Oszałamiające przy­kła­dy tego, jak gru­py róż­nych ludzi, dzia­ła­ją­cych nie­za­leż­nie, są mądrzej­sze niż każ­da poje­dyn­cza oso­ba w gru­pie. Olbrzymie kon­se­kwen­cje w zarzą­dza­niu, na ryn­kach, w podej­mo­wa­niu decy­zji i wie­lu innych.

We wła­ści­wych oko­licz­no­ściach cała gru­pa jest wyjąt­ko­wo inte­li­gent­na i czę­sto mądrzej­sza niż naj­mą­drzej­sza oso­ba w gru­pie. By gru­pa była mądra, więk­szość jej człon­ków wca­le nie musi być inte­li­gent­na. Nawet, jeśli więk­szość ludzi w gru­pie nie jest szcze­gól­nie dobrze poin­for­mo­wa­na czy racjo­nal­na, nadal może ona wspól­nie dojść do mądrej decy­zji.

Gdy nasze nie­do­sko­na­łe opi­nie są wzmac­nia­ne we wła­ści­wy spo­sób, nasza wspól­na inte­li­gen­cja jest czę­sto wyśmie­ni­ta.

Zakładamy, że klu­czem do roz­wią­za­nia pro­ble­mów czy podej­mo­wa­nia dobrych decy­zji jest zna­le­zie­nie tej jed­nej oso­by, któ­ra będzie mia­ła odpo­wiedź. Ta książ­ka poka­zu­je, że pościg za eks­per­ta­mi to pomył­ka i to na doda­tek kosz­tow­na. Powinniśmy prze­stać polo­wać i zamiast tego zadać pyta­nie tłu­mom. Istnieje spo­ra szan­sa, że oni wie­dzą. (Tłum obej­mu­je geniu­szy wraz z całą resz­tą.)

Najlepszym spo­so­bem na to, by gru­pa była mądra, jest jak naj­bar­dziej nie­za­leż­ne myśle­nie i dzia­ła­nie każ­de­go z jej człon­ków.

** Rozdział 1

Ogólnie rzecz bio­rąc, im więk­szy tłum, tym lepiej.

Jeśli prze­pro­wa­dzi­my 10 róż­nych eks­pe­ry­men­tów w licze­niu żelek, praw­do­po­dob­nie za każ­dym razem jeden lub dwóch stu­den­tów wypad­nie lepiej niż inni. Jednak nie będą to za każ­dym razem ci sami stu­den­ci. Przy prze­pro­wa­dze­niu ponad 10 eks­pe­ry­men­tów wydaj­ność gru­py będzie nie­mal na pew­no naj­lep­sza z moż­li­wych. Najprostszy spo­sób, by uzy­skać wia­ry­god­ne odpo­wie­dzi to po pro­stu za każ­dym razem zada­wa­nie pyta­nia gru­pie.

Cztery warun­ki cha­rak­te­ry­zu­ją­ce mądre tłu­my:

1. Różnorodność opi­nii

2. Niezależność

3. Decentralizacja

4. Nagromadzenie

Jeśli popro­si­my 100 osób o pobie­gnię­cie w wyści­gu na 100 metrów, śred­ni czas nie będzie lep­szy niż czas naj­lep­szych bie­ga­czy. Będzie gor­szy – mier­ny czas. Jednak jeśli popro­si­my 100 osób, by odpo­wie­dzia­ły na pyta­nie albo roz­wią­za­ły pro­blem, to śred­nia będzie czę­sto przy­naj­mniej tak samo dobra, jak odpo­wiedź naj­mą­drzej­sze­go człon­ka. W przy­pad­ku więk­szo­ści rze­czy, śred­nia to mier­ność. W przy­pad­ku podej­mo­wa­nia decy­zji, to czę­sto dosko­na­łość.

** Rozdział 2

(O inno­wa­cjach w pro­duk­tach lub małych fir­mach:) To, co spra­wia, że sys­tem osią­ga suk­ces to jego zdol­ność do gene­ro­wa­nia wie­lu pora­żek, a następ­nie roz­po­zna­wa­nia ich jako takich i eli­mi­no­wa­nia. Czasami naj­bar­dziej cha­otycz­ne podej­ście jest naj­mą­drzej­sze.

Generowanie zróż­ni­co­wa­ne­go zesta­wu moż­li­wych roz­wią­zań nie wystar­czy. Tłum musi być tak­że w sta­nie odróż­nić dobre roz­wią­za­nia od złych.

Prosty fakt stwo­rze­nia róż­no­rod­nej gru­py uła­twia roz­wią­za­nie pro­ble­mu.

Tworzenie gru­py skła­da­ją­cej się tyl­ko z mądrych ludzi nie dzia­ła aż tak dobrze, ponie­waż mądrzy ludzie zwy­kle potra­fią zro­bić podob­ne rze­czy. Grupa wie mniej, niż mogła­by wie­dzieć w prze­ciw­nym wypad­ku. Dodanie kil­ku osób, któ­re wie­dzą mniej, ale mają inne umie­jęt­no­ści rze­czy­wi­ście polep­sza wydaj­ność gru­py.

Grupom zbyt podob­nych ludzi trud­niej przy­cho­dzi kon­ty­nu­owa­nie nauki, ponie­waż każ­dy z człon­ków doda­je od sie­bie coraz mniej. Grupa spę­dza zbyt wie­le cza­su na wyko­rzy­sty­wa­niu, a nie­wy­star­cza­ją­co wie­le na poszu­ki­wa­niu.

To, że róż­no­rod­ność poznaw­cza ma zna­cze­nie nie ozna­cza, że jeśli zgro­ma­dzi­my gru­pę dogłęb­nie nie­do­in­for­mo­wa­nych ludzi ich wspól­na wie­dza będzie więk­sza niż wie­dza eks­perc­ka. Jednak jeśli potra­fi­my zgro­ma­dzić zróż­ni­co­wa­ną gru­pę ludzi, któ­rzy posia­da­ją prze­róż­ny sto­pień wie­dzy i poglą­dów, robi­my lepiej powie­rza­jąc jej głów­ne decy­zje, zamiast zosta­wiać je w rękach jed­nej oso­by lub dwóch, bez wzglę­du na to, jak mądrzy są ci ludzie.

Duża gru­pa róż­nych osób wymy­śli lep­sze i bar­dziej solid­ne pro­gno­zy, a tak­że bar­dziej inte­li­gent­ne decy­zje niż nawet naj­bar­dziej wykwa­li­fi­ko­wa­ny „decy­dent”.

Teoria jasno­wi­dza-fra­je­ra: Bez wzglę­du na to, jak wie­le ist­nie­je dowo­dów na to, że jasno­wi­dze nie ist­nie­ją, fra­je­rzy nadal będą pła­cić za ist­nie­nie jasno­wi­dzów.

Jeżeli gru­pa jest tak mało inte­li­gent­na, że ugrzę­zła­by bez wła­ści­we­go eks­per­ta, nie wia­do­mo do koń­ca, dla­cze­go mia­ła­by być na tyle inte­li­gent­na, by roz­po­znać eks­per­ta, gdy już go znaj­dzie.

[Gdy jed­na oso­ba zda­je sobie spra­wę, że naj­wy­raź­niej jest jedy­nym non­kon­for­mi­stą w gru­pie kon­for­mi­stów, zazwy­czaj zaczy­na zacho­wy­wać się kon­for­mi­stycz­nie. Ale…] jeśli mamy przy­naj­mniej jed­ną oso­bę w gru­pie, któ­ra czu­je się tak, jak my, z rado­ścią wyra­ża­my nasze myśli i wskaź­nik kon­for­mi­zmu dra­stycz­nie spa­da.

** Rozdział 3

Najmądrzejsze gru­py skła­da­ją się z ludzi ze zróż­ni­co­wa­ny­mi per­spek­ty­wa­mi, któ­rzy są w sta­nie pozo­stać nie­za­leż­ni od sie­bie.

Możemy być stron­ni­czy i irra­cjo­nal­ni, jed­nak dopó­ki jeste­śmy nie­za­leż­ni, dopó­ty nie spra­wia­my, że gru­pa sta­je się choć tro­chę głup­sza.

Im więk­szy wpływ wywie­ra­ją na sie­bie człon­ko­wie gru­py i im więk­szy mają ze sobą oso­bi­sty kon­takt, tym mniej praw­do­po­dob­ne jest, że decy­zje tej gru­py będą mądre. Możemy stać się indy­wi­du­al­nie mądrzej­si, ale zbio­ro­wo głup­si.

„Dowód spo­łecz­ny”: skłon­ność do zakła­da­nia, że jeże­li wie­lu ludzi coś robi, albo w coś wie­rzy, to muszą mieć do tego dobry powód.

Dlatego tłum sta­je się bar­dziej wpły­wo­wy, gdy rośnie: każ­da dodat­ko­wa oso­ba to dowód, że dzie­je się coś waż­ne­go.

Podążanie za gru­pą to roz­sąd­na stra­te­gia, jed­nak jeśli zbyt wie­lu ludzi ją zasto­su­je, prze­sta­je ona być sen­sow­na, a gru­pa prze­sta­je być mądra.

(Przelotna moda/szał:) Wszyscy myślą, że ludzie podej­mu­ją decy­zje na pod­sta­wie tego, co wie­dzą, pod­czas gdy w rze­czy­wi­sto­ści ludzie podej­mu­ją decy­zje na pod­sta­wie tego, co wyda­je im się, że wie­dzie­li ludzie przed nimi. Zamiast zgro­ma­dzić wszyst­kie infor­ma­cje, któ­re posia­da­ją poszcze­gól­ne oso­by, lawi­na sta­je się cią­giem nie­do­in­for­mo­wa­nych wybo­rów tak, że wspól­nie gru­pa podej­mu­je złą decy­zję.

Ogólnie rzecz bio­rąc, ludzie są zbyt pew­ni sie­bie. Przeceniają swo­je umie­jęt­no­ści, poziom wie­dzy i spraw­ność w podej­mo­wa­niu decy­zji. Stają się jesz­cze bar­dziej pew­ni sie­bie, gdy mają do czy­nie­nia z duży­mi pro­ble­ma­mi, a nie z tymi mały­mi.

Im waż­niej­sza decy­zja, tym mniej praw­do­po­dob­ne, że lawi­na (prze­lot­na moda/szał) przej­mie ste­ry. Im waż­niej­sza decy­zja, tym bar­dziej praw­do­po­dob­ne, że wspól­ny wer­dykt gru­py będzie wła­ści­wy.

Zachęcanie ludzi do nie­pra­wi­dło­wych przy­pusz­czeń w rze­czy­wi­sto­ści spra­wia, że gru­pa jako całość sta­je się mądrzej­sza.

Kluczem do sku­tecz­nych gru­po­wych decy­zji jest spra­wie­nie, by ludzie poświę­ca­li mniej uwa­gi temu, co mówią wszy­scy inni.

** Rozdział 4

Decentralizacja: siła nie leży w peł­ni w jed­nym, cen­tral­nym miej­scu, a wie­le waż­nych decy­zji podej­mo­wa­nych jest przez poje­dyn­cze oso­by, opie­ra­ją­cych się bar­dziej na oso­bi­stej i kon­kret­nej wie­dzy niż na wszech­wie­dzą­cym czy dale­ko­sięż­nym pla­no­wa­niu.

Decentralizacja jest wycho­wy­wa­na i kar­mio­na dzię­ki spe­cja­li­za­cji.

Im bli­żej pro­ble­mu się znaj­du­je­my, tym bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest, że znaj­dzie­my do nie­go dobre roz­wią­za­nie.

Wielką sła­bo­ścią decen­tra­li­za­cji jest to, że nie ma gwa­ran­cji, że cen­ne infor­ma­cje odkry­te w jed­nej czę­ści dotrą do resz­ty sys­te­mu. Czasami cen­ne infor­ma­cje zosta­ją roz­pro­szo­ne.

Zdecentralizowany sys­tem może gene­ro­wać napraw­dę inte­li­gent­ne wyni­ki, tyl­ko jeśli ist­nie­ją środ­ki na gro­ma­dze­nie w sys­te­mie wszyst­kich infor­ma­cji.

** Rozdział 5

Konwencja wyja­śnia, dla­cze­go:

- fir­my rzad­ko doko­nu­ją cięć w trak­cie rece­sji (naru­sza to ocze­ki­wa­nia pra­cow­ni­ków i ude­rza w mora­le), zamiast tego zwal­nia­jąc ludzi;

- każ­da więk­sza fir­ma samo­cho­do­wa wypusz­cza nowe mode­le we wrze­śniu (nawet pomi­mo tego, że kon­ku­ren­cja była­by mniej­sza, gdy­by każ­da fir­ma wypusz­cza­ła swo­je samo­cho­dy w innym mie­sią­cu);

- deta­li­ści odzie­żo­wi narzu­ca­ją pro­stą 50% mar­żę, a potem obni­ża­ją ceny jak sza­le­ni, jeśli rze­czy się nie sprze­da­ją;

- tyle samo kosz­tu­je nas zoba­cze­nie fil­mu o „kule­ją­cym psie” w ostat­nim tygo­dniu na ekra­nach, co ogrom­nie popu­lar­ne­go fil­mu w dniu jego pre­mie­ry.

O orga­ni­za­cji i koor­dy­na­cji:

Następnym razem, gdy pój­dzie­cie do super­mar­ke­tu po sok poma­rań­czo­wy, on tam będzie, pomi­mo że nie powie­dzie­li­ście sprze­daw­com, że przyj­dzie­cie. W skle­po­wej chłod­ni będzie tyle soku poma­rań­czo­we­go, ile będą chcie­li kupić klien­ci w cią­gu kolej­nych kil­ku dni, pomi­mo że żaden z nich nie powie­dział sprze­daw­com, że przyj­dzie. Sok, któ­ry kupu­je­my będzie już zapa­ko­wa­ny kil­ka dni wcze­śniej, po tym, jak zosta­nie zro­bio­ny z poma­rań­czy zebra­nych kil­ka tygo­dni wcze­śniej, przez ludzi, któ­rzy nawet nie wie­dzą o naszym ist­nie­niu. Gracze w tym łań­cu­chu – kupu­ją­cy, sprze­daw­ca, hur­tow­nik, paku­ją­cy, sadow­nik – nie dzia­ła­ją zgod­nie z for­mal­ny­mi zasa­da­mi, lecz na pod­sta­wie tego, co jest dobre dla nich samych. A jed­nak bez niczy­ich pole­ceń czy wska­zó­wek, ludzie są w sta­nie eko­no­micz­ne sko­or­dy­no­wać swo­je dzia­ła­nia.

50 lat po tym, jak Vernon Smith prze­pro­wa­dził swój pierw­szy eks­pe­ry­ment [mądrość tłu­mów] i opu­bli­ko­wał jego wyni­ki, były one powie­la­ne tysią­ce razy w jesz­cze bar­dziej skom­pli­ko­wa­nych warian­tach. Jednak zasad­ni­czy wnio­sek tych wcze­snych testów nie został pod­wa­żo­ny: że, we wła­ści­wych warun­kach, nie­do­sko­na­łe isto­ty ludz­kie mogą wytwo­rzyć nie­mal ide­al­ne wyni­ki.

** Rozdział 6

By roz­wią­zać pro­ble­my ze współ­pra­cą – jak odśnie­ża­nie chod­ni­ków, pła­ce­nie podat­ków i ogra­ni­cza­nie zanie­czysz­cze­nia – człon­ko­wie spo­łecz­no­ści muszą robić wię­cej. Muszą przy­jąć szer­szą defi­ni­cję wła­sne­go inte­re­su niż ta krót­ko­wzrocz­na, któ­ra pole­ga na mak­sy­ma­li­za­cji zysków na krót­ko­fa­lo­we potrze­by. I muszą zaufać ludziom wokół nich, ponie­waż bez zaufa­nia podą­ża­nie za krót­ko­wzrocz­nym inte­re­sem wła­snym to jedy­na stra­te­gia, któ­ra ma sens.

„Gra ulti­ma­tum”: eko­no­mia beha­wio­ral­na: dwo­je ludzi otrzy­mu­je 10$ do podzia­łu mię­dzy sie­bie. Jedna oso­ba decy­du­je o tym, jaki powi­nien być podział, a następ­nie skła­da dru­giej oso­bie ofer­tę, na któ­rą może się zgo­dzić lub nie. Druga oso­ba może zaak­cep­to­wać ofer­tę i obaj gra­cze zabie­ra­ją swój przy­dział gotów­ki, albo ją odrzu­cić i obaj gra­cze odcho­dzą z pusty­mi ręko­ma. Jeśli obaj gra­cze są czy­sto racjo­nal­ni, pro­po­nu­ją­cy zatrzy­ma dla sie­bie 9$ i zaofe­ru­je 1$, a odpo­wia­da­ją­cy weź­mie pie­nią­dze, ponie­waż, gdy je zaak­cep­tu­je, otrzy­ma 1$, gdy nie, zosta­nie z niczym. W prak­ty­ce jed­nak, rzad­ko się to zda­rza. Zamiast tego niskie ofer­ty, te poni­żej 2$, od razu są odrzu­ca­ne. Pomyślmy, co to ozna­cza: ludzie wolą nie mieć nic, niż pozwo­lić dru­giej oso­bie odejść ze zbyt dużą czę­ścią łupu. Zrzekają się dar­mo­wych pie­nię­dzy, by uka­rać to, co uwa­ża­ją za chci­we lub samo­lub­ne zacho­wa­nie.

Ludzie myślą, że w ide­al­nym świe­cie wszy­scy mie­li­by tyle pie­nię­dzy, na ile zasłu­gu­ją.

Interesująca wer­sja gry ulti­ma­tum: zamiast przy­pi­sy­wa­nia roli pro­po­nu­ją­ce­go loso­wo, bada­cze zro­bi­li tak, że wyda­wa­ło się, że pro­po­nu­ją­cy zasłu­ży­li na swo­ją pozy­cję, lepiej wypa­da­jąc w teście. W tych eks­pe­ry­men­tach, pro­po­nu­ją­cy ofe­ro­wa­li znacz­nie mniej pie­nię­dzy, jed­nak żad­na z ofert nie zosta­ła odrzu­co­na. Ludzie naj­wi­docz­niej uwa­ża­li, że pro­po­nu­ją­cy, któ­ry był wart swo­jej pozy­cji, zasłu­gi­wał na to, by wziąć wię­cej pie­nię­dzy.

W Ameryce ludź­mi, któ­rym naj­bar­dziej prze­szka­dza nie­rów­ność, są boga­cze. Amerykanie dużo czę­ściej wie­rzą, że bogac­two jest wyni­kiem ini­cja­ty­wy i umie­jęt­no­ści, pod­czas gdy Europejczycy czę­ściej przy­pi­su­ją je szczę­ściu.

Podstawą współ­pra­cy tak napraw­dę nie jest zaufa­nie, lecz trwa­łość związ­ku. To, czy gra­cze sobie ufa­ją jest na dłuż­szą metę mniej waż­ne niż to, czy wystar­cza­ją­co dobre są warun­ki do stwo­rze­nia sta­bil­ne­go wzo­ru wza­jem­nej współ­pra­cy.

Skuteczne współ­pra­ca wyma­ga, by ludzie roz­po­czy­na­li od bycia miłym, chęt­nym do współ­pra­cy, ale muszą też chcieć uka­rać nie­współ­pra­cu­ją­ce zacho­wa­nia, gdy tyl­ko się one poja­wią. Najlepszym podej­ściem jest bycie „miłym, wyba­cza­ją­cym i odwe­to­wym”.

Nauczyliśmy się, że han­del i wymia­na to gry, w któ­rych każ­dy może zyskać.

Korzyści z tego, że ludzi nam ufa­ją i jeste­śmy god­ni zaufa­nia są poten­cjal­nie olbrzy­mie, ponie­waż sku­tecz­ny sys­tem ryn­ko­wy uczy ludzi roz­po­zna­wa­nia korzy­ści.

Gildie kupiec­kie – naj­słyn­niej­sze w nie­miec­kiej Hanzie – chro­ni­ły swo­ich człon­ków przed nie­spra­wie­dli­wym trak­to­wa­niem ze stro­ny miast, wpro­wa­dza­jąc zbio­ro­we embar­ga han­dlo­we dla miast, któ­re kon­fi­sko­wa­ły wła­sno­ści kupiec­kie.

Wcześniej zaufa­nie było pro­duk­tem przede wszyst­kim oso­bi­ste­go lub wewnątrz­gru­po­we­go związ­ku. Współczesny kapi­ta­lizm spra­wił, że pomysł zaufa­nia ludziom, z któ­ry­mi nie wią­żą nas żad­ne oso­bi­ste wię­zi, wydał się roz­sąd­ny, poka­zu­jąc jedy­nie, że obcy nie zdra­dzą nas z bie­giem cza­su. Kupowanie i sprze­da­wa­nie nie wyma­ga­ło już oso­bi­stych kon­tak­tów. Zamiast tego napę­dza­ły je korzy­ści z wza­jem­nej wymia­ny.

Mogę wejść do skle­pu tro­chę dale­ko od domu i kupić rzecz, któ­ra zosta­ła wypro­du­ko­wa­na po dru­giej stro­nie świa­ta i praw­do­po­dob­nie będzie ona dzia­łać. To praw­da, nawet jeśli być może nigdy nie wej­dę już do tego skle­pu. Bierzemy za pew­nik wia­ry­god­ność skle­pu i pro­du­cen­ta. Jednak w rze­czy­wi­sto­ści to wyjąt­ko­we osią­gnię­cie.

Kapitalizm jest naj­zdrow­szy, gdy ludzie wie­rzą, że dłu­go­fa­lo­we korzy­ści wyni­ka­ją­ce z uczci­wo­ści prze­wyż­sza­ją krót­ko­ter­mi­no­we korzy­ści pły­ną­ce z oszu­stwa.

Zbiorowe dzia­ła­nie jest jak demon­stra­cje poli­tycz­ne: dla poje­dyn­czych osób, więk­szy sens mia­ło­by sie­dze­nie i cze­ka­nie, aż ktoś inny wyko­na pra­cę. Wszyscy mają ocho­tę sie­dzieć z zało­żo­ny­mi ręka­mi, cze­kać, aż ktoś inny coś zro­bi i tyl­ko korzy­stać z efek­tów. Ponieważ każ­dy chce tyl­ko korzy­stać, nic nie da się zro­bić. (Gdy jed­nak ludzie się zaan­ga­żu­ją, na przy­kład pła­cąc podat­ki, widać, że dzia­ła­ją inne emo­cje.)

** Część 2: PRZYKŁADY

(Naukowcy:) Dążenie do uzna­nia zapew­nia sta­ły dopływ zróż­ni­co­wa­nych myśli, ponie­waż nikt nie sta­je się sław­ny dzię­ki powtó­rze­niu tego, co już wia­do­mo.

Jeśli dużo mówi­my w gru­pie, ludzie będą nie­mal z góry zakła­dać, że jeste­śmy wpły­wo­wi. Rozmowni ludzie nie koniecz­nie są bar­dzo lubia­ni, ale są słu­cha­ni.

Grupowe decy­zje nie zawsze są mało wydaj­ne. To suge­ru­je, że roz­wa­ża­nia mogą być war­to­ścio­we, gdy są dobrze prze­pro­wa­dzo­ne, nawet jeśli po prze­kro­cze­niu pew­ne­go punk­tu kosz­ty prze­wyż­sza­ją ich pobocz­ne korzy­ści.

Nie ma sen­su, żeby małe gru­py były czę­ścią struk­tur kie­row­nic­twa, jeśli nie damy im metod gro­ma­dze­nia opi­nii wśród ich człon­ków. Jeśli małe gru­py są włą­czo­ne do pro­ce­su decy­zyj­ne­go, to powin­no pozwa­lać się im podej­mo­wać decy­zje. Jeśli orga­ni­za­cja two­rzy zespo­ły, a potem wyko­rzy­stu­je je do czy­sto dorad­czych celów, tra­ci praw­dzi­wą zale­tę zespo­łu: mia­no­wi­cie, zbio­ro­wą mądrość.

** Rozdział 10

Nie potrzeb­ny nam kon­sen­sus, by pod­łą­czyć się do mądro­ści tłu­mu. Poszukiwanie kon­sen­su­su zachę­ca do led­wo cie­płych roz­wią­zań, spro­wa­dzo­nych do naj­mniej­sze­go wspól­ne­go mia­now­ni­ka, któ­re niko­go nie obra­ża­ją zamiast wszyst­kich eks­cy­to­wać.

Nawet te fir­my, któ­re pró­bo­wa­ły spra­wić, by ich pro­ces decy­zyj­ny był bar­dziej demo­kra­tycz­ny uwa­ża­ły, że demo­kra­cja ozna­cza nie­koń­czą­ce się dys­ku­sje, a nie szer­szy roz­dział wła­dzy decy­zyj­nej.

Próba pro­wa­dze­nia całej fir­my za pomo­cą meto­dy dowo­dze­nia i kie­ro­wa­nia to bez­sen­sow­ne zada­nie. Jest to zbyt kosz­tow­ne, jeśli cho­dzi o czas i wyma­ga o wie­le za dużo infor­ma­cji, któ­re nie powin­ny obcho­dzić dyrek­to­rów naj­wyż­sze­go szcze­bla.

To, co prze­szka­dza w wymia­nie praw­dzi­wych infor­ma­cji, to głę­bo­ko zako­rze­nio­na wro­gość sze­fów wobec sprze­ci­wu ze stro­ny pod­wład­nych. To praw­dzi­wy koszt odgór­ne­go podej­mo­wa­nia decy­zji: nada­je decy­den­tom ilu­zo­rycz­ną per­fek­cję i zachę­ca wszyst­kich do pod­po­rząd­ko­wa­nia się regu­łom gry.

Firmy zazwy­czaj pła­cą ludziom na pod­sta­wie tego, czy robią to, cze­go się od nich ocze­ku­je. Na ryn­ku ludziom pła­ci się po pro­stu za to, co robią. Najlepiej, by tak samo było wewnątrz firm.

Oto zasad­ni­cza część tego, co robią spe­cja­li­ści od mar­ke­tin­gu: zachę­ca­nie ludzi do zna­le­zie­nia nowych, war­to­ścio­wych infor­ma­cji i prze­ka­za­nia ich wszyst­kim. To rów­nież coś, cze­go powin­ny szu­kać kor­po­ra­cje: spo­so­bów zapew­nie­nia pra­cow­ni­kom bodź­ca do odkry­wa­nia pry­wat­nych infor­ma­cji i dzia­ła­nia zgod­nie z nimi.

Nawet mała moż­li­wość otrzy­ma­nia dota­cji wyda­je się zaszcze­piać poczu­cie wła­sno­ści, a wie­my, że wła­ści­cie­le, ogól­nie rzecz bio­rąc, będą się bar­dziej trosz­czyć o swo­ją wła­sność niż wynaj­mu­ją­cy.

Dużo waż­niej­sze od opcji na akcje było­by wyeli­mi­no­wa­nie sztyw­nych hie­rar­chii kie­row­ni­czych i szer­szy roz­dział praw­dzi­wej wła­dzy decy­zyj­nej.

Im więk­szą odpo­wie­dzial­ność za swo­je śro­do­wi­sko mają ludzie, tym bar­dziej będą zaan­ga­żo­wa­ni.

Pozwolenie ludziom na podej­mo­wa­nie decy­zji doty­czą­cych ich wła­sne­go śro­do­wi­ska pra­cy powo­du­je zasad­ni­czą róż­ni­cę w tym, jak pra­cu­ją.

Zdecentralizowane ryn­ki dzia­ła­ją szcze­gól­nie dobrze, ponie­waż ludzie i fir­my na tych ryn­kach sta­le otrzy­mu­ją od klien­tów infor­ma­cje zwrot­ne. Firmy, któ­re się nie spraw­dza­ją, albo zbyt dłu­go pró­bu­ją się dopa­so­wy­wać, wypa­da­ją z bran­ży.

Niektórzy naukow­cy suge­ru­ją, że gene­ral­nie dyrek­to­rzy mają, w naj­lep­szym wypad­ku, pomniej­szy wpływ na wyni­ki fir­my.

Im wię­cej wła­dzy damy jed­no­st­ce w obli­czu kom­pli­ka­cji czy nie­pew­no­ści, tym bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest, że pod­ję­ta zosta­nie zła decy­zja.

Wykorzystujmy meto­dy gro­ma­dze­nia zbio­ro­wej mądro­ści.

Anonimowość ryn­ków i fakt, że przy­no­szą one względ­nie jasne roz­wią­za­nia, jed­no­cze­śnie dając jed­nost­kom jed­no­znacz­ny bodziec do odkry­wa­nia dobrych infor­ma­cji i dzia­ła­nia na ich pod­sta­wie ozna­cza, że ich poten­cjal­na war­tość jest auten­tycz­nie trud­na do zawy­że­nia.

Im waż­niej­sza decy­zja, tym waż­niej­sze jest, by nie pozo­sta­wiać jej w rękach jed­nej oso­by.

** Rozdział 11: Rynek akcji

Miarą suk­ce­su na ryn­ku akcji nie jest to, czy ceny akcji rosną. Jest nią to, czy ceny akcji są wła­ści­we. Trudniejsze dla ryn­ku jest usta­le­nie wła­ści­wych cen, gdy tak nie­wie­le pie­nię­dzy znaj­du­je się na krót­kich pozy­cjach na ryn­ku.

Psychologia inwe­sto­rów:

- cza­sa­mi wystę­pu­ją stad­nie, pre­fe­ru­jąc bez­pie­czeń­stwo towa­rzy­stwa innych;

- zbyt wiel­ka wia­ra w naj­now­sze wia­do­mo­ści i jed­no­cze­sne nie­do­ce­nia­nie dłu­go­trwa­łych tren­dów czy mniej dra­ma­tycz­nych wyda­rzeń;

- (w ten sam spo­sób, w któ­ry ludzie boją się zgi­nąć w kata­stro­fie lot­ni­czej, jed­no­cze­śnie nie zwra­ca­jąc uwa­gi na swój wyso­ki cho­le­ste­rol);

- dają się oszu­kać loso­wo­ści, wie­rząc, że mana­ge­ro­wie finan­so­wi, któ­rzy mie­li kil­ka dobrych kwar­ta­łów wymy­śli­li, jaką sztucz­ką moż­na poko­nać rynek;

- prze­ży­wa­ją stra­ty dwa razy inten­syw­niej niż zyski, więc prze­trzy­mu­ją akcje dłu­żej niż powin­ni, wie­rząc, że dopó­ki ich nie sprze­da­li, nie ponie­śli żad­nych strat;

- przede wszyst­kim są zbyt pew­ni sie­bie, co ozna­cza, że inwe­stu­ją wię­cej niż powin­ni i w rezul­ta­cie pono­szą kosz­ty wła­sne;

- (od 1991-1996 zwro­ty z ryn­ku wyno­si­ły 17,9%, a aktyw­ni inwe­sto­rzy zaro­bi­li tyl­ko 11,4%. Lepiej by zro­bi­li sie­dząc z zało­żo­ny­mi ręka­mi.)

Indywidualna irra­cjo­nal­ność może wspo­móc zbio­ro­wą racjo­nal­ność.

Ludzie chcą oszczę­dzać i nie potrze­bu­ją do tego olbrzy­mie­go bodź­ca. Potrzebują spo­so­bu, by spra­wić, żeby oszczę­dza­nie pie­nię­dzy było łatwiej­sze, a wyda­wa­nie – trud­niej­sze. Jednym ze spo­so­bów jest auto­ma­tycz­ne zapi­sy­wa­nie do pla­nu eme­ry­tal­ne­go, a nie pro­sze­nie ludzi o to, by się zapi­sa­li. Jeśli ludzie muszą pod­jąć dzia­ła­nie, by się wypi­sać z pla­nu eme­ry­tal­ne­go, a nie żeby się do nie­go zapi­sać, dużo bar­dziej praw­do­po­dob­ne jest, że sko­rzy­sta­ją z pla­nu i będą oszczę­dzać. Bezczynność to potęż­ne narzę­dzie.

Idea mądro­ści tłu­mów nie pole­ga na tym, że gru­pa zawsze przed­sta­wi nam wła­ści­wą odpo­wiedź, ale że śred­nio rzecz bio­rąc, kon­se­kwent­nie wymy­śli lep­szą odpo­wiedź niż mogła­by podać jaka­kol­wiek jed­nost­ka. Dlatego wła­śnie fakt, że tyl­ko uła­mek inwe­sto­rów kon­se­kwent­nie wypa­da lepiej niż rynek, pozo­sta­je naj­po­tęż­niej­szym dowo­dem na to, że rynek jest wydaj­ny.

Najzdrowsze ryn­ki to te, któ­re w tym samym cza­sie napę­dza zarów­no strach, jak i chci­wość. Za każ­dym razem, gdy sprze­da­je­my akcję, oso­ba, któ­ra ją kupu­je, myśli coś inne­go na temat przy­szłych per­spek­tyw tej akcji. My myśli­my, że jej war­tość spa­da, ta oso­ba uwa­ża, że idzie w górę. Jedno z nas będzie mieć rację, ale waż­ne jest to, że jedy­nie poprzez współ­dzia­ła­nie róż­nych podejść rynek jest w sta­nie dobrze ulo­ko­wać kapi­tał.

W bań­ce finan­so­wej wszyst­kie warun­ki, któ­re spra­wia­ją, że gru­py są inte­li­gent­ne – nie­za­leż­ność, róż­no­rod­ność, oso­bi­ste poglą­dy – zni­ka­ją.

----------------------------------------

 Być może zain­te­re­su­je Cię kon­kurs na logo?

----------------------------------------

Cena tele­wi­zo­rów nie podwa­ja się nagle w cią­gu jed­nej nocy, tyl­ko po to, by zała­mać się kil­ka mie­się­cy póź­niej. Nigdy nie zda­rza się sytu­acja, kie­dy fakt, że ceny rosną spra­wia, że ludzie są bar­dziej zain­te­re­so­wa­ni zaku­pem (co zda­rza się w przy­pad­ku bań­ki). Im droż­sze sta­ją się tele­wi­zo­ry, tym mniej ludzie są zain­te­re­so­wa­ni ich kupo­wa­niem.

(Bańki:) Różnorodność opi­nii, od któ­rej zale­ży zdro­wy rynek, zosta­je zastą­pio­na swe­go rodza­ju sku­pie­niem na jed­nym celu.

Każdy był prze­ko­na­ny, że gdzieś tam jest więk­szy głu­piec.

Jeśli gru­py są, ogól­nie rzecz bio­rąc, inte­li­gent­ne (a wie­my, że są), ist­nie­je duża szan­sa, że ceny akcji rze­czy­wi­ście są wła­ści­we. Problem pole­ga na tym, że wszy­scy zaczy­na­ją korzy­stać z mądro­ści gru­py, a potem nikt nie robi nicze­go, by ją wzbo­ga­cić.

Prezenterzy wia­do­mo­ści mają skłon­ność do zawy­ża­nia wagi kon­kret­nej infor­ma­cji. Najlepszym spo­so­bem ujaw­nia­nia infor­ma­cji publicz­nych jest poda­wa­nie ich bez prze­sad­ne­go szu­mu i komen­ta­rzy ludzi z pozy­cji wła­dzy. (Tak samo, jak Bank Rezerwy Federalnej ogła­sza wzrost opro­cen­to­wa­nia.)

Motłoch w trak­cie straj­ku wyda­je się być jed­nym orga­ni­zmem, dzia­ła­ją­cym jed­no­myśl­nie.

** Rozdział 12: Rząd

Rząd wciąż się roz­ra­stał, ponie­waż każ­dy miał oso­bi­sty inte­res w tym, by uzy­skać od pań­stwa nie­co wię­cej i nikt nie zwra­cał uwa­gi na wspól­ny inte­res. Rząd wcho­dził w przy­tul­ny układ z bran­ża­mi, któ­re regu­lo­wał, a to pozwo­li­ło, by poli­ty­ka eko­no­micz­na była pro­wa­dzo­na zgod­nie z inte­re­sem potęż­nych grup, a nie ogól­nym inte­re­sem publicz­nym .

Pomimo, że wszy­scy mogą powie­dzieć, że przej­mu­ją się wspól­nym dobrem, dla róż­nych osób „wspól­ne dobro” będzie zna­czyć róż­ne rze­czy.

** POSŁOWIE:

Kluczową lek­cją „Mądrości tłu­mów” jest to, że nie zawsze wie­my, gdzie znaj­du­ją się dobre infor­ma­cje. Dlatego też, ogól­nie rzecz bio­rąc, mądrzej­sze będzie zarzu­ce­nie jak naj­więk­szej sie­ci, a nie mar­no­wa­nie cza­su na usta­la­nie, kto powi­nien być w gru­pie, a kto nie. To idea, któ­ra dobrze pasu­je do Internetu.

Im wię­cej infor­ma­cji posia­da gru­pa, tym lep­sza będzie jej zbio­ro­wa opi­nia, w gru­pie potrze­bu­je­my więc jak naj­wię­cej ludzi z dobry­mi infor­ma­cja­mi.

Mądrość tłu­mów to nie argu­ment prze­ciw­ko eks­per­tom, ale prze­ciw naszej prze­sad­nej wie­rze w poje­dyn­czą oso­bę podej­mu­ją­cą decy­zję.

Jeśli gru­pa jest wystar­cza­ją­co mądra, by wie­dzieć, czy dana oso­ba ma praw­dzi­wy, wyjąt­ko­wy talent do podej­mo­wa­nia decy­zji, to zna­czy, że gru­pa jest wystar­cza­ją­co mądra, by nie potrze­bo­wać tej oso­by.

Nawet genial­ni eks­per­ci nie są bez­stron­ni i mają sła­be punk­ty, mogą więc popeł­niać błę­dy. Niepokojące jest to, że ogól­nie rzecz bio­rąc, nie wie­dzą oni, kie­dy popeł­nia­ją te błę­dy. Eksperci nie wie­dzą, kie­dy cze­goś nie wie­dzą.

Dlatego też zarzu­ce­nie więk­szej sie­ci i pole­ga­nie na tłu­mie decy­den­tów polep­sza szan­se na pod­ję­cie dobrej decy­zji (ale jej nie gwa­ran­tu­je).

Zwróćmy uwa­gę na to, by gru­pa była zróż­ni­co­wa­na i powstrzy­muj­my ludzi od zbyt duże­go wpły­wa­nia na sie­bie nawza­jem.

Opinia tłu­mu da nam naj­lep­sze szan­se na pod­ję­cie wła­ści­wej decy­zji, a w obli­czu tej wie­dzy tra­dy­cyj­ne poję­cie wła­dzy i kie­row­nic­twa powin­no zbled­nąć. Mam nadzie­ję, że tak się sta­nie, co pozwo­li nam mniej ufać poje­dyn­czym przy­wód­com, a bar­dziej nam samym.