show menu
+ Menu
crowdsourcing

Crowd Sourcing.

Why the power of the crowd is driving the future of business.

Autor: Jeff Howe

Wspaniałe spoj­rze­nie na inny spo­sób wyko­na­nia pro­jektu: nie obcią­ża­niem out­so­ur­cin­giem jed­nej oso­biy, ale stwo­rze­nie sys­temu, w któ­rym tysiące ludzi mogą mieć swój drobny wkład.

Ludzie będą pra­co­wać do późna w nocy nad jakimś kre­atyw­nym zada­niem w nadziei, że ich spo­łecz­ność – na przy­kład pro­jek­tan­tów, naukow­ców czy hake­rów kom­pu­te­ro­wych – doceni ich wkład w for­mie uzna­nia i, być może, jakimś stop­niu sławy.

Threadless (spo­łecz­ność pro­wa­dzona przez por­tal sprze­da­jący T-shirty) tak naprawdę nie jest w branży pod­ko­szul­ko­wej. Sprzedaje społeczność.

Ross Zeitz, 27-letni pro­jek­tant Threadless został zatrud­niony do pomocy w zarzą­dza­niu spo­łecz­no­ścią po tym, jak jego pro­jekt wygrał osiem razy, pobi­ja­jąc rekord na por­talu społecznościowym.

Pracę czę­sto można zor­ga­ni­zo­wać efek­tyw­niej w kon­tek­ście spo­łecz­no­ści niż w kon­tek­ście kor­po­ra­cji. Najlepszą osobą do wyko­na­nia pracy jest ten, kto naj­bar­dziej chce ją wyko­nać; a naj­lep­szymi ludźmi do oceny ich wyni­ków są ich przy­ja­ciele i współ­pra­cow­nicy, któ­rzy przy oka­zji, z rado­ścią przy­czy­nią się do ulep­sze­nia pro­duktu koń­co­wego tylko dla czy­stej przy­jem­no­ści poma­ga­nia sobie nawza­jem i two­rze­nia cze­goś pięk­nego, z czego wszy­scy skorzystają.

Powstanie pracy w sieci pozwala nam wyko­rzy­stać fakt, że ludzka praca powstała długo przed Internetem. Umiejętność podzie­le­nia przy­tła­cza­jąco wiel­kiego zada­nia – jak na przy­kład napi­sa­nie obszer­nej ency­klo­pe­dii – na wystar­cza­jąco małe kawałki tak, że jego ukoń­cze­nie staje się nie tylko wyko­nalne, ale i zabawne.

Crowdsourcing posiada moż­li­wo­ści stwo­rze­nia swego rodzaju ide­al­nej mery­to­kra­cji. Jakość pracy jest waż­niej­sza od pocho­dze­nia, rasy, płci, wieku i kwalifikacji.

Crowdsourcing poka­zał, że w prze­ci­wień­stwie do tego, co od zawsze sły­sze­li­śmy, ludzie nie zawsze zacho­wują się w prze­wi­dy­wal­nie ego­istyczny sposób.

Niektórymi ludźmi kie­ruje potrzeba przy­czy­nie­nia się z powodu zło­żo­nej sieci moty­wów, łącz­nie z pra­gnie­niem stwo­rze­nia cze­goś, z czego mogłaby sko­rzy­stać więk­sza spo­łecz­ność, a także by ćwi­czyć sztukę, w któ­rej się wyróż­niają. Z powodu podob­nych moty­wów ludzi inspi­rują próby crowd­so­ur­cingu, cho­ciaż czyn­niki finan­sowe też odgry­wają ważną rolę, szcze­gól­nie wtedy, gdy uczest­nicy pocho­dzą z kra­jów roz­wi­ja­ją­cych się.

To co łączy wszyst­kie wysiłki crowd­so­ur­cin­gowe to olbrzy­mie odda­nie dla społeczności.

Atrakcyjne zdję­cia o dużej roz­dziel­czo­ści stały się wszech­obecne, jed­nak pro­fe­sjo­nalne agen­cje foto­gra­ficzne trak­tują je jako rzad­kość (iStock­Photo zmie­nia to równanie).

Dwie cechy wspólne nie­mal wszyst­kich pro­jek­tów crowd­so­ur­cin­go­wych:
- uczest­ni­ków nie moty­wują przede wszyst­kim pie­nią­dze,
- swój czas na roz­rywkę poświę­cają sprawie.

W tym śro­do­wi­sku „pro­fe­sjo­na­lizm” nigdy nie był trak­to­wany bar­dziej podejrz­li­wie, a okre­śle­nie „ama­tor­ski” przyj­mo­wane radośniej.

Crowdsourcing nie zwraca więk­szej uwagi na pro­fe­sjo­nalne kwa­li­fi­ka­cje niż na naro­do­wość. Takie firmy jak InnoCentive i iStock to mery­to­kra­cje; zna­cze­nie ma jedy­nie pro­dukt koń­cowy. To jedna z jego naj­moc­niej­szych stron.

Niewprawne oko jest też nie­zbru­kane. Największą war­to­ścią firmy InnoCentive jest świeża para oczu, co jest po pro­stu prze­for­mu­ło­wa­niem tru­izmu, że dzięki wielu oczom wszyst­kie wady stają się widoczne i łatwo można je naprawić.

Ken Thompson stwo­rzył sys­tem Unix z małych, nie­za­leż­nych pro­gra­mów, które miały robić tylko jedną rzecz, ale robić ją dobrze. Taka kon­struk­cja w końcu pozwo­li­łaby set­kom pro­gra­mi­stów pra­co­wać razem w cał­ko­wi­cie zde­cen­tra­li­zo­wany spo­sób – w bar­dzo podobny, zde­cen­tra­li­zo­wany spo­sób tysiące uczest­ni­ków współ­pra­cuje, by stwo­rzyć jedną ency­klo­pe­dię, Wikipedię. Podział pracy na małe jed­nostki lub moduły jest jedną z cech cha­rak­te­ry­stycz­nych crowdsourcingu.

By zbu­do­wać nowy sys­tem nie kon­ku­ru­jemy ze sta­rym, ale budu­jemy nowy, który spra­wia, że ten stary jest prze­sta­rzały.” – Buckminster Fuller

Hawthorne Heights (zespół Indie) – każdy muzyk spę­dzał każ­dego dnia od czte­rech do pię­ciu godzin on-line, prze­ko­ma­rza­jąc się z fanami i ogól­nie rzecz bio­rąc udo­stęp­nia­jąc sie­bie. Fani to uwiel­biali! Nie mogli uwie­rzyć, że fak­tycz­nie otrzy­mują jakąś odpo­wiedź, byli z tego powodu fanami na całe życie! Przez czę­stą aktu­ali­za­cję swo­jego bloga i wrzu­ca­nie nowych pio­se­nek na pro­filu na MySpace, zespół Hawthorne Hights dawał swoim fanom powód, by wracali.

Opłacanym pra­cow­ni­kom można powie­dzieć, co mają robić, spo­łecz­no­ści inter­ne­towe robią to, co chcą – to czę­sto cena, którą warto zapłacić.

Linda Parker („redak­tor spo­łecz­no­ści inter­ne­to­wych” Cincinnati Post) – „Kiedyś pisa­li­śmy „Bądź dzien­ni­ka­rzem oby­wa­tel­skim” i nikt nie kli­kał, póź­niej napi­sa­li­śmy „Opowiedz nam swoją histo­rię” i dalej nic. Z jakie­goś powodu zwrot „opu­bli­kuj się” stał się magiczny.”

Von Hippel (prze­wod­ni­czący Grupy Innowacji i Przedsiębiorstwa w MIT Sloan School of Management) zade­mon­stro­wał, że w dzie­dzi­nach tak sze­roko zakro­jo­nych jak przy­rządy naukowe, rowery gór­skie, i chipy kom­pu­te­rowe, wpro­wa­dza­nie inno­wa­cji prze­cho­dzi z pro­du­centa na użyt­kow­nika, który ma zarówno więk­szą potrzebę i więk­sze umie­jęt­no­ści, by ulep­szyć wydaj­ność pro­duktu. Firmy, które przyj­mują tę zmianę nawią­zują kre­atywną rela­cję ze swo­imi klien­tami, nie­kiedy zapew­nia­jąc im nawet narzę­dzia do pro­jek­to­wa­nia pro­duk­tów końcowych.

Są dwa rodzaje moty­wa­cji:
- Zewnętrzna – mar­chewka (nagroda finan­sowa) i kij (bycie zbesz­ta­nym przez szefa),
- Wewnętrzna – cele: kre­atywne speł­nie­nie, wiara w pro­jekt, poczu­cie obo­wiązku wobec spo­łecz­no­ści, moż­li­wość polep­sze­nia swo­jej reputacji.

Co spra­wia, że spo­łecz­ność inter­ne­towa jest bar­dziej wydajną siłą robo­czą niż ta zarzą­dzana przez firmę? Krótka odpo­wiedź jest taka, że spo­łecz­no­ści lepiej radzą sobie zarówno z roz­po­zna­wa­niem uta­len­to­wa­nych ludzi, jak i z oceną wyni­ków swo­jej pracy.

Właściwa osoba z wła­ściwą mie­szanką talentu, chęci i kilku wol­nych godzin podej­mie się pracy. (Kontekst – Wikipedia – kto napi­sałby każdą z 2,2 miliona pozy­cji na portalu)

TopCoder – uni­ka­towy model roz­woju opro­gra­mo­wa­nia w opar­ciu o spo­łecz­no­ści. Zadania dzie­lone na jak naj­mniej­sze oddzielne czę­ści; im mniej­szy frag­ment, tym wię­cej spo­so­bów, które mogli wyko­rzy­stać. Zadanie musiało być dosto­so­wane do „wol­nego cyklu” danej osoby albo do nad­miaru moż­li­wo­ści – godzin pomię­dzy pracą a snem.

The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools and Societies” [Różnica: jak siła róż­no­rod­no­ści two­rzy lep­sze grupy, firmy, szkoły i spo­łe­czeń­stwa] (Książka wydana w 2007 r.)
- Teoria „róż­no­rod­ność prze­bija umie­jęt­ność” – W okre­ślo­nych warun­kach losowo wybrana grupa osób roz­wią­zu­ją­cych pro­blem poko­nuje grupę osób, które są naj­lep­sze w roz­wią­zy­wa­niu pro­ble­mów indywidualnie.

Typy crowd­so­ur­cingu, które korzy­stają ze inte­li­gen­cji zbio­ro­wej przyj­mują trzy główne posta­cie:
-Pierwszą kate­go­rią jest rynek prze­wi­dy­wań albo rynek infor­ma­cji, w któ­rym inwe­sto­rzy kupują „przy­szłość” zwią­zaną z jakimś spo­dzie­wa­nym wyni­kiem, jak na przy­kład wygrana Oscara za naj­lep­szy film albo wygrana w wybo­rach pre­zy­denc­kich.
- Drugą kate­go­rią jest roz­wią­zy­wa­nie pro­ble­mów albo crowd­ca­sting, sieć, w któ­rej ktoś, kto ma pro­blem prze­ka­zuje go dużej, nie­okre­ślo­nej sieci ludzi, któ­rzy poten­cjal­nie mogą go roz­wią­zać.
- Trzecią kate­go­rią jest „natłok pomy­słów” [ang.
idea jam], który jest w zasa­dzie burzą mózgów, która trwa przez kilka tygo­dni, a nie kilka godzin.

Inteligencja zbio­rowa działa lepiej w prak­tyce niż w teorii.

U pod­staw crowd­so­ur­cingu jest zało­że­nie rów­no­upraw­nie­nia: każda osoba posiada jakąś wie­dzę lub talent, który ktoś inny może uznać za cenny. W naj­ogól­niej­szym zna­cze­niu crowd­so­ur­cing obej­muje nawią­za­nie kon­taktu pomię­dzy tymi dwoma osobami.

Mathworks (firma, która stwo­rzyła MATLAB) – Gdy jedna osoba roz­wiąże pro­blem, wszy­scy inni pod­cho­dzą, by zoba­czyć, jak udało się to zro­bić, zro­zu­mieć i wyko­rzy­stać to we wła­snym kodzie. (Kontekst: w latach 70-tych Mathworks zor­ga­ni­zo­wało kon­kurs na roz­wią­za­nie „pro­blemu podró­żu­ją­cego sprze­dawcy”, na który ludzie nad­sy­łali algo­rytmy, które miały roz­wią­zać pro­blem i naj­bar­dziej sku­teczny algo­rytm miał być ogło­szony zwy­cię­skim. Jednak uczest­ni­kom pozwo­lono kraść kod od sie­bie nawza­jem, by stwo­rzyć lep­sze rozwiązanie.)

Na pod­sta­wie powyż­szego doświad­cze­nia w Mathworks zauwa­żono, że pod koniec kon­kursu naj­lep­szy algo­rytm tysiąc razy prze­wyż­szył algo­rytm z dnia pierwszego.

Śred­niacy poko­nali Mensę!

Postęp doko­ny­wany jest w wiel­kich sko­kach, po któ­rych nastę­pują dłuż­sze okresy drob­nych poprawek.

Jeśli zbie­rzemy razem wystar­cza­jącą liczbę ludzi – czy to w barze, czy w cha­tro­omie – to zacznie dzia­łać tajem­ni­cza dyna­mika. Ludzie albo pod­kre­ślają róż­nice mię­dzy sobą i sku­piają się w prze­ciw­nych obo­zach albo cał­kiem baga­te­li­zują róż­nice, by dojść do poro­zu­mie­nia. Oba zja­wi­ska mają ten sam efekt: w tłu­mie zmniej­sza się różnorodność.

By róż­no­rod­ność prze­biła umie­jęt­ność muszą być speł­nione jesz­cze inne warunki:
- Po pierw­sze, pro­blem musi być spory.
- Po dru­gie, tłum musi mieć pewne kwa­li­fi­ka­cje, by roz­wią­zać dany pro­blem. Musi ist­nieć metoda wzmac­nia­nia i prze­twa­rza­nia wkładu pracy każ­dej osoby.
- Po trze­cie, uczest­ni­ków należy przy­cią­gnąć z wystar­cza­jąco dużej puli, by zagwa­ran­to­wać róż­no­rodny zestaw podejść i umie­jęt­ność wyra­ża­nia swo­jej indy­wi­du­al­no­ści – ich „wie­dza lokalna” nie może zostać osłabiona.

Grupa jest mądrzej­sza niż jej naj­mą­drzej­szy czło­nek. Błędy wza­jem­nie się anu­lują, a pra­wi­dłowe odpo­wie­dzi, jak oliwa, wypły­wają na powierzchnię.

Szanse na suk­ces roz­wią­zu­ją­cych pro­blem rosły w dzie­dzi­nach, w któ­rych nie mieli oni for­mal­nej wie­dzy spe­cja­li­stycz­nej. Im dalej od ich wie­dzy spe­cja­li­stycz­nej był pro­blem, tym bar­dziej praw­do­po­dobne było, że zosta­nie on rozwiązany.

Projekt IdeaStorm firmy Dell wyko­rzy­stuje inny nie­zwy­kle ważny ele­ment crowd­so­ur­cingu – zbio­rową opi­nię tłumu.

Duża liczba nie­sku­tecz­nych roz­wią­zań nie zmniej­sza osta­tecz­nego suk­cesu jed­nego roz­wią­za­nia. Jeśli wię­cej ludzi sto­suje różne metody roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów, to nie mogą nie wzro­snąć szanse, że ktoś z nich trafi w sedno. A jeśli są roz­wią­za­nia są nie­pra­wi­dłowe, możemy je po pro­stu zigno­ro­wać. Tę zasadę można jed­nak zasto­so­wać tylko w przy­padku pro­jek­tów crowd­so­ur­cin­go­wych, jak Nagroda Netflix i InnoCentive. Gdy wyko­rzy­stu­jemy tłum do prze­wi­dy­wa­nia przy­szło­ści, każda odpo­wiedź liczy się w osta­tecz­nym zesta­wie­niu. W tych przy­pad­kach, rola róż­no­rod­no­ści jest dużo bar­dziej złożona.

Microsoft, Eli Lilly, Goldman Sachs i Deutsche Bank – wszyst­kie te kor­po­ra­cje wyko­rzy­stały rynki prze­wi­dy­wań, by usta­lić swoją strategię.

Powodem, dla któ­rego róż­no­rod­ność prze­bija umie­jęt­ność w sce­na­riu­szu roz­wią­zy­wa­nia pro­blemu jest to, że zawsze możemy wyrzu­cić idio­tów z naszego autobusu.

Przed wzro­stem zna­cze­nia pro­duk­cji maso­wej róż­nica pomię­dzy odbiorcą i twórcą była dużo mniej­sza. Nowe kom­po­zy­cje muzyczne były roz­pro­wa­dzane w for­mie zapi­sów nuto­wych, które mogły być inter­pre­to­wane zgod­nie z regio­nal­nymi upodo­ba­niami i indy­wi­du­al­nymi zachcian­kami. Rozrywka była pry­watną sprawą ludzi, któ­rzy zaba­wiali sie­bie nawza­jem. Bardzo nie­wiele pro­duk­tów kul­tu­ral­nych tam­tych cza­sów mogli­by­śmy nazwać „hitami” według dzi­siej­szych stan­dar­dów. Sytuacja zmie­niła się szybko i gwał­tow­nie wraz z nasta­niem nowo­cze­snych tech­no­lo­gii. Produkcja masowa i dys­try­bu­cja kul­tury wyma­gała bar­dziej pasyw­nej formy konsumpcji.

Crowdsourcing opiera się na wyjąt­kach – dajmy apa­rat foto­gra­ficzny setce ludzi, a otrzy­mamy 99 roz­ma­za­nych ujęć i jedno nie­za­po­mniane lub moż­liwe do sprze­da­nia zdję­cie. Istotą crowd­so­ur­cingu w takiej kre­atyw­nej pracy jest oddzie­le­nie genial­no­ści od banału.

Kreatywna praca w crowd­so­ur­cingu wiąże się z utrzy­my­wa­niem roz­bu­do­wa­nej spo­łecz­no­ści, skła­da­ją­cej się z ludzi z głę­bo­kim i trwa­łym przy­wią­za­niem do swo­jej dzie­dziny i do sie­bie nawzajem.

Najlepsze pomy­sły skut­kują lep­szą pozy­cją ich auto­rów. Inni oczy­wi­ście pró­bują dorów­nać usta­lo­nym stan­dar­dom lub je prze­wyż­szyć. Ta skłon­ność sku­tecz­nie zwięk­sza ogólną jakość pracy wytwa­rza­nej przez spo­łecz­ność. Wiele z inte­rak­cji pomię­dzy człon­kami spo­łecz­no­ści kręci się wokół popra­wia­nia umie­jęt­no­ści. Ludzie lubią się uczyć i lubią uczyć innych. Społeczność posiada bez­błędną umie­jęt­ność roz­po­zna­wa­nia swo­ich naj­bar­dziej uta­len­to­wa­nych człon­ków i wyróż­nia­nia ich pracy.

Crowdsourcing w tym, co ludzie robią – w prze­ci­wień­stwie do tego, co już wie­dzą – grozi zakłó­ce­niami i osta­tecz­nie znisz­cze­niami w fir­mach o usta­lo­nej pozycji.

iStoc­ker (por­tal foto­gra­ficzny do prze­cho­wy­wa­nia zdjęć) wykształ­cił sys­tem kre­dy­tów – użyt­kow­nik może pobrać jedno zdję­cie na każde zdję­cie, jakie zostało pobrane od niego przez kogoś innego.

Ludzie reagują dużą wro­go­ścią na pomysł, że crowd­so­ur­cing ozna­cza mniej­sze koszty. Nikt nie chce być wykorzystywany.

Jeśli zapra­szamy sporo ludzi na przy­ję­cie, możemy rów­nie dobrze popro­sić ich, by pomo­gli w pla­no­wa­niu i sprzą­ta­niu. Tłum lubi być zaangażowany.

Chodzi nie tyle o przy­dzie­le­nie tłu­mowi łatwiej­szych zadań, co o budo­wa­nie stra­te­gii wokół faktu, że różni ludzie są dobrzy w róż­nych rze­czach, mają różną ilość czasu do dys­po­zy­cji albo po pro­stu mają różne zainteresowania.

Pionierzy – to ci ze strza­łami w plecach.

Mieliśmy dużo więk­szą liczbę gości niż się spo­dzie­wa­li­śmy i nie mie­li­śmy nikogo, kto mógłby ich powi­tać. To był brze­mienny w skut­kach błąd. (Kontekst – AssignmentZero, współ­praca pomię­dzy Wired i NewAssignment.net zało­żyła por­tal, ale uru­cho­miła go, nie mając kogoś, kto mógłby zarzą­dzać społecznością.)

Nie pró­bujmy kon­tro­lo­wać dys­ku­sji; zapew­nijmy tylko pomiesz­cze­nie, w któ­rym może się ona odbywać.

Nie możemy dawać spo­łecz­no­ści wytycz­nych, możemy jedy­nie zapro­po­no­wać suge­stie. Jeżeli ludzie podążą za nami, wspa­niale. Jeżeli nie, to my musimy podą­żać za społecznością.

Społeczność dzien­ni­ka­rzy AssignmentZero zapew­niła, że prze­pro­wa­dza­jący wywiad był dobrze poin­for­mo­wany, zada­wał wyma­ga­jące pyta­nia i zdo­łał wydo­być inte­re­su­jące komentarze.

Większość uczest­ni­ków będzie przy­czy­niać się w bar­dzo nie­wiel­kim stop­niu – zada­nia muszą być skon­stru­owane tak, by dosto­so­wać się do róż­nych pozio­mów zaangażowania.

Amerykańska wer­sja pro­gramu „Idol” roz­po­częła nową erę. Głosowanie nie było już czymś, co robi się co kilka lat; to było coś, co robi się co kilka dni za pośred­nic­twem tele­fonu komór­ko­wego. Głosowanie stało się czę­ścią kul­tury. Dziś ludzie mają moż­li­wość gło­so­wa­nia na wszystko.

Wkład tłumu jest o wiele za duży, by ktoś poza tłu­mem był w sta­nie go przefiltrować.

Tylko zbio­rowa uwaga tłumu i jego entu­zja­styczne przy­ję­cie pię­cio­gwiazd­ko­wego sys­temu ma na tyle dużą siłę robo­czą by stwo­rzyć sku­teczny filtr.

Zbiorowe decy­zje podej­mo­wane przez miliony użyt­kow­ni­ków Internetu są wyko­rzy­sty­wane do stwo­rze­nia sze­ro­kiego sys­temu kla­sy­fi­ka­cji, w któ­rym użyt­kow­nicy gło­sują, które wia­do­mo­ści w danym dniu zasłu­gują na uwagę. (Kontekst – Digg.com)

Prawo Sturgeona – 90% wszyst­kiego to śmieci.

Zasada 1:10:89 – na każ­dych 100 osób, jedna fak­tycz­nie coś stwo­rzy, 10 zagło­suje na to, co tamta stwo­rzy, a pozo­stałe 89% będzie jedy­nie konsumować.

Threadless (pro­du­cent T-shirtów) – Wszystkie pro­dukty sprze­da­wane przez Threadless są spraw­dzane i akcep­to­wane przez użyt­kow­ni­ków zanim doko­nana zosta­nie więk­sza inwe­sty­cja w nowy pro­dukt. Użytkownicy mają także moż­li­wość zazna­cze­nia opcji „kupił­bym to!” w okienku obok skali ocen – stra­te­gia ta nazy­wana jest „zbio­ro­wym anga­żo­wa­niem klien­tów”. Podwójne korzy­ści, jakie płyną z umoż­li­wie­nia klien­tom gło­so­wa­nia, są nastę­pu­jące: otrzy­mu­jemy ich zaan­ga­żo­wa­nie, a firma wie, jak duży jest popyt na każdą z pro­du­ko­wa­nych koszu­lek. Nie ma się co dzi­wić, że wszyst­kie koszulki się sprzedają.

Crowdfunding – bez­po­śred­nie łącze­nie ludzi, któ­rzy mają pie­nią­dze z ludźmi, któ­rzy ich potrzedują.

Matt i Jessica Flannery, zało­ży­ciele Kiva.org (strony z mikropożyczkami).

Kto lepiej zade­cy­duje, co powinno zostać stwo­rzone niż osoba, która będzie osta­tecz­nie korzy­stać z produktu?

Dziesięć zasad crowd­so­ur­cingu:
- Wybór odpo­wied­niego modelu (sku­teczne pro­jekty crowd­so­ur­cin­gowe wyko­rzy­stują zestaw tych podejść)
- Zbiorowa inte­li­gen­cja lub mądrość tłumu
- Tworzenie tłumu
- Głosowanie tłumu
- Fundusze tłumu
- Wybór odpo­wied­niego tłumu
- Zaoferowanie wła­ści­wych bodź­ców
Przyciąganie tłumu jest łatwiej­sze niż utrzy­ma­nie go przy sobie. Najważniejszym ele­men­tem sku­tecz­nego crowd­so­ur­cingu jest entu­zja­stycz­nie nasta­wiona, poświę­cona spra­wie spo­łecz­ność i zro­zu­mie­nie tego, co moty­wuje ludzi do uczest­nic­twa. Ludzie muszą czuć się nagra­dzani za swoje wysiłki.
- Schowaj do szu­flady wypo­wie­dze­nia z pracy
Rolą redak­tora jest pro­wa­dze­nie roz­mowy, a nie pro­wa­dze­nie mono­logu.
- głu­pota tłu­mów albo Zasada Życz­li­wego Dyktatora
Ludzie mogą być entu­zja­stycz­nie nasta­wieni i zdolni do pew­nego stop­nia samo­or­ga­ni­za­cji, ale wyma­gają także wska­zó­wek i rad, i kogoś, kto odpo­wie na ich pyta­nia. Większość sku­tecz­nych wysił­ków crowd­so­ur­cin­go­wych to wynik roz­wi­nię­tej współ­pracy pomię­dzy tłu­mami i jed­nost­kami, które nimi kie­rują. Ci ludzie sku­piają grupę i popra­wiają błędy wyni­ka­jące ze wspól­nego trybu myśle­nia.
- Uproszczenie i roz­bi­ja­nie na czę­ści
Moduły, które mogą być stwo­rzone nie­za­leż­nie od sie­bie, zanim zostaną zło­żone w całość.
- Pamiętaj o pra­wie Sturgeona
- Prawdziwy talent pozo­sta­nie rzad­kim dobrem
- Pamiętaj o 10%, Antidotum na prawo Sturgeona
Jeśli poczu­jemy, że zale­wają nas doku­menty do spraw­dze­nia, nie prze­sie­wajmy ich sami. Pozwólmy tłu­mowi zna­leźć naj­lep­sze i naj­ja­śniej­sze dia­menty.
- Społeczność ma zawsze rację
Społeczności potrze­bują osoby podej­mu­ją­cej decy­zję (jak rów­nież pomoc­nej dłoni, kogoś, komu można się wyża­lić i, od czasu do czasu, kogoś, kto zapro­wa­dzi dys­cy­plinę). Możemy pró­bo­wać kie­ro­wać spo­łecz­no­ścią, ale w końcu i tak skoń­czymy podą­ża­jąc za nią.
- Nie pytajmy, co tłum może zro­bić dla nas, ale co my możemy zro­bić dla tłumu.
Crowdsourcing działa naj­le­piej, gdy indy­wi­du­alne osoby lub firmy dają tłu­mowi coś, czego chce. Ludzi przy­ciąga uczest­nic­two, ponie­waż speł­niane są pewne psy­cho­lo­giczne, spo­łeczne lub emo­cjo­nalne potrzeby. A jeśli potrzeba nie zostaje speł­niona, nie biorą udziału.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Wesołe
naśladownictwo
Wzorowanie się na innych, to naj­ła­twiej­szy spo­sób kształ­to­wa­nia naszego zachowania.
Jaki wzór do naśla­do­wa­nia poka­zu­jesz na swo­jej stro­nie, by poin­for­mo­wać ludzi jak wygląda pożą­dane zacho­wa­nie, które chcesz uzy­skać?

Obserwowanie, jak powin­ni­śmy się zacho­wać może spro­wo­ko­wać do dzia­ła­nia lepiej, niż cokol­wiek innego. Znajdź i nagródź ludzi, któ­rzy wyka­zują mode­lowe „dobre” zacho­wa­nie w sytu­acjach, które two­rzysz, na stronie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam