Jeżeli chcesz stwo­rzyć efek­tyw­ną machi­nę sprze­da­żo­wą we wła­snej fir­mie, to jestem pew­ny, że bar­dzo Ci się ta książ­ka spodo­ba. To jed­na z nie­wie­lu ksią­żek któ­ra w pro­sty spo­sób poka­zu­je, jak zmie­nić zawar­te w niej infor­ma­cje w rze­czy­wi­ste wyni­ki, krok po kro­ku. Bez iro­nii.

Mistrzostwo to bez­po­śred­ni wynik upar­tej jak osioł dys­cy­pli­ny i deter­mi­na­cji. By stać się mistrzem kara­te nie musi­my nauczyć się 4000 ruchów, ale wyko­nać kil­ka z nich 4000 razy.

Nikt nie powi­nien dosta­wać wię­cej niż sze­ściu bez­po­śred­nich rapor­tów.

Bądźmy abso­lut­ny­mi eks­per­ta­mi w zarzą­dza­niu wła­snym cza­sem, miej­my też przy­go­to­wa­ne sys­te­my, za pomo­cą któ­rych upew­ni­my się, że wszy­scy w naszej orga­ni­za­cji tak­że maja umie­jęt­ność zarzą­dza­nia cza­sem.

Podziel fir­mę na „stre­fy wpły­wów” (np. 9) i co tydzień orga­ni­zuj jed­no­go­dzin­ne spo­tka­nia na temat każ­dej ze stref. Strefa wpły­wu to część fir­my, któ­ra ma bez­po­śred­ni wpływ na zyski i stra­ty przed­się­bior­stwa. Do stref wpły­wów mogą nale­żeć na przy­kład sprze­da­że, obsłu­ga klien­ta, roz­wój pro­jek­tów, mar­ke­ting. Aby ulep­szyć i udo­sko­na­lić każ­dą z tych stref musi­my poświę­cić im jed­ną godzi­nę tygo­dnio­wo, w trak­cie któ­rej każ­dy, kto zaj­mu­je się daną stre­fą będzie mógł sku­pić się wyłącz­nie na ulep­sza­niu tej stre­fy.

Listy zada­nio­we, zada­nia i ter­mi­ny muszą być wyzna­cza­ne po każ­dym spo­tka­niu, jed­nak nie nale­ży wyma­gać zbyt wie­le.

Przypilnujmy, żeby te sześć pro­stych kro­ków było egze­kwo­wa­nych przez cały per­so­nel:

1. Dotknij tyl­ko raz.

Jeśli cze­goś dotkniesz, podej­mij dzia­ła­nie. Nie otwie­raj e-maila czy listu dopó­ki nie będziesz w sta­nie sobie z nim pora­dzić.

2. Rób listy.

Wypisz 6 naj­waż­niej­szych rze­czy, któ­re musisz zro­bić i każ­de­go dnia reali­zuj te cele.

3. Zaplanuj, ile cza­su musisz poświę­cić na każ­de zada­nie.

Jeśli jed­na lub wię­cej pozy­cji na liście jest zbyt duża, by ukoń­czyć ją w cią­gu jed­ne­go dnia, napisz ile cza­su w cią­gu dnia jej poświę­cisz.

4. Planuj dzień.

Stwórz plan dnia, godzi­na po godzi­nie, i trzy­maj się go.

5. Nadaj prio­ry­te­ty.

Najważniejsze zada­nie powin­no być pierw­sze na liście. Ludzie będą bar­dziej pro­duk­tyw­ni, jeśli codzien­nie prze­ana­li­zu­je­my ich prio­ry­te­ty i plan dnia.

6. Pytaj: „Co mi szko­dzi to wyrzu­cić?”.

80% wypeł­nio­nych lub prze­cho­wy­wa­nych infor­ma­cji nie jest póź­niej kon­sul­to­wa­ne. Po co więc je trzy­mać? Jeśli coś koli­du­je z pla­nem dnia, załatw to i wróć do pla­nu dnia!

Tylko 10% popu­la­cji ma „nauko­wy umysł”, któ­ry szu­ka nauki i odczu­wa z niej przy­jem­ność. Pozostałe 90% nie będzie pró­bo­wać ulep­szać swo­ich umie­jęt­no­ści, chy­ba że będą musieć to zro­bić, bo będzie tego wyma­gać ich pra­ca.

Stwórzmy pro­gra­my szko­leń w for­mie zajęć w kla­sach z har­mo­no­gra­ma­mi i pro­ce­du­ra­mi.

Robienie postę­pów i ulep­sza­nie umie­jęt­no­ści i pro­fe­sjo­na­li­zmu każ­dej oso­by w fir­mie to dłu­go­trwa­ły pro­ces, więc ofi­cjal­ne sesje szko­le­nio­we powin­ny być regu­lar­ne i nie pod­le­ga­ją­ce dys­ku­sji.

+ Wszyscy pra­cow­ni­cy reali­zu­ją każ­dy aspekt swo­jej pra­cy wyso­ce pro­fe­sjo­nal­nie i kon­se­kwent­nie.

+ Wyniki są ponie­kąd prze­wi­dy­wal­ne, ponie­waż szko­le­nie i umie­jęt­no­ści są spój­ne.

+ Każdy prze­ło­żo­ny podał­by podob­ną odpo­wiedź na każ­de pyta­nie lub pro­blem.

+ Każdy pra­cow­nik podał­by podob­ną odpo­wiedź na każ­de pyta­nie lub pro­blem.

+ Klienci trak­to­wa­ni są podob­nie, bez wzglę­du na to, z kim w naszej fir­mie lub dzia­le mają kon­takt.

+ Wszyscy pra­cow­ni­cy wie­dzą, co uwa­ża­ne jest za dobrą wydaj­ność lub dobre nasta­wie­nie.

Zróbmy tak, by ludzie nie musie­li wymy­ślać, co zro­bić w sytu­acji kry­zy­so­wej lub jakiej­kol­wiek innej sytu­acji w fir­mie lub dzia­le. Niech wie­dzą, co robić w każ­dej sytu­acji, dzię­ki temu, że co tydzień jest to oma­wia­ne.

Nieustannie ucz tego same­go, dopó­ki dana umie­jęt­ność się nie utrwa­li.

Przed roz­po­czę­ciem sesji szko­le­nio­wej ludziom powin­no się powie­dzieć, cze­go mają ocze­ki­wać:

- co będzie oma­wia­ne,

- jak dłu­go to potrwa,

- jak będą oma­wia­ne infor­ma­cje,

- jaki jest cel danej sesji,

- jaką umie­jęt­ność lub wie­dzę mamy nadzie­ję, że nabę­dą.

Gdy ludzie dobrze wie­dzą, co mają zaraz usły­szeć i zoba­czyć, będą men­tal­nie przy­go­to­wa­ni i sku­pie­ni na szko­le­niu.

Ważne, by przy­go­to­wać takie oto­cze­nie szko­le­nia, któ­re będzie sprzy­jać nauce. Niech to będzie zaba­wa! Ludzie powin­ni wycze­ki­wać tych szko­leń, powin­ni wie­dzieć, że będą inte­re­su­ją­ce i sty­mu­lu­ją­ce.

Większość infor­ma­cji zapa­mię­tu­je­my jeśli jeste­śmy aktyw­nie zaan­ga­żo­wa­ni, odgry­wa­my role lub wyko­nu­je­my inne ćwi­cze­nia wspo­ma­ga­ją­ce naukę.

Dobrze jest połą­czyć kil­ka metod:

- for­ma wykła­du

- gru­po­we pyta­nia

- gru­po­we dys­ku­sje

- szko­le­nie demon­stra­cyj­ne

- odgry­wa­nie ról

- zamia­na ról

- ana­li­za przy­pad­ków

- spraw­dzian „przed” i „po”

- kon­kurs spo­strze­gaw­czo­ści

- szko­le­nie warsz­ta­to­we

Przeprowadźmy szko­le­nie z naj­now­szych tech­no­lo­gii tak, by wszy­scy pra­cow­ni­cy wie­dzie­li, jak korzy­stać z dostęp­nych im tech­no­lo­gii w naj­szyb­szy i naj­bar­dziej wydaj­ny spo­sób.

- Jaki jest plan nasze­go szko­le­nia?

- Jakiego rodza­ju szko­le­nie zamie­rza­my prze­pro­wa­dzić?

- Kto? Który dział lub któ­rzy ludzie potrze­bu­ją okre­ślo­ne­go rodza­ju szko­le­nia?

- Dlaczego? Jaki ma być jego wpływ?

- Kiedy zamie­rza­my prze­pro­wa­dzić szko­le­nie?

- Jak? Jakie meto­dy wyko­rzy­sta­my i dla­cze­go są one naj­lep­sze w tym zakre­sie mate­ria­łu?

- Rozwijanie pro­gra­mu regu­lar­nych i spój­nych szko­leń pozwo­li na sku­tecz­ne i sys­te­ma­tycz­ne osią­ga­nie nastę­pu­ją­cych celów:

- szko­le­nie nowych pra­cow­ni­ków, by mogli łatwo dosto­so­wać się do nowej sytu­acji;

- polep­sza­nie wie­dzy i umie­jęt­no­ści obec­nych pra­cow­ni­ków tak, by wszyst­ko, co robią dzia­ła­ło lepiej, inte­li­gent­niej i szyb­ciej;

- zapew­nie­nie cią­głe­go roz­wo­ju zawo­do­we­go tak, by nasz per­so­nel sta­wał się coraz bar­dziej sku­tecz­ny;

- roz­wią­zy­wa­nie wszyst­kich pro­ble­mów, któ­re poja­wią się w naszej orga­ni­za­cji.

Stała uwa­ga poświę­ca­na trzem „P”: pla­no­wa­niu, pro­ce­du­rom i poli­ty­ce.

Organizujmy regu­lar­ne, bar­dzo sku­tecz­ne spo­tka­nia w for­mie warsz­ta­tów poświę­co­nych ulep­sza­niu każ­de­go z aspek­tów biz­ne­su.

Razem może­my prze­pro­wa­dzić burzę mózgów doty­czą­cą pla­nów ulep­sze­nia kon­kret­ne­go obsza­ru, zapro­jek­to­wać pro­ce­du­ry do prze­te­sto­wa­nia i wresz­cie stwo­rzyć ofi­cjal­ną i nie­na­ru­szal­ną poli­ty­kę fir­my, któ­rej wszy­scy nauczą się prze­strze­gać.

Dzięki sys­te­mo­wi moż­na bar­dzo uła­twić zatrud­nia­nie nawet 50 osób każ­de­go tygo­dnia. To wła­śnie sta­no­wi róż­ni­cę pomię­dzy suk­ce­sem i poraż­ką.

Firma, któ­ra myśli jak mała fir­ma pozo­sta­nie mała.

Firma, nawet jed­no­oso­bo­wa armia, któ­ra myśli i zacho­wu­je się jak duża fir­ma będzie roz­wi­jać się szyb­ciej, inte­li­gent­niej i lepiej.

„Co jeśli w przy­szłym tygo­dniu zatrud­ni­li­by­śmy 50 osób i chcie­li­by­śmy, by wszy­scy nawią­za­li współ­pra­cę i szyb­ko byli w sta­nie pra­co­wać jak naj­wy­daj­niej? Jakiego rodza­ju pro­gram szko­le­nio­wy był­by do tego potrzeb­ny?”

Nie moż­na dyk­to­wać, jaka powin­na być kon­ty­nu­acja pla­nów. To błąd popeł­nia­ny przez więk­szość dyrek­to­rów wyko­naw­czych. Należy zor­ga­ni­zo­wać spo­tka­nia, na któ­rych te rze­czy zosta­ną prze­dys­ku­to­wa­ne i roz­wi­nię­te. Możemy mieć wspa­nia­łe pomy­sły na pro­ce­du­ry kon­ty­nu­acyj­ne, ale ludzie w oko­pach mogą pomóc je roz­wi­nąć. Zyskają dużo wię­cej na pro­ce­du­rach, któ­re sami pomo­gą stwo­rzyć.

Typowy pro­blem: dyrek­tor gene­ral­ny uwa­ża, że musi myśleć o wszyst­kich roz­wią­za­niach każ­de­go pro­ble­mu. Jeśli mamy dobry per­so­nel, to jedy­ną rze­czą, któ­rą musi­my zabrać na zebra­nie jest nasza opi­nia.

Nad pro­ble­mem nale­ży pra­co­wać wspól­nie, roz­wi­ja­jąc pomy­sły i opi­nie, by popchnąć fir­mę naprzód.

Pomysły, na któ­re wpad­nie­my jako gru­pa, są lata świetl­ne przed tym, co każ­dy, łącz­nie z dyrek­to­rem gene­ral­nym, mógł­by wymy­ślić w poje­dyn­kę.

Poprośmy każ­dą oso­bę o poda­nie trzech przy­kła­dów tego, jak moż­na by ulep­szyć jakiś aspekt fir­my lub dzia­łu.

Grupa będzie pra­co­wa­ła wspól­nie i każ­da oso­ba zosta­nie z sza­cun­kiem wysłu­cha­na.

Gdy już będzie­my mieć listę rze­czy, nad któ­ry­mi trze­ba popra­co­wać, by ulep­szyć fir­mę, każ­da z tych pozy­cji wyma­ga osob­ne­go warsz­ta­tu, by roz­wią­zać pro­ble­my lub usu­nąć prze­szko­dy.

Notatka powarsz­ta­to­wa poda­je nową pro­ce­du­rę, któ­ra jest wyni­kiem spo­tka­nia. („Oto 9 rze­czy, któ­re może­my zro­bić, gdy klient jest nie­za­do­wo­lo­ny.”)

Jest ona włą­cza­na do zbio­ru pro­ce­dur i sta­je się mate­ria­łem szko­le­nio­wym dla wszyst­kich nowych ludzi.

Podsumowania codzien­nych zebrań nale­ży tak­że zapi­sy­wać, a pod koniec roku będzie­my mieć 50-100 stron doku­men­tu­ją­cych warsz­ta­ty z całe­go roku.

Wypracujmy hie­rar­chię roz­wią­zań, któ­re mogą zasto­so­wać pra­cow­ni­cy ds. obsłu­gi klien­ta, by klien­ci byli zado­wo­le­ni. Każdy pra­cow­nik może zapro­po­no­wać roz­wią­za­nie. Jeśli klien­ci są wciąż nie­za­do­wo­le­ni, pra­cow­nik może zapro­po­no­wać kolej­ne roz­wią­za­nie. Jeśli klien­ci nadal są nie­za­do­wo­le­ni – trze­cie roz­wią­za­nie. Dopiero, gdy wszyst­kie te roz­wią­za­nia zawio­dą, pra­cow­nik musi zaan­ga­żo­wać prze­ło­żo­ne­go.

Świetne pyta­nie na warsz­ta­ty: Co inne­go moż­na zaofe­ro­wać kupu­ją­ce­mu w momen­cie sprze­da­ży?

Jedna na trzy oso­by kupi coś, jeśli zaofe­ru­je się to w momen­cie sprze­da­ży.

Niech uczest­ni­cy w gru­pach napi­szą każ­dy pomysł, jaki im przyj­dzie do gło­wy. Niech wszy­scy popra­cu­ją nad tym przez kil­ka minut. Nie moż­na pozwo­lić im wypo­wia­dać pomy­słów na głos. Lider gru­py tak­że musi brać udział. 2 minu­ty powin­ny wystar­czyć.

Przeprowadźmy gło­so­wa­nie na temat tego, któ­ry pomysł był­by naj­lep­szy. Ludzie zmie­nia­ją zda­nie, gdy dzie­lą się pomy­sła­mi z gru­pą. Wypracujmy kon­sen­sus. Przejrzyjmy wszyst­kie pomy­sły, a następ­nie oceń­my je w ska­li 1-3.

1. Uświadamiamy wszyst­kim pro­blem.

2. Organizujemy warsz­ta­ty, by wymy­ślić roz­wią­za­nia.

3. Rozwijamy kon­cep­cję roz­wią­za­nia lub pro­ce­du­ry.

4. Lider oso­bi­ście wyko­nu­je pro­ce­du­rę lub zada­nie.

5. Ustalamy ter­min koń­co­wy testo­wa­nia pro­ce­du­ry.

6. Dokumentujemy pro­ce­du­rę lub pro­ces krok po kro­ku.

7. Organizujemy poka­zo­we odgry­wa­nie ról.

8. Organizujemy kolej­ny warsz­tat doty­czą­cy ulep­szeń.

9. Bezpośrednio moni­to­ru­je­my pro­ce­du­rę.

10. Mierzymy i nagra­dza­my wynik.

„Co jeśli odro­bi­na dodat­ko­wej pra­cy na począt­ku zaowo­co­wa­ła­by krzy­wą nauki, któ­ra, gdy już ją osią­gnie­my, zre­du­ko­wa­ła­by dra­ma­tycz­nie wie­le, jeśli nie wszyst­kie z wyzwań?”

Ustalmy bar­dzo kon­kret­ne kry­te­ria doty­czą­ce nagra­dza­nia zespo­łu.

Sprawmy, żeby pro­ces nagra­dza­nia był czymś poważ­nym.

Ludzie nawet cię­żej pra­cu­ją dla uzna­nia niż dla pie­nię­dzy.

Nagroda przy­cho­dzi na koniec. 

Strategia to dokład­nie okre­ślo­ny i szcze­gó­ło­wy plan osią­gnię­cia dłu­go­ter­mi­no­we­go celu. W biz­ne­sie stra­te­gia to ogól­ny wpływ, osta­tecz­na pozy­cja, któ­rą chce­my osią­gnąć na ryn­ku. By myśleć jak genial­ny stra­teg, musi­my usta­lać tak­ty­kę, mając na uwa­dze dłu­go­ter­mi­no­wą stra­te­gię. Stale będzie­my pytać sie­bie i swój zespół: „Ile celów stra­te­gicz­nych może­my osią­gnąć dzię­ki każ­dej z tak­tyk?”.

90% dyrek­to­rów gene­ral­nych to „tak­ty­cy”: przej­mu­ją się tyl­ko zawią­za­niem dzi­siej­szej trans­ak­cji. Brak stra­te­gii.

9% dyrek­to­rów gene­ral­nych to „stra­te­dzy”: wymy­śla­ją zaawan­so­wa­ne stra­te­gie; two­rzą kon­cep­cje i stra­te­gie, któ­rych nie­mal nigdy nie roz­wi­ja­ją. Jednak nie są dobrzy w tak­ty­ce i wpro­wa­dza­niu pomy­słów w życie.

Bądźmy tym 1%: dyrek­tor, któ­ry myśli zarów­no tak­tycz­nie, jak i stra­te­gicz­nie może wpro­wa­dzić w życie duże pomy­sły i duże stra­te­gie, a tak­że wyko­rzy­stać dys­cy­pli­nę i deter­mi­na­cję, by wpro­wa­dzić te genial­ne stra­te­gie na pozio­mie tak­tycz­nym.

Strateg postrze­ga każ­de wyzwa­nie jako moż­li­wość do wymy­śle­nia cze­goś lep­sze­go niż kon­ku­ren­cyj­ne podej­ście.

Celem edu­ka­cji kupu­ją­ce­go jest stwo­rze­nie lojal­no­ści wobec mar­ki: dużej i lojal­nej gru­py klien­tów, któ­rzy odru­cho­wo przyj­dą naj­pierw do nas.

Ludzie zapła­cą wię­cej, jeśli będą widzieć więk­szą war­tość lub głęb­szy powód, by kupić coś od jed­ne­go dostaw­cy, a nie od dru­gie­go.

Każdego kupu­ją­ce­go moż­na nauczyć, jak być lep­szym nabyw­cą ofe­ro­wa­ne­go przez nas rodza­ju pro­duk­tów lub usług.

Jaka jest ide­al­na oso­ba wśród naszych odbior­ców? Kto znaj­du­je się na naszym sta­dio­nie, wyko­nu­jąc ode­zwę do klien­tów? Jeśli powie­my: „Jestem tu, by powie­dzieć, że mamy naj­lep­sze wypo­sa­że­nie biu­ro­we na świe­cie” 90% naszych odbior­ców wyj­dzie.

Należy ponow­nie prze­my­śleć slo­gan sta­dio­no­wy.

To podej­ście, ofe­ru­ją­ce odbior­com war­to­ścio­wą edu­ka­cję daje nam zna­czą­cą moż­li­wość przy­cią­gnię­cia więk­szej licz­by kupu­ją­cych i zbu­do­wa­nia więk­szej wia­ry­god­no­ści.

Przyciągniemy wię­cej kupu­ją­cych, jeśli zapro­po­nu­je­my, że nauczy­my ich cze­goś war­to­ścio­we­go, zamiast pró­bo­wać sprze­dać im nasz pro­dukt czy usłu­gę.

Oferta nauki, któ­ra poma­ga, zapew­ni nam więk­sze zain­te­re­so­wa­nie kupu­ją­cych.

Jeśli infor­ma­cje są fak­tycz­nie dobre i przy­dat­ne, auto­ma­tycz­nie usta­wią nas one w umy­słach klien­tów na pozy­cji więk­sze­go eks­per­ta niż nasza kon­ku­ren­cja. Uczymy ich rze­czy o ich wła­snych spra­wach, o któ­rych mogą nie mieć poję­cia.

Jeśli pomy­śli­my i zapla­nu­je­my to stra­te­gicz­nie, znaj­dzie­my spo­sób, by sfor­mu­ło­wać infor­ma­cje w taki spo­sób, by osta­tecz­nie sprze­dać naszą usłu­gę dużo lepiej niż mogli­by­śmy to zro­bić po pro­stu bez­po­śred­nio zachwa­la­jąc nasz pro­dukt.

Gdy sprze­da­je­my, zry­wa­my poro­zu­mie­nie i dobre sto­sun­ki. Gdy naucza­my, budu­je­my je.

Każdy sprze­da­ją­cy powi­nien posia­dać ogrom­ną ilość infor­ma­cji.

Dane spra­wia­ją, że nasze infor­ma­cje mają więk­szy wpływ. Im bar­dziej zło­żo­ny jest nasz pro­dukt lub usłu­ga, tym lep­sza jest oka­zja, by wyglą­dać na eks­per­ta.

Nasza kon­ku­ren­cja bar­dziej będzie zaj­mo­wać się sprze­da­wa­niem pro­duk­tu niż sta­wia­niem się w pozy­cji eks­per­ta.

Zróbmy listę celów stra­te­gicz­nych. Co mogło­by spra­wić, w przy­pad­ku każ­de­go z nich, że byli­by­śmy bar­dziej sza­no­wa­ni? Co mogło­by nas posta­wić w pozy­cji eks­per­ta w oczach kupu­ją­cych?

Ludzie, któ­rzy chcą zado­wa­lać innych, sta­le chcą mieć wię­cej pra­cy, sta­le chcą mieć wię­cej obo­wiąz­ków, sta­le chcą wie­dzieć wię­cej, niż uwa­ża­my, że powin­ni wie­dzieć. Są oni war­ci każ­dej zło­tów­ki, jeśli odpo­wied­nio pokie­ru­je­my ich ener­gią.

Zróbmy listę trzech ini­cja­tyw, do wyko­na­nia któ­rych z wiel­ką chę­cią byśmy kogoś zatrud­ni­li i byli­by­śmy w sta­nie zaofe­ro­wać wspa­nia­łą nagro­dę, gdy­by ta oso­ba wyko­na­ła świet­ną robo­tę.

Napiszmy, jakie cechy musia­ła­by mieć super­gwiaz­da na tym sta­no­wi­sku. Zapiszmy, ile mogli­by­śmy sobie pozwo­lić zapła­cić, jeśli pra­cow­nik speł­nił­by ocze­ki­wa­nia.

Na pod­sta­wie tego, umie­ść­my ogło­sze­nie w gaze­cie, jako przy­nę­tę wyko­rzy­stu­jąc naj­wyż­szą moż­li­wą licz­bę.

Opiszmy pro­fil oso­bo­wo­ści, któ­ra naszym zda­niem spra­wił­by, że oso­ba osią­gnę­ła­by suk­ces w zada­niu.

Profil oso­bo­wo­ści DISC: domi­na­cja, wpływ, sta­bi­li­za­cja, sumien­ność.

Reklama: „Tylko super­gwiaz­dy. 50 tys. do 300 tys. $. Nawet nie dzwoń, jeśli nie jesteś oso­bą bar­dzo ambit­ną i nie potra­fisz tego udo­wod­nić. Przyjdź i zbu­duj impe­rium w naszej fir­mie.”

Doświadczenie i wykształ­ce­nie nie są waż­ne. Ktoś albo „ma to coś” albo nie.

(UWAGA: TEN SCHEMAT MA GŁÓWNIE NA CELU ZATRUDNIENIE SPECJALISTY DS. SPRZEDAŻY!)

Pomysł zakła­da, że kan­dy­da­ci potrak­tu­ją nas tak, jak­by potrak­to­wa­li poten­cjal­ne­go klien­ta.

Pierwsze, co robi­my to odrzu­ce­nie ich kan­dy­da­tu­ry. Poszukujemy uni­ka­to­we­go pro­fi­lu oso­bo­wo­ści, któ­ry sta­je się bar­dziej sku­tecz­ny w obli­czu prze­ciw­no­ści losu.

Supergwiazda zacznie pod­wa­żać naszą argu­men­ta­cję – może nawet powie­dzieć, że nie mamy racji.

Wstępna selek­cja przez tele­fon: Powiedzmy: „W ogło­sze­niu było napi­sa­ne, żeby nie apli­ko­wać, jeśli nie jest się naj­lep­szym. Dlaczego więc powin­ni­śmy Pana/Panią zapro­sić na roz­mo­wę?”.

Możemy o to zapy­tać jesz­cze przed tym, jak powie­my im, cze­go doty­czy pra­ca. Przetestujmy ego kan­dy­da­ta.

Gdy już zacznie mówić, powiedz­my: „Nie za bar­dzo sły­szę tutaj super­gwiaz­dę. Nie sły­szę naj­lep­sze­go pro­du­cen­ta”.

Dobrzy kan­dy­da­ci powin­ni się nie zgo­dzić i powie­dzieć, dla­cze­go są naj­lep­si.

Krok 1: Relaks

Poprośmy, by kan­dy­dat napi­sał 5 pytań, na któ­re chciał­by odpo­wie­dzieć w roz­mo­wie kwa­li­fi­ka­cyj­nej, takich, któ­re poka­żą go od naj­lep­szej stro­ny.

Krok 2: Badanie

Wyjaśnijmy, że fir­ma zatrud­nia pra­cow­ni­ków na pod­sta­wie pro­fi­lu oso­bo­wo­ści, a nie wykształ­ce­nia i doświad­cze­nia i zapy­taj­my bez­po­śred­nio: „Czy zga­dzasz się, że to bar­dziej odpo­wied­nie?”

Gdy się zgo­dzą, powiedz­my, że chcie­li­by­śmy się dowie­dzieć, co ich ukształ­to­wa­ło, zaczy­na­jąc od dzie­ciń­stwa. Najpierw uzy­skaj­my zgo­dę.

Badanie dzie­ciń­stwa jest klu­czo­we, ponie­waż pew­ność sie­bie jest kształ­to­wa­na we wcze­snym okre­sie życia.

Środowisko:

„Jakie wyda­rze­nia lub wpły­wy z dzie­ciń­stwa ukształ­to­wa­ły czło­wie­ka, któ­rym jesteś teraz?”

„Jakie są naj­więk­sze wyzwa­nia w Twoim życiu? Nie musza być zwią­za­ne z pra­cą.”

„Jaka była naj­trud­niej­sza sprze­daż, któ­rej uda­ło Ci się doko­nać”?

Dziedziny osią­gnięć – jak bar­dzo ambit­na jest dana oso­ba w każ­dej dzie­dzi­nie:

„Opowiedz mi o sytu­acji, w któ­rej wszyst­ko sprzy­się­gło się prze­ciw­ko Tobie, ale uda­ło Ci się poko­nać prze­szko­dy i osią­gnąć suk­ces.”

„Opowiedz mi o trzech – czte­rech rze­czach, z któ­rych jesteś dum­ny.”

„Czy kie­dy­kol­wiek ćwi­czy­łeś i osią­gną­łeś wyso­ki poziom w jakiejś dzie­dzi­nie, wykra­cza­ją­cy poza zwy­kłe radze­nie sobie w życiu?”

Empatia i umie­jęt­ność nawią­zy­wa­nia zna­jo­mo­ści:

„Jak opi­sał­by Cię naj­lep­szy przy­ja­ciel?”

„Ze wszyst­kich ludzi, któ­rych znasz, kto naj­bar­dziej w Ciebie wie­rzy? Dlaczego?”

„Jakie są Twoje naj­lep­sze wspo­mnie­nia?”

(zwróć­my uwa­gę na dłu­gie odpo­wie­dzi, w któ­rych kan­dy­da­ci pró­bu­ją nam zaim­po­no­wać opo­wie­ścia­mi z prze­szło­ści)

Poproś kan­dy­da­tów, by oce­ni­li sie­bie samych w ska­li 1-10 w poda­nych dzie­dzi­nach:

- Ambicja

- Pewność sie­bie

- Umiejętność radze­nia sobie z odmo­wą

- Nawiązywanie dobrych kon­tak­tów

- Umiejętności kwa­li­fi­ka­cyj­ne

- Umiejętność wzbu­dza­nia pra­gnień w innych

- Umiejętność zdo­by­wa­nia zamó­wień

- Zarządzanie cza­sem

- Umiejętności pre­zen­to­wa­nia

- Myślenie stra­te­gicz­ne

- Wiedza o ryn­ku

- Samodoskonalenie

- Radzenie sobie z pośred­ni­ka­mi

(Najlepsi oce­nią się wyso­ko w każ­dej z dzie­dzin, ale zro­bią to też marzy­cie­le, pró­bu­ją­cy ukryć nie­pew­ność.)

- Jak porów­nu­ją się z naj­lep­szy­mi z naj­lep­szych?

„Kto jest naj­lep­szym sprze­daw­cą, jakie­go spo­tka­łeś?”

Jeśli powie­dzą, że oni sami, zatrud­nia­my ich. Jeśli powie­dzą, że ktoś inny, spy­taj­my, co róż­ni ich od oso­by, któ­rej nazwi­sko poda­li.

- Jak bar­dzo są odda­ni samo­do­sko­na­le­niu?

Zapytaj, jaka była ostat­nia książ­ka na temat dosko­na­le­nia się, któ­rą prze­czy­ta­li.

- Przeanalizuj ich CV:

Dlaczego zre­zy­gno­wa­łeś z poprzed­niej pra­cy?

Czy byłeś nie­za­do­wo­lo­ny? Dlaczego?

Opowiedz mi o bra­ku satys­fak­cji lub poro­zu­mie­nia ze swo­im poprzed­nim sze­fem i opo­wiedz, co się sta­ło.

Wymień dwie sła­be stro­ny poprzed­nie­go sze­fa.

Wymień dwa przy­pad­ki, kie­dy szef Cię skry­ty­ko­wał.

(Nie reaguj­my nega­tyw­nie na to, co mówią, ponie­waż mogą się zamknąć w sobie.)

Krok 3: Atak

Podziękujmy, powiedz­my, że wszyst­ko wspa­nia­le, ale nie wyda­je nam się, żeby kan­dy­dat był super­gwiaz­dą.

Szukając spe­cja­li­stów ds. sprze­da­ży bądź­my tak­tow­ni, ale nie łagod­ni. Nie mów­my cze­goś sła­be­go, jak „Jeszcze mnie nie prze­ko­na­łeś”.

Supergwiazdy nigdy się nie zała­mu­ją. Mają potęż­ną wia­rę w sie­bie.

Każdy kan­dy­dat musi cho­ciaż tro­chę sprze­dać same­go sie­bie, by dostać się na sta­no­wi­sko.

Dopóki jeste­śmy skłon­ni pła­cić, nawet jeśli tyl­ko za wydaj­ność, może nas zasko­czyć fakt, że ist­nie­je ktoś ide­al­ny, kto będzie budo­wał dla nas fir­mę tak dłu­go, jak dłu­go będzie­my dzie­lić się z zyska­mi.

Klucz do zatrzy­ma­nia super­gwiazd to nigdy nie mówie­nie im „nie”. Zamiast tego, może­my skie­ro­wać ich ener­gię w inną stro­nę lub sta­wiać im prze­szko­dy, któ­re muszą prze­sko­czyć, by osią­gnąć to, co chcą.

Im więk­sze wyzwa­nia sta­wia­my super­gwiaz­dom, tym bar­dziej wzma­ga­my w nich duże ambi­cje. Jednak nie zapo­mi­naj­my ich chwa­lić, gdy radzą sobie z wyzwa­niem lub prze­kra­cza­ją zwią­za­ne z nim ocze­ki­wa­nia.