jest tak naprawdę.

Pisz po pija­nemu, prze­glą­daj na trzeźwo.

Każdy sys­tem opro­gra­mo­wa­nia powinno dać się opi­sać odpo­wied­nią meta­forą. Na przy­kład sys­tem płac może być uwa­żany za ana­lo­giczny do urzędu pocz­to­wego, z osob­nymi skrzyn­kami pocz­to­wymi, har­mo­no­gra­mem dostaw­czym itd. Wszystkie meta­fory kie­dyś prze­stają paso­wać, jed­nak z zało­że­nia odpo­wied­nio bogata meta­fora może pomóc w zapro­jek­to­wa­niu sys­temu i pomóc odpo­wie­dzieć na pyta­nia, które poja­wiają się w trak­cie jego tworzenia.

Dlaczego wrzu­camy coś do pojem­nika zamiast doda­wać coś do niego? Programiści są nie­dbali, gdy uży­wają meta­for, tak jak w przy­padku table [ang. stół, ale też tabela].

Humor czę­sto jest oparty na roz­po­zna­wa­niu rela­cji i zabu­rza­niu ich.

Budowanie muru z polnych kamieni: nie pla­nu­jemy wcze­śniej gro­ma­dze­nia kon­kret­nych kamieni do tam­tego muru. Po pro­stu spa­ce­ru­jemy i zbie­ramy na przy­szłość kilka ład­nych kamieni i ukła­damy je w stos. Gdy póź­niej zabie­ramy się za budo­wa­nie muru, szu­kamy w sto­sie kamieni, które będą ład­nie paso­wać do frag­mentu, nad któ­rym wła­śnie pra­cu­jemy. Zacznijmy gro­ma­dzić men­talne polne kamie­nie. Gdy już uzbie­ramy stos, pro­ces budo­wa­nia muru staje się łatwy. To dobry nawyk.

Merlin zmie­nia Artura w różne zwie­rzęta i ptaki, tak by mógł doświad­czać świata na różne spo­soby. Gdy jest gęsią, patrzącą z góry na kra­jo­braz poni­żej, Artura ude­rza spo­strze­że­nie, że gra­nice to sztuczny wymysł: na ziemi nie ma nama­lo­wa­nych linii, oddzie­la­ją­cych kró­le­stwa i kraje. Zaczyna sobie zda­wać sprawę, że Anglia mogłaby być zjed­no­czona pod pano­wa­niem jed­nego króla.

Ale nie musimy fak­tycz­nie zmie­niać się w ptaka, tak jak Artur; samo wyobra­że­nie sobie sie­bie jako ptaka (na przy­kład) mia­łoby taki sam efekt. Z innego punktu widze­nia wyszu­ki­warka naszego mózgu będzie zmu­szona do zgro­ma­dze­nia innych pomysłów.

Tylko dzieci z mokrą pie­lu­chą lubią zmiany.

Przez co naj­mniej dwa tygo­dnie piszmy tzw. mor­ning pages [poranne strony].

Wyostrzajmy cięty umysł. Szukajmy powią­zań lub ana­lo­gii pomię­dzy nie­zwią­za­nymi ze sobą rzeczami.

Czytajmy coś innego niż naszą zwy­kłą lek­turę, na przy­kład fic­tion zamiast science-fiction itd.

4 sze­ro­kie kate­go­rie problemów:

Błędy poznaw­cze: Jak nasze myśle­nie może być wypro­wa­dzone w pole.

Przynależność gene­ra­cyjna: Jaki wpływ mają na nas rówieśnicy.

Skłonności oso­bo­wo­ściowe: Jak nasza oso­bo­wość wpływa na nasze myśli.

Błędy har­dware: Jak star­sze czę­ści mózgu mogą prze­jąć kon­trolę nad mądrzej­szymi częściami.

Świa­do­mość tych błę­dów to pierw­szy krok do ich załagodzenia.

Anglojęzyczna Wikipedia podaje listę dzie­więć­dzie­się­ciu czę­stych błę­dów poznawczych.

Efekt Hawthorne’a: Badacze zauwa­żyli, że ludzie mają skłon­ność do zmiany swo­jego zacho­wa­nia, gdy wie­dzą, że są badani.

Zbyt wcze­sne usta­le­nie decy­zji zmniej­sza ilość moż­li­wo­ści, być może nawet eli­mi­nu­jąc moż­li­wość pod­ję­cia pra­wi­dło­wego wyboru.

Codziennie będziemy uczyć się cze­goś nowego. Będziemy wie­dzieć wię­cej na temat użyt­kow­ni­ków, samego pro­jektu, zespołu, tech­no­lo­gii. To ozna­cza, że pod koniec pracy nad pro­jek­tem będziemy naj­mą­drzejsi; na samym początku będziemy wie­dzieć naj­mniej. Czy chcemy więc podej­mo­wać decy­zje wcze­śnie? Nie; chcemy opóź­niać osta­teczną decy­zję tak długo, jak to moż­liwe, żeby póź­niej pod­jąć lep­szą decy­zję. Jednak to ozna­cza, że naj­waż­niej­sze pro­blemy pozo­staną nie­roz­wią­zane przez długi czas, co dla wielu ludzi jest ogrom­nie nie­kom­for­towe. Spróbujmy oprzeć się pre­sji. Miejmy świa­do­mość, że w końcu podej­miemy decy­zję, a pro­blem zosta­nie roz­wią­zany, tylko po pro­stu nie sta­nie się to dzisiaj.

Programowanie zwinne radzi sobie z kon­cep­cją pracy w nie­pew­no­ści. Na początku nie wiemy, jaki będzie fak­tyczny ter­min koń­cowy pro­jektu. Nie jeste­śmy pewni w 100 pro­cen­tach, jakie opcje będą dostępne w kolej­nym powtó­rze­niu. Nie wiemy, jak wiele będzie powtó­rzeń. Jednak to zupeł­nie w porządku: to wła­śnie rodzaj nie­pew­no­ści, do któ­rej chcemy się przyzwyczaić.

Chińskie przy­sło­wie: naj­bar­dziej wybla­kły atra­ment jest lep­szy niż naj­lep­sza pamięć.

Wszystko, co jest na świe­cie wtedy, gdy się rodzimy wydaje się nor­malne i zwy­czajne, i jest po pro­stu natu­ralną czę­ścią tego, jak działa świat. Wszystko, co zostaje wyna­le­zione, gdy jeste­śmy pomię­dzy 15. a 35. rokiem życia jest nowe, eks­cy­tu­jące i rewo­lu­cyjne, i praw­do­po­dob­nie możemy w tej dzie­dzi­nie zro­bić karierę. Wszystko wyna­le­zione po tym, jak skoń­czymy 35 lat jest sprzeczne z natu­ral­nym porząd­kiem rze­czy.” – Douglas Adams, „Łosoś zwątpienia”.

Ekstrawertycy czer­pią ener­gię z prze­by­wa­nia z ludźmi i kon­tak­tów z nimi. Introwertycy tak nie maja; intro­wer­tycy bro­nią swo­jego tery­to­rium i mają potrzebę pry­wat­nej prze­strzeni, men­tal­nej i śro­do­wi­sko­wej. Introwertyk czer­pie siłę z samot­nych dzia­łań i uważa, że sytu­acje spo­łeczne są męczące. 75 pro­cent popu­la­cji skła­nia się ku eks­tra­wer­tycz­nej czę­ści skali. Pozostałe 25 pro­cent z nas chcia­łoby, by tamci zosta­wili nas w spokoju.

Ludzie z intu­icją mają dużą wyobraź­nię i doce­niają meta­fory, są bar­dzo pomy­słowi i widzą wiele moż­li­wo­ści – życie zawsze znaj­duje się gdzieś za rogiem. Ludzie z intu­icją mogą prze­ska­ki­wać od jed­nej czyn­no­ści do dru­giej, nie koń­cząc żad­nej z nich.

Myślenie/Odczuwanie: Surowe postrze­ga­nie zasad przez ludzi myślą­cych może się ludziom odczu­wa­ją­cym wyda­wać zim­no­krwi­ste. Ludzie myślący uwa­żają, że ludzie odczu­wa­jący to „krwa­wiące serca”.

Musimy pozwo­lić róż­nym ludziom na różne wady.

Udajmy, że pod każ­dym wzglę­dem jeste­śmy zupełną odwrot­no­ścią sie­bie. Jak taka osoba postrze­ga­łaby świat? Jak nawią­za­li­by­śmy kon­takt z taką osobą?

Niedawny raport w cza­so­pi­śmie „Nature” na temat bar­dzo współ­cze­snego pro­blemu – wście­kło­ści na dro­dze. W tym bada­niu, głów­nym czyn­ni­kiem pro­gno­zu­ją­cym skłon­ność do wście­kło­ści na dro­dze był sto­pień per­so­na­li­za­cji pojazdu: indy­wi­du­al­nie dopa­so­wany lakier, kal­ko­ma­nie, naklejki na zde­rza­kach i tak dalej. Jeszcze bar­dziej nie­sa­mo­wite było to, że zna­cze­nia nie miała treść nakle­jek, a jedy­nie ich ilość. Na przy­kład pięć nakle­jek „Ratujmy wie­lo­ryby” mogło w rze­czy­wi­sto­ści oka­zać się bar­dziej nie­bez­piecz­nych niż jedna „Prawo do posia­da­nia broni”. Dlaczego? Zaznaczamy swoje terytorium.

Bumper Stickers Reveal Link to Road Rage” [Naklejki na zde­rzaki wyka­zują zwią­zek z wście­kło­ścią na dro­dze], dostępne on-line pod adre­sem: http://www.nature.com/news/2008/080613/full/news.2008.889.html

W daw­nych cza­sach, gdy pisano jesz­cze listy, zarówno czas, który zaj­mo­wało jego odręczne napi­sa­nie, jak i nie­od­łączne opóź­nie­nie przed wysła­niem (cze­ka­nie na listo­no­sza) pozwa­lało na inter­wen­cję spo­koj­niej­szej kory nowej, która przy­po­mi­nała, że być może nie był to taki wspa­niały pomysł. Jednak w cza­sach Internetu kora nowa jest pomi­jana, a eks­po­no­wane są nasze gadzie reak­cje. Pozwala to w pełni wyła­do­wać począt­kowe, instynk­towne reakcje.

Być może to nasza intu­icja eks­percka albo po pro­stu błąd poznaw­czy lub inny bug. Musimy uzy­skać infor­ma­cje zwrotne: stwo­rzyć pro­to­typ, prze­pro­wa­dzić test jed­nost­kowy i testo­wa­nie wzor­cowe. Zróbmy to, co musimy zro­bić, by udo­wod­nić, że nasz pomysł jest dobry, ponie­waż nasza intu­icja może się mylić.

Potrzebujemy także testu jed­nost­ko­wego dla siebie.

By łatwiej uzy­skać szer­szą per­spek­tywę i prze­te­sto­wać zro­zu­mie­nie i model umy­słowy, powin­ni­śmy zadać sobie pyta­nia podobne do następujących:

Skąd wiesz?

Kto tak mówi?

Jak dokład­nie?

W jaki spo­sób to, co robię spra­wia, że Ty…?

W porów­na­niu do czego lub kogo?

Czy to się zawsze zdarza?

Czy możemy wymy­ślić jakiś wyjątek?

Co by się stało gdy­by­śmy to zro­bili (lub nie)?

Co nas powstrzy­muje przed…?

Czy jest coś, co mogli­by­śmy fak­tycz­nie zmierzyć?

Zebrać pewne dane?

Jakieś sta­ty­styki?

Te pyta­nia pocho­dzą z bada­nia na temat meta­mo­deli pro­gra­mo­wa­nia neu­ro­lin­gwi­stycz­nego. Zobacz też: „Tools of Critical Thinking: Metathoughts for Psychology” [narzę­dzia myśle­nia kry­tycz­nego: meta­my­śli psychologii].

Jeśli wydaje nam się, że coś zde­fi­nio­wa­li­śmy, spró­bujmy zde­fi­nio­wać rów­nież jego przeciwieństwo.

Opanowanie samej wie­dzy, bez doświad­cze­nia, nie jest skuteczne.

Musisz być ostrożny, jeśli nie wiesz dokąd zmie­rzasz, ponie­waż możesz tam nie dotrzeć” – Yogi Berra

SMART [dosł. sprytny] to akro­nim od Specific, Measurable, Achievable, Relevant, i Time-boxed, czyli kon­kretny, moż­liwy do zmie­rze­nia, osią­galny, istotny i okre­ślony w cza­sie. W przy­padku każ­dego celu, jaki sobie obie­rzemy (stra­ce­nie na wadze, usu­nię­cie szefa ze sta­no­wi­ska, pod­bój świata i tak dalej), musimy mieć plan: serię pomniej­szych celów, które pomogą nam dojść do tego wła­ści­wego. Każdy z pomniej­szych celów powi­nien mieć cechy SMART.

Możliwość zmie­rze­nia idzie w parze z kon­kret­no­ścią. Trudno jest zmie­rzyć coś ogól­nego i abs­trak­cyj­nego, jed­nak znacz­nie łatwiej jest zmie­rzyć coś kon­kret­nego i okre­ślo­nego – wyko­rzy­stu­jąc fak­tyczne dane. Jeśli wydaje nam się, że nie możemy zmie­rzyć naszego celu, praw­do­po­dob­nie nie jest wystar­cza­jąco konkretny.

Znaleźć czas” to tro­chę nie­pra­wi­dłowe okre­śle­nie; czasu nie można stwo­rzyć ani znisz­czyć. Czas można jedy­nie prze­zna­czyć na coś.

Częścią dywer­sy­fi­ka­cji jest ana­li­zo­wa­nie wskaź­nika ryzyka i wskaź­nika zwrotu. Dziedzina, w którą decy­du­jemy się zain­we­sto­wać, może cha­rak­te­ry­zo­wać się wyso­kim lub niskim ryzy­kiem, lub niskim zwro­tem z inwe­sty­cji. Na przy­kład, pozna­nie popu­lar­nej tech­no­lo­gii jaką jest .NET to dość niskie ryzyko – ogromna liczba pro­gra­mi­stów to robi, dla­tego dostęp­nych jest wiele mate­ria­łów pomoc­ni­czych, opu­bli­ko­wa­nych ksią­żek, kur­sów, dostęp­nych sta­no­wisk pracy i tak dalej. Jednak ozna­cza to rów­nież, że cha­rak­te­ry­zuje się to niskim zwro­tem z inwe­sty­cji – ogromna liczba pro­gra­mi­stów to robi, więc ist­nieje duża kon­ku­ren­cja na te sta­no­wi­ska pracy. Fakt, że my to robimy, nie jest niczym szcze­gól­nym. W dzi­siej­szych cza­sach każda tech­no­lo­gia na hory­zon­cie wiąże się wyso­kim ryzy­kiem i poten­cjal­nie wysoką nagrodą. Jednak może ona nie przy­nieść żad­nych efek­tów – to wła­śnie jest ryzyko. Erlang i Haskell mogą być nowymi prze­ło­mo­wymi języ­kami pro­gra­mo­wa­nia. Albo i nie.

Główną róż­nicą pomię­dzy inwe­sty­cjami w wie­dzę i inwe­sty­cjami finan­so­wymi jest to, że wszyst­kie inwe­sty­cje w wie­dzę mają jakąś wartość.

Ta tech­nika stu­dio­wa­nia ksią­żek czy innych wydru­ków jest znana jako SQ3R; skrót ten odpo­wiada kro­kom, które należy podjąć.

Survey (prze­gląd): ska­no­wa­nie spisu tre­ści i pod­su­mo­wań roz­dzia­łów, by uzy­skać ogólne rozeznanie.

Question (pyta­nie): zapi­su­jemy wszyst­kie pyta­nia, jakie mamy.

Read (czy­ta­nie): czy­tamy całość.

Recite (recy­ta­cja): pod­su­mo­wu­jemy, robimy notatki, for­mu­łu­jemy je wła­snymi słowami.

Review (prze­gląd): Ponownie czy­tamy, roz­sze­rzamy notatki i dys­ku­tu­jemy z kolegami.

Uczenie się na pod­sta­wie testów. Testując samych sie­bie możemy czer­pać korzy­ści z efektu przerwy.

Mało szcze­gó­łowa doku­men­ta­cja pro­jektu nie­mal natych­miast staje się przestarzała.

Prepared Mind: Neural Activity Prior to Problem Presentation Predicts Subsequent Solution by Sudden Insight [Przygotowany umysł: neu­tralna aktyw­ność wystę­pu­jąca przed pre­zen­ta­cją pro­blemu prze­wi­duje roz­wią­za­nie dzięki nagłemu pojmowaniu].

Mentalne przy­go­to­wa­nie, zawie­ra­jące wewnętrzne sku­pie­nie uwagi, może pro­mo­wać roz­bły­ski poj­mo­wa­nia, nawet jeśli przy­go­to­wa­nie nastę­puje na długo przed tym, jak spo­ty­kamy się z kon­kret­nym pro­ble­mem. Kierowanie uwagi do wewnątrz tak, jak­by­śmy to zro­bili pra­cu­jąc z mapą myśli, usta­na­wia w mózgu te same warunki, które póź­niej, w trak­cie pro­jektu, umoż­li­wiają wesołe roz­bły­ski poj­mo­wa­nia. Więc może być tak, że samo doku­men­to­wa­nie jest waż­niej­sze niż dokumentacja.

Spróbujmy wyja­śnić mate­riał dziecku lub komuś spoza naszej spe­cja­li­za­cji. Sztuczka polega na tym, by zro­bić to tak, by zrozumieli.

To praw­dziwa korzyść z ucze­nia; wyja­śnia to, jak rozu­miemy temat i ujaw­nia wiele z naszych ukry­tych założeń.

Weźmy nowy temat i spró­bujmy go kogoś nauczyć.

Powinniśmy być uważni, by czer­pać z doświad­cze­nia jedy­nie jego mądrość i tam się zatrzy­mać; ina­czej będziemy jak kot, który siada na gorą­cym piecu: nigdy wię­cej nie usią­dzie on na gorą­cym piecu, ale nigdy nie usią­dzie też na zim­nym piecu.” – Mark Twain

Wyobraźmy sobie, że zapi­su­jemy się na kurs tańca i dowia­du­jemy się, że zanim fak­tycz­nie zaczniemy tań­czyć musimy zdać test doty­czący „fak­tów o tańcu”.

Tak naprawdę nie jeste­śmy zapro­jek­to­wani, by po pro­stu odbie­rać infor­ma­cje, ale raczej badać i budo­wać wła­sne modele men­talne. Musimy być w sta­nie nakłuć pro­blem, zba­dać go lub „przy­zwy­czaić się do niego”.

By roz­wią­zać pro­blem, musimy zadać sobie nastę­pu­jące pytania:

Jakie są nie­znane aspekty?

Co wiemy?

Jakie mamy dane?

Jakie ogra­ni­cze­nia i jakie zasady mają zastosowanie?

Następnie two­rzymy plan, wyko­nu­jemy go i robimy prze­gląd wyni­ków. Spróbujmy pomy­śleć o zna­jo­mym pro­ble­mie, który ma takie same lub podobne nie­wia­dome. Narysujmy obra­zek. Rozwiążmy powią­zany lub prost­szy pro­blem; pozbądźmy się nie­któ­rych ogra­ni­czeń lub wyko­rzy­stajmy pod­zbiór danych. Czy wszyst­kie dane i ogra­ni­cze­nia zostały wyko­rzy­stane? Jeśli nie, to dla­czego? Spróbujmy prze­for­mu­ło­wać pro­blem. Spróbujmy pra­co­wać wstecz, od nie­wia­do­mej do danych.

W pełni opa­nujmy nową umie­jęt­ność. Musimy oduczyć się rów­nie dużo, co się nauczyć. Przykładem może być zamiana powozu kon­nego na auto­mo­bil, maszyny do pisa­nia na kom­pu­ter, pro­gra­mo­wa­nia pro­ce­du­ral­nego na obiek­towe i z poje­dyn­czych pro­gra­mów na pracę w chmurze.

W przy­padku każ­dej z tych zmian nowy spo­sób był cał­ko­wi­cie inny od sta­rego. A przez to, że był inny, trzeba było zre­zy­gno­wać ze sta­rych sposobów.

W przy­padku języ­ków pro­gra­mo­wa­nia funk­cyj­nego, takich jak Erlang lub Haskell, wiele z tego, czego nauczy­li­śmy się wcze­śniej na temat pro­gra­mo­wa­nia będzie tylko prze­szka­dzać . Nie są one w żaden pomocny spo­sób podobne do tra­dy­cyj­nych języ­ków pro­gra­mo­wa­nia proceduralnego.

Mamy skłon­ność do myśle­nia o porażce lub nie­wie­dzy w nega­tyw­nym świe­tle, jak o czymś, czego trzeba unik­nąć za wszelką cenę. Jednak tra­fie­nie za pierw­szym razem jest nie­ważne; ważne, by tra­fić za ostat­nim razem.

Najlepiej uczymy się poprzez odkry­wa­nie, a nie nauczanie.

Pozwolenie sobie na porażkę pro­wa­dzi do sukcesu.

Pat Metheny: „Zawsze bądź naj­gor­szym człon­kiem swo­jego zespołu. Jeśli jesteś naj­lep­szy, musisz być w innym zespole. Wydaje mi się, że ta metoda działa także w pra­wie każ­dym innym przypadku.”

Udawajmy, że jeste­śmy ekspertami.

Doświadczenie przy uży­ciu rusz­to­wa­nia. Pływacy wyko­rzy­stują tę tech­nikę pod­cze­pia­jąc się do liny i dając się cią­gnąć z dużą pręd­ko­ścią w wodzie. Zanim pły­wak sam będzie w sta­nie osią­gnąć tego rodzaju szyb­kość, będzie mógł doświad­czyć tego uczucia.

Nadmiar infor­ma­cji skut­kuje nie­wielką ilo­ścią wie­dzy i uwagi.

Informacje to surowe dane w danym kon­tek­ście. Na przy­kład fakt, że Microsoft kupił jakąś firmę za miliard dola­rów to tylko infor­ma­cja, a w dzi­siej­szych cza­sach nie ma nie­do­boru infor­ma­cji. Wiedza dodaje zna­cze­nia tej infor­ma­cji. Odnosimy do infor­ma­cji czas, uwagę i umie­jęt­no­ści, by wytwo­rzyć wie­dzę. Patrzenie na ten zakup Microsoftu i wie­dza, jak może on zmie­nić rynek, dostar­czyć nowych moż­li­wo­ści i znisz­czyć inne, składa się na wiedzę.

Spróbujmy two­rzyć codzien­nie przez dwa­dzie­ścia minut lub wię­cej, naj­le­piej o tej samej porze dnia.

Czy „gotu­jemy”, gdy zosta­wiamy coś do zama­ry­no­wa­nia przez dwa­na­ście godzin? Czy „pra­cu­jemy”, gdy sie­dzimy i myślimy nad pro­ble­mem? Tak.

Jeśli zada­nie jest czymś, czego po pro­stu naprawdę nie chcemy robić, to praw­do­po­dobne jest, że wszyst­kie prze­rwy, które sobie robimy, to po pro­stu pro­kra­sty­na­cja. Jeśli jeste­śmy wciąż zain­te­re­so­wani, ale „utknę­li­śmy”, to pomy­sły wciąż się gotują i wszystko jest w porządku.

Jeśli nie potra­fimy wymy­ślić trzech rze­czy, które mogą pójść źle w danym pla­nie albo wymy­śleć trzech róż­nych roz­wią­zań pro­blemu, to zna­czy, że nie prze­my­śle­li­śmy ich wystar­cza­jąco dogłębnie.

The Secrets of Consulting” [sekrety doradz­twa] Jerry’ego Weinberga

Możemy wyko­rzy­stać Wiki wbu­do­waną w ulu­biony edy­tor tek­stu – tryb edy­cji Wiki. To daje nam hiper­łą­cza WikiWord i kolory składni lub pod­świe­tle­nie w śro­do­wi­sku edy­tora tekstu. 

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ograniczony dostęp
W natu­ralny spo­sób pożą­damy rze­czy, które są postrze­gane jako eks­klu­zywne lub nale­żące do wybranych.
W grach, by kre­ować wyłącz­ność i nagra­dzać bie­głość wyko­rzy­stuje się poziomy.

Niektóre strony, czy obszary na stro­nie mogą być dostępne tylko dla jej człon­ków (lub tych któ­rzy „zapra­co­wali” na dostęp). „Dostęp” może się rów­nież odno­sić do uzy­ska­nia moż­li­wo­ści korzy­sta­nia z opcji lub narzę­dzi, które nie są dostępne domyślnie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam