The Lean Startup

Jak dzisiejsi przedsiębiorcy używają ciągłej innowacji do tworzenia ekstremalnych sukceów w biznesie.

Autor: Eric Ries

Każdy współ­cze­sny przed­się­bior­ca powi­nien prze­czy­tać tę książ­kę dwa razy! Ona zmie­nia życie! Sukces star­tu­pu nie jest efek­tem dobrych genów czy bycia we wła­ści­wym miej­scu we wła­ści­wym cza­sie. Sukces star­tu­pu może być zapro­jek­to­wa­ny dzię­ki prze­strze­ga­niu wła­ści­wej pro­ce­du­ry, co ozna­cza, że moż­na się tego nauczyć. A to ozna­cza, że moż­na też tego nauczać!

Moja defi­ni­cja star­tu­pu: Instytucja, zło­żo­na z ludzi, mają­ca na celu two­rze­nie nowych pro­duk­tów i usług w warun­kach skraj­nej nie­pew­no­ści.

Historie z cza­so­pism to kłam­stwa: Cężka pra­ca i wytrwa­łość nie pro­wa­dzą do suk­ce­su!

Startupy ist­nie­ją po to, byśmy mogli nauczyć się, jak stwo­rzyć zrów­no­wa­żo­ny biz­nes. Tę naukę moż­na uwie­rzy­tel­nić prze­pro­wa­dza­jąc licz­ne eks­pe­ry­men­ty. Skrajnie szyb­ki czas cyklu, sku­pie­nie na tym, cze­go chcą klien­ci (bez pyta­nia ich o to) i nauko­we podej­ście do podej­mo­wa­nia decy­zji.

Podstawową dzia­łal­no­ścią star­tu­pu jest zamia­na pomy­słów w pro­duk­ty, spraw­dza­nie reak­cji klien­tów, a następ­nie dowia­dy­wa­nie się, czy wyko­nać zwrot, czy trwać w miej­scu. Wszystkie uda­ne pro­ce­du­ry star­tu­pów powin­ny mieć na celu przy­śpie­sze­nie pętli infor­ma­cji zwrot­nych.

Skupmy się na rze­czach nud­nych: jak zmie­rzyć postęp, jak usta­lić punk­ty zwrot­ne i jakie prio­ry­te­ty nada­wać poszcze­gól­nym zada­niom. To wyma­ga nowe­go rodza­ju księ­go­wo­ści.

Planowanie i pro­gno­zo­wa­nie są dokład­ne tyl­ko wte­dy, gdy są two­rzo­ne w opar­ciu o dłu­gą, sta­bil­ną histo­rię dzia­łal­no­ści i względ­nie sta­tycz­ne warun­ki. W przy­pad­ku star­tu­pów nie ma ani jed­ne­go ani dru­gie­go. 

Wielu przed­się­bior­ców ma podej­ście „Just do it” – po pro­stu to zrób; uni­ka­ją oni wszel­kich form zarzą­dza­nia, pro­ce­dur i dys­cy­pli­ny. Niestety takie podej­ście czę­ściej pro­wa­dzi do cha­osu niż do suk­ce­su.

Przedsiębiorstwo potrze­bu­je dys­cy­pli­ny zarzą­dza­nia, by wyko­rzy­sty­wać przed­się­bior­cze oka­zje.

W wytwór­stwie postęp mie­rzy się wiel­ko­ścią pro­duk­cji wyso­kiej jako­ści fizycz­nych dóbr. Jak zoba­czy­my w roz­dzia­le 3, meto­da Lean Startup wyko­rzy­stu­je inną jed­nost­kę postę­pu, nazy­wa­ną uwie­rzy­tel­nio­ną nauką. Dzięki nauko­we­mu podej­ściu wyko­rzy­sty­wa­ne­mu jak miar­ka może­my odkryć i wyeli­mi­no­wać źró­dła strat, któ­re nęka­ją nasze przed­się­bior­stwo.

Metoda pomia­ru postę­pu w kon­tek­ście skraj­nej nie­pew­no­ści.

Jasne pora­dy doty­czą­ce tego, jak pod­jąć kom­pro­mi­so­we decy­zje, któ­re napo­ty­ka­my: czy i kie­dy inwe­sto­wać w pro­ce­du­ry; for­mu­ło­wa­nie, pla­no­wa­nie i two­rze­nie infra­struk­tu­ry; kie­dy dzia­łać w poje­dyn­kę, a kie­dy z part­ne­rem; kie­dy reago­wać na infor­ma­cje zwrot­ne, a kie­dy trzy­mać się swo­jej wizji oraz jak i kie­dy inwe­sto­wać w roz­wi­nię­cie biz­ne­su na więk­szą ska­lę. Przede wszyst­kim musi ona umoż­li­wiać przed­się­bior­com two­rze­nie moż­li­wych do prze­te­sto­wa­nia pro­gnoz.

Celem star­tu­pu jest usta­le­nie odpo­wied­niej rze­czy, któ­rą nale­ży stwo­rzyć  – rze­czy, któ­rej chcą klien­ci i za któ­rą zapła­cą – tak szyb­ko, jak to moż­li­we.

Metoda Lean Startup to nowy spo­sób patrze­nia na roz­wój inno­wa­cyj­nych nowych pro­duk­tów, któ­ra pod­kre­śla szyb­ką powta­rzal­ność i wgląd w opi­nie klien­tów.

Zbyt wie­le biz­nes pla­nów star­tu­pów wyglą­da tak, jak­by ich zało­ży­cie­le pla­no­wa­li wystrze­lić rakie­tę w kosmos, a nie pro­wa­dzić samo­chód. Ustalają kro­ki, któ­re nale­ży pod­jąć i wyni­ki, jakich nale­ży się spo­dzie­wać w strasz­li­wych szcze­gó­łach tak, jak­by pla­no­wa­li wystrze­lić rakie­tę, usta­la­ją wszyst­ko w taki spo­sób, że nawet maleń­ki błąd w zało­że­niach może dopro­wa­dzić do kata­stro­fal­nych rezul­ta­tów.

Klienci zawie­dli, fir­ma poświę­ci­ła się tak cał­ko­wi­cie, że nie mogła się dosto­so­wać w cza­sie. „Osiągnęli poraż­kę” – sku­tecz­nie, wier­nie i rygo­ry­stycz­nie prze­strze­ga­jąc pla­nu, któ­ry oka­zał się być kom­plet­nie wadli­wy.

Zamiast two­rzyć skom­pli­ko­wa­ne pla­ny, któ­re są opar­te na wie­lu zało­że­niach, może­my sta­le wpro­wa­dzać popraw­ki za pomo­cą kie­row­ni­cy zwa­nej pętlą infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn [Stwórz – Zmierz – Ucz się]. Dzięki temu pro­ce­so­wi kie­ro­wa­nia może­my dowie­dzieć się czy i kie­dy jest czas na zwrot lub czy powin­ni­śmy wytrwa­le iść obec­ną ścież­ką.

Być może stra­te­gia będzie musia­ła się zmie­nić (zwrot). Niemniej jed­nak naj­waż­niej­sza wizja rzad­ko ule­ga zmia­nie. Przedsiębiorcy zobo­wią­zu­ją się do popro­wa­dze­nia star­tu­pu do tego celu. Każda poraż­ka jest moż­li­wo­ścią naucze­nia się, jak mają dostać się tam, gdzie chcą dojść.

Startupy wyko­rzy­stu­ją wie­le rodza­jów inno­wa­cji: nowo­cze­sne odkry­cia nauko­we, wyko­rzy­sty­wa­nie ist­nie­ją­cej tech­no­lo­gii do nowych zasto­so­wań, obmy­śla­nie nowe­go mode­lu biz­ne­so­we­go, któ­ry odblo­ko­wu­je ukry­te war­to­ści lub po pro­stu prze­no­sze­nie pro­duk­tu lub usłu­gi w nową loka­li­za­cję lub do uprzed­nio nie­zau­wa­ża­nej gru­py klien­tów.

Innowacja to sedno sukcesu firmy.

Większość narzę­dzi ogól­ne­go zarzą­dza­nia nie zosta­ło zapro­jek­to­wa­nych tak, by móc kwit­nąć na jało­wej zie­mi skraj­nej nie­pew­no­ści, na któ­rej buj­nie roz­wi­ja­ją się star­tu­py. Przyszłość jest nie­prze­wi­dy­wal­na, klien­ci mają do dys­po­zy­cji rosną­cy wybór innych moż­li­wo­ści, a tem­po zmian wciąż rośnie. Jednak więk­szość star­tu­pów – zarów­no tych w gara­żach, jak i w przed­się­bior­stwach – wciąż jest zarzą­dza­nych przy wyko­rzy­sta­niu stan­dar­do­wych pro­gnoz, kamie­ni milo­wych i szcze­gó­ło­wych biz­nes pla­nów.

Innowacja to podej­ście oddol­ne, zde­cen­tra­li­zo­wa­ne i nie­prze­wi­dy­wal­ne, jed­nak nie ozna­cza to, że nie moż­na nią zarzą­dzać. Można, żeby to jed­nak zro­bić potrzeb­na jest nowa dys­cy­pli­na zarzą­dza­nia, taka, któ­rą nale­ży wpro­wa­dzić nie tyl­ko przez szko­le­nie przed­się­bior­ców usi­łu­ją­cych stwo­rzyć kolej­ny hit lecz tak­że ludzi, któ­rzy ich wspie­ra­ją, utrzy­mu­ją i pocią­ga­ją do odpo­wie­dzial­no­ści. Innymi sło­wy, ulep­sza­nie przed­się­bior­stwa to obo­wią­zek kie­row­nic­twa wyż­sze­go szcze­bla.

Uwierzytelnione ucze­nie się to pro­ces empi­rycz­ne­go przed­sta­wia­na odkry­tych przez zespół war­to­ścio­wych prawd na temat obec­nych i przy­szłych moż­li­wo­ści biz­ne­so­wych star­tu­pu. Jest bar­dziej kon­kret­ne, dokład­niej­sze i szyb­sze niż pro­gno­zo­wa­nie ryn­ku czy kla­sycz­ne pla­no­wa­nie biz­ne­su.

Zaprośmy jakie­goś zna­jo­me­go na poga­węd­kę. Powie :„Nie ma mowy!”, na co my: „Czemu nie?”. Odpowie: „No więc, nie wiem czy ta rzecz jest już uwa­ża­na za faj­ną. Mam zary­zy­ko­wać i namó­wić kogoś zna­jo­me­go? Co sobie o mnie pomy­śli? Jeśli to będzie kiep­skie, pomy­śli, że ze mną jest tak samo, praw­da?”

Mamy men­tal­ny model dla tego, jak ludzie uży­wa­li opro­gra­mo­wa­nia, któ­re było o lata w tyle.

Kawałek po kawał­ku klien­ci roz­ry­wa­li nasze, wyda­wa­ło­by się, genial­ne stra­te­gie począt­ko­we.

Poświęciłem się dla naj­więk­szej stra­ty ze wszyst­kich moż­li­wych: stwo­rze­nia pro­duk­tu, któ­re­go nie chcie­li uży­wać klien­ci.

Ostatnia deska ratun­ku dla ludzi usi­łu­ją­cych uspra­wie­dli­wić wła­sną poraż­kę. Pocieszałem się, że gdy­by­śmy nie stwo­rzy­li pierw­sze­go pro­duk­tu – błę­dy i tak dalej – nigdy nie pozna­li­by­śmy tych waż­nych infor­ma­cji na temat klien­tów. Nigdy nie dowie­dzie­li­by­śmy się, że nasza stra­te­gia mia­ła wady. W tej wymów­ce jest praw­da: to, cze­go się nauczy­li­śmy w cią­gu tych klu­czo­wych wcze­snych mie­się­cy spra­wi­ło, że IMVU zna­la­zło się na ścież­ce, któ­ra pro­wa­dzi­ła do osta­tecz­ne­go suk­ce­su. Przez jakiś czas to pocie­sza­nie „ucze­niem się” spra­wia­ło, że czu­łem się lepiej, jed­nak moja ulga była krót­ko­trwa­ła. Oto pyta­nie, któ­re naj­bar­dziej mnie nur­to­wa­ło: jeśli celem tych mie­się­cy było dowie­dze­nie się tych waż­nych fak­tów na temat klien­tów, dla­cze­go trwa­ło to tak dłu­go? Jak wie­le naszych wysił­ków przy­czy­ni­ło się do tych zasad­ni­czych lek­cji, któ­re musie­li­śmy odro­bić? Czy mogli­by­śmy się tego dowie­dzieć wcze­śniej, jeśli nie byli­by­śmy tak sku­pie­ni na „popra­wia­niu” pro­duk­tu przez doda­wa­nie nowych opcji i napra­wia­nie błę­dów? WARTOŚĆ a STRATA – inny­mi sło­wy, któ­re z naszych wysił­ków były war­to­ścio­we, a któ­re przy­nio­sły stra­ty?

Lean thin­king defi­niu­je war­tość jako zapew­nia­nie korzy­ści klien­to­wi, wszyst­ko inne to stra­ty.

Jednak w star­tu­pach to, kim jest klient i co może uwa­żać za war­to­ścio­we, to nie­wia­do­me.

To, cze­go nauczy­łem się w cią­gu tych pierw­szych mie­się­cy o tym, co sta­no­wi war­tość dla klien­tów. Cokolwiek zro­bi­li­śmy w cią­gu tych mie­się­cy, co nie przy­czy­ni­ło się do gro­ma­dze­nia infor­ma­cji było swe­go rodza­ju stra­tą.

Czy było­by moż­li­we pozna­nie tych samych fak­tów przy mniej­szym wysił­ku?

Pomyślmy o tych wszyst­kich deba­tach i przy­pi­sy­wa­niu prio­ry­te­tów wysił­kom wło­żo­nym w opcje, któ­rych klien­ci nigdy nie odkry­li. Gdybyśmy wypu­ści­li pro­dukt wcze­śniej, unik­nę­li­by­śmy tych strat. Przeanalizujmy też wszyst­kie stra­ty spo­wo­do­wa­ne naszy­mi nie­pra­wi­dło­wy­mi zało­że­nia­mi stra­te­gicz­ny­mi. Stworzyłem współ­o­pe­ra­tyw­ność ponad dzie­się­ciu komu­ni­ka­to­rów i sie­ci. Czy było to nie­zbęd­ne, by prze­te­sto­wać nasze zało­że­nia? Czy nie uzy­ska­li­by­śmy takich samych infor­ma­cji od klien­tów wyko­rzy­stu­jąc poło­wę tych sie­ci? Wykorzystując tyl­ko trzy? A tyl­ko jed­ną? Ponieważ klien­ci wszyst­kich sie­ci komu­ni­ka­to­rów uzna­li pro­dukt za rów­nie nie­atrak­cyj­ny, poziom zgro­ma­dzo­nych infor­ma­cji był­by taki sam, ale nasze wysił­ki były­by znacz­nie mniej­sze.

Czy w ogó­le musie­li­śmy two­rzyć jakie­kol­wiek sie­ci? Czy moż­li­we jest, że odkry­li­by­śmy, jak bar­dzo wadli­we były nasze zało­że­nia nie two­rząc nicze­go? Na przy­kład, co by było, gdy­by­śmy po pro­stu umoż­li­wi­li klien­tom pobra­nie pro­duk­tu jedy­nie na pod­sta­wie pro­po­no­wa­nych opcji zanim zaczę­li­by­śmy cokol­wiek two­rzyć.

(Zauważmy, że to co inne­go niż pyta­nie klien­tów, cze­go chcą. W więk­szo­ści wypad­ków klien­ci z góry nie wie­dzą cze­go chcą.)

Uczenie się jest klu­czo­wą jed­nost­ką postę­pu star­tu­pu. Wysiłek, któ­ry nie jest abso­lut­nie nie­zbęd­ny do dowie­dze­nia się, cze­go chcą klien­ci może być wyeli­mi­no­wa­ny. Nazywam to uwie­rzy­tel­nio­nym ucze­niem się, ponie­waż zawsze prze­ja­wia się ono przez popra­wę pod­sta­wo­wych wskaź­ni­ków efek­tyw­no­ści star­tu­pu. Jak już widzie­li­śmy, łatwo jest się oszu­ki­wać, że wie­my, cze­go chcą klien­ci. Łatwo jest też dowie­dzieć się rze­czy, któ­re zupeł­nie nie mają związ­ku. Dlatego też uwie­rzy­tel­nio­ne ucze­nie się jest popar­te dany­mi empi­rycz­ny­mi zebra­ny­mi od praw­dzi­wych klien­tów.

Nasze opo­wie­ści o poraż­ce z pew­no­ścią były zabaw­ne, mie­li­śmy też fascy­nu­ją­ce teo­rie na temat tego, co zro­bi­li­śmy źle i co musie­li­śmy zro­bić, by stwo­rzyć pro­dukt, któ­ry osią­gnie suk­ces. Niemniej jed­nak, nie uzy­ska­li­śmy dowo­dów dopó­ki nie wdro­ży­li­śmy teo­rii w życie i nie stwo­rzy­li­śmy kolej­nych wer­sji pro­duk­tu, któ­re poka­za­ły lep­sze rezul­ta­ty w przy­pad­ku rze­czy­wi­stych klien­tów.

Ciężka pra­ca, jaką jest odkry­wa­nie, cze­go tak napraw­dę chcą klien­ci i dopa­so­wy­wa­nie pro­duk­tu i stra­te­gii, by speł­nić te ocze­ki­wa­nia.

Często łatwiej jest zebrać pie­nią­dze lub zgro­ma­dzić inne zaso­by, gdy mamy zero­we przy­cho­dy, zero klien­tów i zero­we zain­te­re­so­wa­nie niż gdy wszyst­ko to jest nie­wiel­kie. Zero uru­cha­mia wyobraź­nię, a małe licz­by rodzą pyta­nia, czy duże licz­by kie­dy­kol­wiek się poja­wią. Wszyscy zna­ją (lub myślą, że zna­ją) histo­rie pro­duk­tów, któ­re doświad­czy­ły prze­ło­mo­we­go suk­ce­su w cią­gu jed­nej nocy. Dopóki nic nie zosta­ło wypusz­czo­ne na rynek i żad­ne dane nie zosta­ły zebra­ne, wciąż moż­na sobie wyobra­żać przy­szły suk­ces w cią­gu jed­nej nocy. Małe licz­by to kubeł zim­nej wody na te nadzie­je.

Nauczmy się postrze­gać każ­dy star­tup w bran­ży jako wiel­ki eks­pe­ry­ment. Pytanie nie brzmi: „Czy ten pro­dukt moż­na stwo­rzyć?”. We współ­cze­snym świe­cie moż­na stwo­rzyć nie­mal każ­dy pro­dukt, jaki może­my sobie wyobra­zić. Bardziej odpo­wied­nim pyta­niem jest: „Czy ten pro­dukt powin­no się stwo­rzyć?” i „Czy może­my stwo­rzyć sta­bil­ny biz­nes wokół tego zesta­wu pro­duk­tów i usług?”. By odpo­wie­dzieć na te pyta­nia potrze­bu­je­my meto­dy, któ­ra pozwo­li nam na sys­te­ma­tycz­ne roz­bi­ja­nie biz­nes pla­nu na czę­ści skła­do­we i empi­rycz­ne testo­wa­nie każ­dej z czę­ści.

Jedna z naj­waż­niej­szych lek­cji metod nauko­wych: jeśli nie możesz osią­gnąć poraż­ki, nie możesz się uczyć.

Prawdziwy eks­pe­ry­ment jest zgod­ny z meto­dą nauko­wą. Rozpoczyna się go od jasnej hipo­te­zy, któ­ra okre­śla pro­gno­zy doty­czą­ce tego, co powin­no się zda­rzyć. Potem testu­je się te pro­gno­zy empi­rycz­nie. Tak jak eks­pe­ry­men­ty nauko­we prze­pro­wa­dza­ne są w opar­ciu o teo­rię, eks­pe­ry­men­ty doty­czą­ce star­tu­pów są prze­pro­wa­dza­ne zgod­nie z wizją dane­go star­tu­pu. Celem każ­de­go eks­pe­ry­men­tu na star­tu­pie jest odkry­cie, jak zbu­do­wać sta­bil­ny biz­nes wokół tej wizji.

By sprze­dać buty, Zappos musiał wejść w inte­rak­cję z klien­ta­mi: przyj­mo­wać wpła­ty, akcep­to­wać zwro­ty i radzić sobie z obsłu­gą klien­ta. Zdecydowanie róż­ni się to od badań ryn­ku. Gdyby Zappos pole­gał na ist­nie­ją­cych bada­niach ryn­ku lub prze­pro­wa­dził ankie­tę, mógł­by zapy­tać klien­tów, cze­go wyda­je im się, że chcą. Tworząc zamiast tego pro­dukt, choć­by i pro­sty, fir­ma nauczy­ła się o wie­le wię­cej:

1. Zebrała dokład­niej­sze dane doty­czą­ce wyma­gań klien­tów, ponie­waż obser­wo­wa­ła fak­tycz­ne zacho­wa­nia klien­tów, a nie zada­wa­ła hipo­te­tycz­nych pytań.

2. Postawiła się w sytu­acji, w któ­rej weszła w inte­rak­cje z rze­czy­wi­sty­mi klien­ta­mi i pozna­ła ich potrze­by.

3. Dawała się zaska­ki­wać, gdy klien­ci zacho­wy­wa­li się w nie­ocze­ki­wa­ny spo­sób, dostar­cza­jąc infor­ma­cji, o któ­re Zappos mógł­by nie zapy­tać. Na przy­kład, co jeśli klien­ci zwra­ca­ją buty?

Rozbijanie na czę­ści

Pierwszym kro­kiem było­by roz­bi­cie na ogól­nej wizji na czę­ści skła­do­we. Dwa naj­waż­niej­sze zało­że­nia przed­się­bior­ców to to, co nazy­wam hipo­te­zą war­to­ści i hipo­te­zą roz­wo­ju. Hipoteza war­to­ści spraw­dza, czy pro­duk­ty lub usłu­gi rze­czy­wi­ście sta­no­wią war­tość dla klien­tów, gdy już z nich sko­rzy­sta­ją.

Hipoteza roz­wo­ju spraw­dza, jak nowi klien­ci odkry­wa­ją pro­dukt lub usłu­gę.

Celem nie jest okre­śle­nie prze­cięt­ne­go klien­ta lecz zna­le­zie­nie lide­rów inno­wa­cji: klien­tów, któ­rzy naj­sil­niej odczu­wa­ją potrze­bę dane­go pro­duk­tu. Zwykle ci klien­ci czę­ściej wyba­cza­ją błę­dy i są szcze­gól­nie chęt­ni, by wyra­żać opi­nie na temat pro­duk­tu.

Te dane będą zawar­te w opi­niach doty­czą­cych tego, co dzia­ła dziś, a nie w ocze­ki­wa­niach doty­czą­cych tego, co może dzia­łać jutro.

Tradycyjnie jest tak, że pro­duct mana­ger mówi: „Chcę po pro­stu coś takie­go”. Inżynier odpo­wia­da: „Mam zamiar to stwo­rzyć”.

Zamiast tego, sta­ram się zmu­sić mój zespół do tego, by każ­dy z nich naj­pierw odpo­wie­dział na czte­ry pyta­nia:

1. Czy klien­ci zda­ją sobie spra­wę z tego, że mają pro­blem, któ­ry pró­bu­je­my roz­wią­zać?
2. Czy gdy­by było dla nie­go roz­wią­za­nie, czy chcie­li­by je kupić?
3. Czy kupi­li­by je od nas?
4. Czy może­my stwo­rzyć roz­wią­za­nie tego pro­ble­mu?

Powszechną ten­den­cją roz­wo­ju pro­duk­tu jest prze­ska­ki­wa­nie od razu do czwar­te­go pyta­nia i two­rze­nia roz­wią­za­nia, przed potwier­dze­niem tego, że klien­ci mają pro­blem.

Do cza­su, aż byli­śmy w sta­nie usta­lić, jak sprze­dać i stwo­rzyć pro­dukt, nie był on wart spę­dza­nia cza­su nad jego pro­jek­to­wa­niem.”

Po powro­cie do Indii Akshay dołą­czył do Village Laundry Services (VLS), zało­żo­nej przez Innosight Ventures. VLS roz­po­czę­ło serię eks­pe­ry­men­tów, by prze­te­sto­wać swo­je zało­że­nia biz­ne­so­we. Jako pierw­szy eks­pe­ry­ment zała­do­wa­no zwy­czaj­ną pral­kę na pick-upa zapar­ko­wa­ne­go na rogu uli­cy w Bangalore. Eksperyment kosz­to­wał mniej niż 8 000$, a jego celem było usta­le­nie, czy ludzie będą przy­no­sić pra­nie i pła­cić za jego wypra­nie. Przedsiębiorcy nie robi­li pra­nia w pick-upie, któ­ry był bar­dziej kwe­stią mar­ke­tin­gu i show, lecz zabra­li pra­nie i dostar­cza­li je klien­tom pod koniec dnia. Zespół VLS kon­ty­nu­ował eks­pe­ry­ment przez tydzień, par­ku­jąc w róż­nych miej­scach, zagłę­bia­jąc się coraz bar­dziej, by móc odkryć wszyst­ko co moż­li­we na temat poten­cjal­nych klien­tów. Chcieli wie­dzieć, jak zachę­cić ludzi, by przy­cho­dzi­li do cię­ża­rów­ki. Czy mia­ła zna­cze­nie szyb­kość czysz­cze­nia ubrań? Czy sto­pień czy­sto­ści był pro­ble­mem? O co pyta­li ludzie, gdy zosta­wia­li im swo­je pra­nie? Odkryli, że klien­ci chęt­nie odda­ją im pra­nie. Niemniej jed­nak, klien­ci ci byli podejrz­li­wi wobec pral­ki umiesz­czo­nej w cię­ża­rów­ce, zanie­po­ko­je­ni, że VLS może zabrać ich pra­nie i uciec. By zapo­biec takim zmar­twie­niom VLS stwo­rzy­ło nie­co bar­dziej solid­ny mobil­ny wóz, wyglą­da­ją­cy bar­dziej jak kiosk. VLS eks­pe­ry­men­to­wa­ło też z par­ko­wa­niem wozu przez oko­licz­ną sie­cią mini mar­ke­tów. Dalsze powtó­rze­nia pomo­gły im usta­lić, któ­ry­mi usłu­ga­mi ludzie byli zain­te­re­so­wa­ni naj­bar­dziej i jaką cenę byli za nie skłon­ni zapła­cić. Okryli, że klien­ci czę­sto chcie­li mieć tak­że wypra­so­wa­ne ubra­nia i byli skłon­ni zapła­cić podwój­ną cenę za to, by pra­nie moż­na było ode­brać w cią­gu czte­rech godzin, a nie dwu­dzie­stu czte­rech. W wyni­ku tych wcze­snych eks­pe­ry­men­tów VLS stwo­rzy­ło pro­dukt koń­co­wy w posta­ci mobil­ne­go kio­sku o wymia­rach 1 m na 1.2 m, w któ­rym znaj­do­wa­ła się zwy­kła ener­go­osz­częd­na pral­ka, suszar­ka i bar­dzo dłu­gi prze­dłu­żacz. W kio­sku wyko­rzy­sty­wa­no zachod­nie środ­ki pio­rą­ce i codzien­nie zaopa­try­wa­no go w świe­żą wodę dostar­cza­ną przez VLS. Od tego cza­su Village Laundry Service zna­czą­co się roz­wi­ja­ła, zysku­jąc czter­na­ście nowych loka­li­za­cji w Bangalore, Mysore i Mumbaju. Akshay Mehra, będąc dyrek­to­rem gene­ral­nym fir­my wyznał: „Obsłużyliśmy 116 000 kg w 2010 roku (w porów­na­niu z 30 600 kg w roku 2009). I nie­mal 60% przy­cho­du pocho­dzi­ło od powra­ca­ją­cych klien­tów. We wszyst­kich punk­tach obsłu­ży­li­śmy ponad 10 000 klien­tów w cią­gu tyl­ko ostat­nie­go roku.”5

Historię VLS opo­wie­dział Elnor Rozenrot, współ­pra­cu­ją­cy nie­gdyś z Innosight Ventures. Dodatkowych szcze­gó­łów dostar­czył Akshay Mehra. By dowie­dzieć się wię­cej o VLS, zobacz arty­kuł w „Harvard Business Review”.

Wyzwaniem było prze­zwy­cię­że­nie domi­nu­ją­ce­go myśle­nia kie­row­nic­twa, któ­re pokła­da nadzie­je w dobrze zba­da­nych pla­nach. Pamiętajmy, że pla­no­wa­nie ma sens tyl­ko w obec­no­ści dłu­giej i sta­bil­nej histo­rii dzia­łal­no­ści.

By zasto­so­wać meto­dę nauko­wą w star­tu­pie musi­my roz­po­znać, któ­re hipo­te­zy mamy prze­te­sto­wać. Proponuję naj­ry­zy­kow­niej­sze ele­men­ty pla­nu star­tu­pu, te czę­ści, od któ­rych wszyst­ko zale­ży, zało­że­nia przy­ję­te na wia­rę. Dwa naj­waż­niej­sze zało­że­nia to hipo­te­za war­to­ści i hipo­te­za roz­wo­ju. Dzięki nim otrzy­mu­je­my zmien­ne, któ­re regu­lu­ją sil­nik roz­wo­ju star­tu­pu. Każde powta­rza­nie setu­pu jest pró­bą uru­cho­mie­nia tego sil­ni­ka i spraw­dze­nia, czy będzie dzia­łał. Gdy już dzia­ła, pro­ces jest powta­rza­ny, ale wrzu­ca­ny jest coraz wyż­szy bieg. Gdy już wyja­śnią się zało­że­nia przy­ję­te na wia­rę, pierw­szym kro­kiem jest jak naj­szyb­sze wkro­cze­nie w fazę budo­wy pro­duk­tu o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści (Minimum Viable Product – MVP). MVP to wer­sja pro­duk­tu, któ­ra pozwa­la na uru­cho­mie­nie pętli Build – Measure – Learn przy mini­mal­nym wysił­ku i naj­krót­szym cza­sie pro­jek­to­wa­nia.

Stworzenie MVP wyma­ga dodat­ko­wej pra­cy: musi­my być w sta­nie zmie­rzyć jego oddzia­ły­wa­nie. Błędem jest na przy­kład stwo­rze­nie pro­to­ty­pu oce­nia­ne­go jedy­nie przez inży­nie­rów i pro­jek­tan­tów na pod­sta­wie wewnętrz­nej jako­ści. Musimy rów­nież dotrzeć do poten­cjal­nych klien­tów, by zmie­rzyć ich reak­cje.

Gdy wcho­dzi­my w fazę pomia­rów, naj­więk­szym wyzwa­niem jest usta­le­nie, czy wysił­ki wło­żo­ne w roz­wój pro­duk­tu pro­wa­dzą do real­ne­go postę­pu.

Polecana prze­ze mnie meto­da to inno­wa­cyj­na księ­go­wość, podej­ście ilo­ścio­we, któ­re pozwa­la spraw­dzić, czy nasze wysił­ki w uru­cha­mia­niu sil­ni­ka przy­no­szą owo­ce. Pozwala tak­że na stwo­rze­nie kamie­ni milo­wych nauki.

Ostatni, i naj­waż­niej­szy, zwrot.

Gdy odkry­je­my, że nasza hipo­te­za jest nie­pra­wi­dło­wa, czas doko­nać więk­szej zmia­ny w nowej hipo­te­zie stra­te­gicz­nej.

Czy przy­kład Facebooka uczy nas, że star­tu­py nie powin­ny w pierw­szych dniach żądać opłat od klien­tów? Czy może jest tak, że star­tu­py nie powin­ny nigdy wyda­wać pie­nię­dzy na mar­ke­ting? Na te pyta­nia nie da się odpo­wie­dzieć abs­tra­hu­jąc od oko­licz­no­ści.

Jak zoba­czy­li­śmy w czę­ści pierw­szej, star­tu­py muszą zamiast tego prze­pro­wa­dzać eks­pe­ry­men­ty, któ­re pomo­gą usta­lić, jakie tech­ni­ki będą sku­tecz­ne w ich uni­ka­to­wych warun­kach. Rolą stra­te­gii dla star­tu­pów jest pomoc w usta­le­niu wła­ści­wych pytań, któ­re nale­ży zadać.

Każdy biz­nes plan roz­po­czy­na się od zesta­wu zało­żeń. Przedstawia stra­te­gię, któ­ra trak­tu­je te zało­że­nia jako pew­ne i prze­cho­dzi do tego, jak zre­ali­zo­wać wizję fir­my. Ponieważ zało­że­nia nie zosta­ły udo­wod­nio­ne (są to w koń­cu zało­że­nia) i w rze­czy­wi­sto­ści czę­sto są błęd­ne, celem wcze­snych dzia­łań star­tu­pu powin­no być prze­te­sto­wa­nie ich tak szyb­ko, jak to moż­li­we.

Założenia, któ­re wyma­ga­ją więk­szej odwa­gi, by je okre­ślić – w cza­sie teraź­niej­szym – z powa­gą na twa­rzy: zakła­da­my, że klien­ci mają szcze­gól­ne pra­gnie­nie, by użyć takie­go pro­duk­tu, jak nasz albo zakła­da­my, że super­mar­ke­ty będą sprze­da­wać nasz pro­dukt. Zachowywanie się, jak­by te zało­że­nia były pra­wi­dło­we to kla­sycz­na super moc przed­się­bior­ców. Nazywa się je sko­ka­mi na wia­rę dokład­nie dla­te­go, że zale­ży od nich suk­ces całe­go przed­się­wzię­cia. Jeśli są pra­wi­dło­we, mamy do wyko­rzy­sta­nia olbrzy­mią szan­sę. Jeśli nie są, star­tup ryzy­ku­je kom­plet­ną poraż­ką.

Inwestor Venture Capital, Randy Komisar, któ­re­go książ­ka „Getting to Plan B” [przej­ście do pla­nu B] szcze­gó­ło­wo przed­sta­wia poję­cie sko­ków na wia­rę, do two­rze­nia stra­te­gii wyko­rzy­stu­je poję­cia „ana­lo­gów” i „anty­lo­gów”.

To, co odróż­nia histo­rie suk­ce­su od pora­żek to fakt, że przed­się­bior­cy, któ­rzy osią­gnę­li suk­ces, potra­fi­li prze­wi­dy­wać, mie­li umie­jęt­no­ści i narzę­dzia, dzię­ki któ­rym odkry­li, któ­re czę­ści ich pla­nu spraw­dza­ły się genial­nie, a któ­re były nie­for­tun­ne i w związ­ku z tym wpro­wa­dza­li odpo­wied­nie zmia­ny.

Genchi gem­but­su to jeden z naj­waż­niej­szych zwro­tów w słow­ni­ku Lean Manufacturing – pro­duk­cji odchu­dzo­nej. Na pol­ski tłu­ma­czy się go jako zobo­wią­za­nie do „pój­ścia i zoba­cze­nia na wła­sne oczy” tak, by decy­zje biz­ne­so­we były podej­mo­wa­ne w opar­ciu o dogłęb­ną wie­dzę z pierw­szej ręki.

Nie może­my być pew­ni, że napraw­dę rozu­mie­my jakąś część dowol­ne­go pro­ble­mu biz­ne­so­we­go dopó­ki nie pój­dzie­my i nie zoba­czy­my go na wła­sne oczy. Niedopuszczalne jest przyj­mo­wa­nie wszyst­kie­go za pew­nik lub pole­ga­nie na rela­cjach innych.

Stwórzmy arche­typ klien­ta, krót­ki doku­ment, w któ­rym spró­bu­je­my uczło­wie­czyć pro­po­no­wa­ne­go klien­ta doce­lo­we­go. Ten arche­typ sta­no­wi nie­zbęd­ny prze­wod­nik w roz­wo­ju pro­duk­tu i zapew­nia, że codzien­ne decy­zje doty­czą­ce prio­ry­te­tów, któ­re musi pod­jąć każ­dy zespół pra­cu­ją­cy nad pro­duk­tem, dopa­so­wa­ne są do klien­ta, do któ­re­go chce dotrzeć fir­ma.

Produkt o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści (MVP) to po pro­stu naj­szyb­szy spo­sób, by wyko­rzy­stu­jąc mini­mal­ny wysi­łek przejść przez pętlę infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn.

Celem MVP jest roz­po­czę­cie pro­ce­su ucze­nia się.

Jego celem jest prze­te­sto­wa­nie pod­sta­wo­wych hipo­tez biz­ne­so­wych.

Liderzy inno­wa­cji są podejrz­li­wi wobec rze­czy, któ­re wyda­ją się zbyt dopra­co­wa­ne: jeśli coś jest już goto­we, by wszy­scy tego uży­wa­li, jakie zale­ty ma uży­wa­nie tego wcze­śniej? W rezul­ta­cie dodat­ko­we opcje czy dopra­co­wa­nie wykra­cza­ją­ce poza to, cze­go wyma­ga­ją lide­rzy inno­wa­cji to zmar­no­wa­ny czas i zaso­by.

Liderzy inno­wa­cji wyko­rzy­stu­ją wyobraź­nię, by uzu­peł­nić to, cze­go bra­ku­je pro­duk­to­wi. Wolą taki stan rze­czy, ponie­waż przede wszyst­kim chcą być pierw­si.

Większość przed­się­bior­ców i spe­cja­li­stów ds. roz­wo­ju pro­duk­tu rady­kal­nie zawy­ża ilość opcji nie­zbęd­nych w MVP. Jeśli mamy wąt­pli­wo­ści – uprasz­czaj­my.

Większość przed­się­bior­ców roz­wią­zu­je tego rodza­ju pro­blem poprzez stwo­rze­nie pro­duk­tu, a następ­nie spraw­dze­nie, jak klien­ci na nie­go reagu­ją. Uważam, że jest to zupeł­nie bez sen­su, ponie­waż może dopro­wa­dzić do spo­rych strat. Przede wszyst­kim, jeśli oka­że się, że two­rzy­my coś, cze­go nikt nie chce, całe przed­się­wzię­cie będzie mar­no­traw­stwem cza­su i pie­nię­dzy, któ­re­go moż­na by unik­nąć. Jeśli klien­ci nie zde­cy­du­ją się na dar­mo­wy okres testo­wy, nigdy nie będą mie­li stycz­no­ści z nie­sa­mo­wi­ty­mi opcja­mi, któ­re dla nich przy­go­to­wa­li­śmy. Jeśli z nie­go sko­rzy­sta­ją, jest wie­le moż­li­wo­ści stra­ty. Na przy­kład, ile funk­cji napraw­dę musi zawie­rać pro­dukt, by mógł się spodo­bać lide­rom inno­wa­cji? Każda dodat­ko­wa funk­cja to swe­go rodza­ju stra­ta, a jeśli opóź­ni­my testy, by dodać te kil­ka dodat­ko­wych funk­cji, musi­my liczyć się z olbrzy­mi­mi poten­cjal­ny­mi kosz­ta­mi w posta­ci ucze­nia się i cza­su obie­gu. Przykład MVP poka­zu­je, że dodat­ko­wa pra­ca wykra­cza­ją­ca za to, co jest wyma­ga­ne, by roz­po­cząć testy to stra­ta, bez wzglę­du na to, jak waż­na mogła­by się wyda­wać na począt­ku.

(Dropbox:) By unik­nąć ryzy­ka obu­dze­nia się po latach roz­wi­ja­nia pro­duk­tu, któ­re­go nikt nie chce, Drew zro­bił coś nie­spo­dzie­wa­nie łatwe­go: nagrał fil­mik. Filmik był banal­ną, trzy­mi­nu­to­wą pre­zen­ta­cją tech­no­lo­gii dzia­ła­ją­cej tak, jak mia­ła dzia­łać.

Manuel i jego zespół zaczę­li inwe­sto­wać w auto­ma­ty­za­cję w momen­cie, gdy zało­ży­cie­le fir­my byli zbyt zaję­ci, by ścią­gać dodat­ko­wych klien­tów.

Zawsze sku­pia­li się na wypusz­cza­niu pro­duk­tu, któ­ry dzia­łał, a nie pró­bach wyna­le­zie­nia cze­goś, co może dzia­łać w przy­szło­ści.

W małych fir­mach czę­sto spo­ty­ka się dyrek­to­ra gene­ral­ne­go, zało­ży­cie­la, pre­ze­sa i wła­ści­cie­la obsłu­gu­ją­cych klien­tów bez­po­śred­nio, po kolei. W przy­pad­ku MVP typu con­cier­ge taka oso­bi­sta obsłu­ga nie sta­no­wi pro­duk­tu lecz jest for­mą nauki, mają­cą na celu prze­te­sto­wa­nie zało­żeń sko­ku na wia­rę w mode­lu roz­wo­ju fir­my.

Przez dzie­więć mie­się­cy to ludzie zastę­po­wa­li ele­men­ty back-endu. Zatrudniliśmy osiem osób do obsłu­gi zapy­tań, kla­sy­fi­ka­cji kon­wer­sa­cji itp. Faktycznie roz­wi­ja­li­śmy nasz kapi­tał zaląż­ko­wy i serię A zanim sys­tem został zauto­ma­ty­zo­wa­ny. Gdy ulep­szy­li­śmy pro­dukt, ścią­ga­li­śmy sześć do dwu­na­stu osób tygo­dnio­wo, by wyda­wa­ły opi­nie na temat mode­li, pro­to­ty­pów lub symu­la­cji, nad któ­ry­mi pra­co­wa­li­śmy. Była to mie­szan­ka fak­tycz­nych użyt­kow­ni­ków i ludzi, któ­rzy wcze­śniej nie widzie­li pro­duk­tu. Do wie­lu takich sesji dołą­cza­li tak­że inży­nie­ro­wie, po to, by móc od razu wpro­wa­dzać zmia­ny, lecz tak­że po to, by móc doświad­czyć bólu, jaki prze­ży­wa użyt­kow­nik, gdy nie wie, co robić.”

Jeśli nie wie­my, kim jest klient, nie wie­my, co jest dla nich jako­ścią.

Gdy zasta­na­wia­my się nad two­rze­niem pro­duk­tu o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści, powin­na nam wystar­czyć nam pro­sta zasa­da: usu­wa­my wszyst­kie funk­cje, pro­ce­sy lub sta­ra­nia, któ­re nie przy­czy­nia­ją się bez­po­śred­nio do pro­ce­su ucze­nia się.

Najczęstszym sprze­ci­wem zwią­za­nym z two­rze­niem MVP, z któ­rym spo­tka­łem się przez lata, był strach przed kon­ku­ren­cją – szcze­gól­nie w przy­pad­ku dużych firm o sil­nej pozy­cji – krad­ną­cą pomy­sły star­tu­pu.

Często zle­ca­łem nastę­pu­ją­ce zada­nie przed­się­bior­com, któ­rzy oba­wia­li się tego pro­ble­mu: weź jeden ze swo­ich pomy­słów (być może jeden ze tych słab­szych), znajdź odpo­wied­nie­go pro­duct mana­ge­ra jakiejś dużej fir­my i spró­buj spra­wić, by ta fir­ma ukra­dła Twój pomysł. Zadzwoń do nich, napisz im notat­kę, wyślij komu­ni­kat pra­so­wy – no dalej, spró­buj. Prawda jest taka, że więk­szość mana­ge­rów w więk­szo­ści firm jest już prze­cią­żo­nych dobry­mi pomy­sła­mi. Ich wyzwa­nie leży w nada­niu im prio­ry­te­tów i wyko­na­niu.

Jeśli kon­ku­ren­cja może wdro­żyć pomysł star­tu­pu, gdy już ją pozna, to tak czy ina­czej, star­tup ten jest ska­za­ny na poraż­kę. Wierzymy, że jeste­śmy w sta­nie przy­śpie­szyć bar­dziej niż kto­kol­wiek inny dzię­ki pętli infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn. Jeśli to praw­da, to nie sta­no­wi dużej róż­ni­cy to, co wie kon­ku­ren­cja. Jeśli to nie­praw­da, to star­tup ma dużo więk­sze pro­ble­my, a trzy­ma­nie pomy­słów w tajem­ni­cy ich nie roz­wią­że. Prędzej czy póź­niej, sku­tecz­ny star­tup spo­tka się z kon­ku­ren­cją szyb­kich naśla­dow­ców.

Jedynym spo­so­bem, by wygrać jest ucze­nie się szyb­ciej niż inni.

MVP może wyda­wać się nie­bez­piecz­ne dla wize­run­ku mar­ki. Proste roz­wią­za­nie: wypu­ść­my MVP pod inną mar­ką. Eksperymentujmy w cie­niu, a potem wypu­ść­my pro­dukt w publicz­nej kam­pa­nii, po tym, jak spraw­dzi się już z praw­dzi­wy­mi klien­ta­mi.

Przygotujmy się na fakt, że wyni­kiem MVP są czę­sto złe wia­do­mo­ści.

Rozwiązaniem tego dyle­ma­tu jest poświę­ce­nie się powta­rzal­no­ści. Zawczasu musi­my poświę­cić się odgór­nej umo­wie, że bez wzglę­du na to, co wynik­nie z testów nad MVP, nie porzu­ci­my nadziei.

Zadaniem star­tu­pu jest:

(1) rygo­ry­stycz­ny pomiar tego, gdzie znaj­du­je się w chwi­li obec­nej i sta­wie­nie czo­ła bole­snym praw­dom, któ­re ujaw­ni oce­na, a następ­nie

(2) obmy­śle­nie eks­pe­ry­men­tów, by dowie­dzieć się, jak przy­bli­żyć praw­dzi­we licz­by do tych ide­al­nych przed­sta­wio­nych w biz­nes pla­nie.

Proste pyta­nie doty­czą­ce star­tu­pu, któ­re zazwy­czaj zada­ję:
- Czy ulep­sza­cie Wasz pro­dukt?
- Zawsze odpo­wia­da­ją, że tak.
- Wtedy pytam: „Skąd wie­cie?”

I zawsze otrzy­mu­ję taką odpo­wiedź: no więc, zaj­mu­je­my się inży­nie­rią i w zeszłym mie­sią­cu zro­bi­li­śmy spo­ro popra­wek i zda­je się, że podo­ba­ją się one naszym klien­tom, i nasze ogól­ne wyni­ki w tym mie­sią­cu są wyż­sze. Musimy być na wła­ści­wej dro­dze.

Tego rodza­ju opo­wia­da­nie bajek ma miej­sce na więk­szo­ści spo­tkań zarzą­du star­tu­pów. Większość kamie­ni milo­wych jest usta­la­nych w ten sam spo­sób: zre­ali­zuj jakieś zało­że­nie, może poroz­ma­wiaj z kil­ko­ma klien­ta­mi i zobacz, czy wyni­ki się popra­wią. Niestety nie jest to dobry wskaź­nik tego, czy w star­tu­pie nastę­pu­je postęp. Skąd wie­my, że wpro­wa­dzo­ne przez nas zmia­ny są powią­za­ne z obser­wo­wa­ny­mi wyni­ka­mi? Co waż­niej­sze, skąd wie­my, że wycią­ga­my wła­ści­we wnio­ski z tych zmian? By odpo­wie­dzieć na tego rodza­ju pyta­nia, star­tu­py koniecz­nie potrze­bu­ją nowe­go rodza­ju księ­go­wo­ści, spe­cjal­nie przy­go­to­wa­ne­go na zakłó­ca­ją­ce spo­kój inno­wa­cje.

Księgowość inno­wa­cyj­na dzia­ła w trzech kro­kach:

(1) Wykorzystaj pro­dukt o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści, by zebrać rze­czy­wi­ste dane doty­czą­ce tego, gdzie w tej chwi­li znaj­du­je się fir­ma.

(2) Startup musi pod­jąć pró­bę dostro­je­nia sil­ni­ka od war­to­ści wyj­ścio­wej do ide­ału. Może to wyma­gać wie­lu prób. Po tym, jak star­tup wyko­na wszyst­kie mikro-zmia­ny i opty­ma­li­za­cje pro­duk­tu, któ­re może wyko­nać, by prze­su­nąć war­tość wyj­ścio­wą w stro­nę ide­ału, fir­ma docho­dzi do miej­sca, w któ­rym musi pod­jąć decy­zję. To trze­ci krok:

(3) Wykonanie zwro­tu lub trwa­nie na pozy­cji. Jeśli fir­ma robi postę­py w kie­run­ku ide­ału, ozna­cza to, że odpo­wied­nio się uczy i efek­tyw­nie wyko­rzy­stu­je tę naukę – w tym wypad­ku ma sens jej kon­ty­nu­owa­nie. Jeśli nie, zespół zarzą­dza­ją­cy musi w koń­cu dość do wnio­sku, że obec­na stra­te­gia pro­duk­tu jest wadli­wa i potrzeb­na jest poważ­na zmia­na. Gdy fir­ma robi zwrot, zaczy­na pro­ces od począt­ku, ponow­nie usta­la­jąc punkt wyj­ścia i dosto­so­wu­jąc sil­nik od tego punk­tu. Znakiem uda­ne­go zwro­tu jest to, że dzia­ła­nia dosto­so­wu­ją­ce sil­nik są bar­dziej sku­tecz­ne po jego wyko­na­niu niż przed nim.

Test dym­ny mate­ria­łów mar­ke­tin­go­wych. Jest to sta­ra tech­ni­ka mar­ke­tin­gu bez­po­śred­nie­go, w któ­rej klien­tom daje się moż­li­wość zamó­wie­nia pro­duk­tu, któ­ry nie został jesz­cze stwo­rzo­ny. Test dym­ny mie­rzy tyl­ko jed­ną rzecz: czy klien­ci są zain­te­re­so­wa­ni wypró­bo­wa­niem pro­duk­tu. To samo w sobie nie jest wystar­cza­ją­ce, by uwia­ry­god­nić cały model roz­wo­ju. Niemniej jed­nak uzy­ska­nie infor­ma­cji zwrot­nych z takie­go testu może być bar­dzo przy­dat­ne.

MVP to pierw­szy przy­kład kamie­nia milo­we­go w nauce.

Najpierw testu­je­my naj­bar­dziej ryzy­kow­ne zało­że­nia.

Firma może na przy­kład poświę­cić czas na ulep­sza­nie pro­jek­tu pro­duk­tu, by spra­wić, że będzie on łatwiej­szy w uży­ciu dla nowych klien­tów. To zakła­da, że wskaź­nik akty­wi­za­cji nowych klien­tów powo­du­je roz­wój, a jego poziom wyj­ścio­wy jest niż­szy niż chcia­ła­by fir­ma. By zade­mon­stro­wać uwie­rzy­tel­nio­ną naukę zmia­ny w pro­jek­cie muszą ulep­szyć wskaź­nik akty­wi­za­cji nowych klien­tów. Jeśli tak się nie sta­nie, nowy pro­jekt powi­nien być uwa­ża­ny za poraż­kę. Jest to waż­na zasa­da: dobry pro­jekt to taki, któ­ry zmie­nia zacho­wa­nie klien­ta na lep­sze.

Za pięć dola­rów kupi­li­śmy sto klik­nięć – dzien­nie. Z mar­ke­tin­go­we­go punk­tu widze­nia nie było to bar­dzo zna­czą­ce, jed­nak pozna­nie tego fak­tu było bez­cen­ne. Każdego dnia byli­śmy w sta­nie zmie­rzyć wydaj­ność pro­duk­tu wyko­rzy­stu­jąc cał­kiem nową gru­pę klien­tów. Również za każ­dym razem, gdy popra­wia­li­śmy pro­dukt, już na dru­gi dzień dosta­wa­li­śmy cał­kiem nowy raport doty­czą­cy tego, jak nam idzie.

Analiza kohort. Jest jed­no z naj­waż­niej­szych narzę­dzi ana­li­zy star­tu­pów. Mimo, iż wyda­je się skom­pli­ko­wa­ne, opie­ra się na pro­stym zało­że­niu. Zamiast szu­kać łącz­nych sald i danyc brut­to, takich jak dochód cał­ko­wi­ty czy łącz­na licz­ba klien­tów, obser­wu­je się dzia­ła­nia każ­dej gru­py klien­tów, któ­ra nie­za­leż­nie od innych ma kon­takt z pro­duk­tem. Każda gru­pa nazy­wa­na jest kohor­tą.

Przetrwanie każ­dej fir­my zale­ży od kolej­nych zacho­wań klien­tów nazy­wa­nych napły­wem. Napływy klien­tów rzą­dzą inte­rak­cją klien­tów z pro­duk­ta­mi fir­my. Pozwalają nam one zro­zu­mieć biz­nes pod wzglę­dem ilo­ścio­wym i uzy­skać dużo więk­szą moż­li­wość prze­wi­dy­wa­nia niż w przy­pad­ku tra­dy­cyj­nych pomia­rów brut­to.

Znak uda­ne­go zwro­tu: nowe eks­pe­ry­men­ty, któ­re prze­pro­wa­dza­my są prze­waż­nie bar­dziej owoc­ne niż eks­pe­ry­men­ty prze­pro­wa­dza­ne wcze­śniej.

Tak to zazwy­czaj wyglą­da: kiep­skie wyni­ki ilo­ścio­we zmu­sza­ją nas do przy­zna­nia się do poraż­ki i stwo­rze­nia moty­wa­cji, kon­tek­stu i miej­sca na nowe jako­ścio­we bada­nia. Te bada­nia przy­czy­nia­ją się do powsta­wa­nia nowych pomy­słów – nowych hipo­tez – któ­re nale­ży prze­te­sto­wać, pro­wa­dzą­cych do moż­li­wo­ści wyko­na­nia zwro­tu. Każdy zwrot odblo­ko­wu­je moż­li­wo­ści dal­szych eks­pe­ry­men­tów i cykl się powta­rza. Za każ­dym razem powta­rza­my ten pro­sty rytm: usta­la­my war­tość wyj­ścio­wą, dostra­ja­my sil­nik, podej­mu­je­my decy­zję, by zro­bić zwrot lub wytrwać na danej pozy­cji.

Narzędzia słu­żą­ce do dosko­na­le­nia pro­duk­tów nie dzia­ła­ją w ten sam spo­sób w przy­pad­ku star­tu­pów. Jeśli two­rzy­my nie­wła­ści­wą rzecz, opty­ma­li­za­cja pro­duk­tu lub jego mar­ke­tin­gu nie przy­nie­sie zna­czą­cych rezul­ta­tów. Startup musi mie­rzyć postęp przy wyso­kiej poprzecz­ce: dowo­dach na to, że wokół jego pro­duk­tów lub usług moż­na stwo­rzyć sta­bil­ny biz­nes. Ten stan­dard moż­na oce­nić tyl­ko wte­dy, gdy star­tup z wyprze­dze­niem usta­li sobie jasne, kon­kret­ne cele. Bez tego rodza­ju pro­gnoz, decy­zje doty­czą­ce pro­duk­tu i stra­te­gii są dużo trud­niej­sze i bar­dziej cza­so­chłon­ne.

Ponieważ Grockit wyko­rzy­sty­wał nie­wła­ści­wy spo­sób pomia­rów, star­tup tak napraw­dę się nie dosko­na­lił. Farb był sfru­stro­wa­ny usi­łu­jąc dowie­dzieć się cze­goś z infor­ma­cji zwrot­nych od klien­tów. W każ­dym cyklu zmie­niał się rodzaj pomia­rów na któ­rych sku­piał się jego zespół: w jed­nym mie­sią­cu ana­li­zo­wa­li cał­ko­wi­tą licz­bę użyt­kow­ni­ków, w innym licz­bę reje­stra­cji itd. Wydawało się, że te licz­by rosną i spa­da­ją nie­za­leż­nie od innych czyn­ni­ków. Farb nie był w sta­nie wycią­gnąć jasnych wnio­sków przy­czy­no­wo-skut­ko­wych. Nadanie prio­ry­te­tów zada­niom w takich warun­kach było nie­sa­mo­wi­tym wyzwa­niem. Farb mógł popro­sić ana­li­ty­ka danych o zba­da­nie kon­kret­nych kwe­stii. Na przy­kład, czy gdy wpro­wa­dzo­no funk­cję X, to czy mia­ła ona wpływ na zacho­wa­nie klien­tów? Ale to wyma­ga­ło­by olbrzy­mie­go nakła­du pra­cy i cza­su. Kiedy, tak dokład­nie, wpro­wa­dzo­no funk­cję X? Którzy klien­ci mie­li z nią stycz­ność? Czy coś inne­go też zosta­ło wpro­wa­dzo­ne w tym samym cza­sie? Czy ist­nia­ły okre­so­we czyn­ni­ki, któ­re mia­ły wpływ na odchy­le­nia danych? Znalezienie odpo­wie­dzi na te pyta­nia wyma­ga­ło­by ana­li­zy olbrzy­mich stert danych. Odpowiedź mogła­by zna­leźć się po kli­ku tygo­dniach od tego, jak zada­ne zosta­ło pyta­nie. W mię­dzy­cza­sie zespół przy­jął­by nowe prio­ry­te­ty i nowe pyta­nia wyma­ga­ły­by pil­nej uwa­gi.

W Grockit wpro­wa­dzo­no dwie zmia­ny w wyko­rzy­sty­wa­nym sys­te­mie pomia­ru suk­ce­sów. Zamiast zaj­mo­wać się ogól­ny­mi licz­ba­mi, zaczę­to prze­pro­wa­dzać ana­li­zę kohort, a zamiast szu­kać rela­cji przy­czy­no­wo-skut­ko­wych po fak­cie, Grockit uru­cha­mia­ło każ­dą nową funk­cję jako eks­pe­ry­ment z testem sku­tecz­no­ści. W teście sku­tecz­no­ści klien­tom ofe­ru­je się w tym samym cza­sie róż­ne wer­sje pro­duk­tu. Obserwując zmia­ny zacho­wa­nia w dwóch gru­pach moż­na wycią­gnąć wnio­ski doty­czą­ce róż­nych kom­bi­na­cji.

Mimo, że pra­ca z testa­mi sku­tecz­no­ści wyda­je się trud­niej­sza, ponie­waż wyma­ga dodat­ko­wej pra­cy, by móc śle­dzić każ­dą z kom­bi­na­cji, to nie­mal zawsze oszczę­dza olbrzy­mią ilość cza­su.

Historie użyt­kow­ni­ków nie są uwa­ża­ne za kom­plet­ne, dopó­ki nie pro­wa­dzą do uwie­rzy­tel­nio­nej nauki. Dlatego też histo­rie powin­ny być kla­sy­fi­ko­wa­ne według czte­rech sta­diów roz­wo­ju: zale­gło­ści pro­duk­tu, obec­nie two­rzo­ne, wyko­na­ne (funk­cja ukoń­czo­na z tech­nicz­ne­go punk­tu widze­nia) lub w trak­cie uwie­rzy­tel­nia­nia. Uwierzytelnianie okre­śla się jako „wie­dzę, czy histo­ria była w ogó­le dobrym pomy­słem do zre­ali­zo­wa­nia”. Takie uwie­rzy­tel­nie­nie zazwy­czaj wyni­ka z prze­pro­wa­dze­nia testu sku­tecz­no­ści poka­zu­ją­ce­go zmia­nę w zacho­wa­niu klien­tów, jed­nak może tak­że obej­mo­wać wywiad wśród klien­tów lub ankie­ty. Zasada kan­ban pozwa­la tyl­ko na okre­ślo­ną licz­bę histo­rii w każ­dym z czte­rech sta­diów. W mia­rę, jak histo­rie prze­cho­dzą z jed­ne­go sta­dium w dru­gie, napeł­nia­ją się wia­der­ka. Gdy wia­der­ko będzie już peł­ne, nie może przy­jąć wię­cej histo­rii. Tylko, gdy histo­ria sta­je się uwie­rzy­tel­nio­na, może zostać usu­nię­ta z kan­ba­no­wej plan­szy. Jeśli uwie­rzy­tel­nie­nie się nie uda i oka­że się, że histo­ria była złym pomy­słem, odpo­wied­nia funk­cja zosta­je usu­nię­ta z pro­duk­tu.

Wprowadzałem ten sys­tem w życie z kil­ko­ma zespo­ła­mi i począt­ko­wy rezul­tat jest zawsze fru­stru­ją­cy: każ­de wia­der­ko się napeł­nia, począw­szy od wia­der­ka „uwie­rzy­tel­nio­ne” i prze­cho­dząc do „wyko­na­ne”, dopó­ki nie jest moż­li­we roz­po­czę­cie kolej­nych prac.

Jedynym spo­so­bem, by roz­po­cząć pra­cę nad nowy­mi opcja­mi jest zba­da­nie nie­któ­rych histo­rii, któ­re zosta­ły wyko­na­ne, ale nie zosta­ły uwie­rzy­tel­nio­ne.

Jeśli cały zespół wyko­rzy­sta ćwi­cze­nie uwie­rzy­tel­nia­nia od począt­ku, będzie bar­dziej pro­duk­tyw­ny. Po co na przy­kład two­rzyć nową opcję, któ­ra nie jest czę­ścią testu sku­tecz­no­ści? Na krót­szą metę może nam to oszczę­dzić tro­chę cza­su, jed­nak wię­cej cza­su zaj­mą nam póź­niej testy w fazie uwie­rzy­tel­nia­nia.

Trzy cechy pomia­rów: moż­li­wość pod­ję­cia dzia­ła­nia, dostęp­ność, moż­li­wość rewi­do­wa­nia.

Możliwość pod­ję­cia dzia­ła­nia: By raport umoż­li­wiał pod­ję­cie dzia­ła­nia, musi przed­sta­wiać jasną przy­czy­nę i sku­tek. Raporty powin­ny być tak pro­ste, jak to tyl­ko moż­li­we, tak żeby wszy­scy je rozu­mie­li.

Raporty z ana­li­zy kohort to zło­ty stan­dard pomia­rów słu­żą­cych do nauki: zło­żo­ne dzia­ła­nia zmie­nia się w nich w rapor­ty o ludziach. Każda ana­li­za kohort mówi: spo­śród ludzi, któ­rzy uży­wa­li nasze­go pro­duk­tu w tym okre­sie, tylu z nich prze­ja­wia­ło zacho­wa­nia, na któ­rych nam zale­ży.

Każdy pra­cow­nik mógł­by się zalo­go­wać do sys­te­mu kie­dy chce, wybrać jeden z listy prze­pro­wa­dzo­nych i bie­żą­cych eks­pe­ry­men­tów i zoba­czyć pro­ste, jed­no­stro­ni­co­we pod­su­mo­wa­nie jego wyni­ków.

Bądźmy w sta­nie spraw­dzić, czy rapor­ty zawie­ra­ją praw­dzi­we dane. Managerowie muszą być w sta­nie na wyryw­ki spraw­dzić dane z rze­czy­wi­sty­mi klien­ta­mi.

Zdobądźmy infor­ma­cje na temat tego, dla­cze­go klien­ci zacho­wu­ją się tak, jak na to wska­zu­ją dane.

Raporty powin­ny być two­rzo­ne bez­po­śred­nio na pod­sta­wie danych refe­ren­cyj­nych, a nie za pośred­nic­twem sys­te­mów, ponie­waż dzię­ki temu zmniej­sza­my praw­do­po­do­bień­stwo błę­du.

Nic bar­dziej nie nisz­czy poten­cja­łu kre­atyw­ne­go od nie­uza­sad­nio­nej decy­zji co do trwa­nia na pozy­cji.

Firmy, któ­re nie mogą zde­cy­do­wać się na zwrot w nowym kie­run­ku na pod­sta­wie danych ryn­ko­wych, mogą utknąć w kra­inie żywych tru­pów, nie roz­wi­ja­jąc się wystar­cza­ją­co ani nie umie­ra­jąc, zuży­wa­jąc zaso­by i poświę­ce­nie pra­cow­ni­ków.

David na począt­ku otwar­cie okre­ślił ryzy­kow­ne kwe­stie i, co waż­niej­sze, wyko­nał ilo­ścio­we pro­gno­zy doty­czą­ce każ­dej z nich.

Tylko dla­te­go, że David sku­pił się na pomia­rach umoż­li­wia­ją­cych pod­ję­cie dzia­ła­nia dla każ­dej z ryzy­kow­nych kwe­stii, był w sta­nie zaak­cep­to­wać fakt, że jego fir­ma pono­si­ła poraż­kę.

Ponieważ David nie mar­no­wał ener­gii na przed­wcze­sny PR, był w sta­nie usta­lić to bez publicz­ne­go upo­ko­rze­nia czy roz­pra­sza­nia się.

Zwrot wyma­ga, byśmy jed­ną nogą sta­li w tym, cze­go się do tej pory nauczy­li­śmy prze­pro­wa­dza­jąc jed­no­cze­śnie fun­da­men­tal­ne zmia­ny w stra­te­gii, by otrzy­mać jesz­cze bar­dziej uwie­rzy­tel­nio­ną naukę.

ROZBIEG STARTUPU TO ILOŚĆ ZWROTÓW,
KTÓRE MOŻE JESZCZE WYKONAĆ


Wykonuj każ­dy zwrot szyb­ciej. Innymi sło­wy, star­tup musi zna­leźć spo­sób na uzy­ska­nie takiej samej ilo­ści uwie­rzy­tel­nio­nej nauki niż­szym kosz­tem i w krót­szym cza­sie. Jest to domi­nu­ją­cym celem wszyst­kich tech­nik z mode­lu
Lean Startup, któ­re zosta­ły do tej pory omó­wio­ne.

Porażka podej­ścia „wypu­ść­my to i zoba­czy­my co się sta­nie” powin­na być teraz oczy­wi­ste: zawsze osią­gnie­my suk­ces – spraw­dza­jąc, co się sta­nie. Z wyjąt­kiem rzad­kich przy­pad­ków, począt­ko­we wyni­ki będą dwu­znacz­ne, nie będzie­my wie­dzieć czy zro­bić zwrot czy trwać na pozy­cji, czy zmie­nić kie­ru­nek, czy trzy­mać się obra­ne­go kur­su.

Przedsiębiorcy muszą sta­wić czo­ło swym oba­wom i chcieć ponieść poraż­kę, czę­sto publicz­ną. W rze­czy­wi­sto­ści publicz­nie zna­ni przed­się­bior­cy, któ­rzy sami są sław­ni lub pra­cu­ją dla sław­nej mar­ki spo­ty­ka­ją się ze skraj­ną wizją tego pro­ble­mu.

Zalecam, żeby każ­dy star­tup odby­wał regu­lar­ne spo­tka­nia doty­czą­ce tego, czy fir­ma powin­na wyko­nać zwrot czy trwać na pozy­cji.

Pamiętajmy, że prze­słan­ki do two­rze­nia niskiej jako­ści MVP są takie, że roz­wi­ja­nie funk­cji ponad te, któ­rych wyma­ga­ją lide­rzy inno­wa­cyj­no­ści to swe­go rodza­ju mar­no­traw­stwo. Niemniej jed­nak, logi­ka nie zapro­wa­dzi nas dale­ko. Gdy już osią­gnie­my suk­ces w gru­pie lide­rów inno­wa­cyj­no­ści, chce­my sprze­da­wać pro­dukt rów­nież zwy­kłym klien­tom. Zwykli klien­ci mają inne wyma­ga­nia i są dużo bar­dziej wyma­ga­ją­cy. Potrzebny zwrot nazy­wa­ny jest zwro­tem seg­men­tu klien­ta. W tym zwro­cie fir­ma zda­je sobie spra­wę z tego, że pro­dukt, któ­ry two­rzy roz­wią­zu­je rze­czy­wi­sty pro­blem rze­czy­wi­stych klien­tów, jed­nak nie są to klien­ci, któ­rych począt­ko­wo pla­no­wa­no obsłu­gi­wać. Innymi sło­wy, hipo­te­za pro­duk­tu jest tyl­ko czę­ścio­wo potwier­dzo­na.

Te dzia­ła­nia, któ­re spra­wi­ły, że osią­gnę­li­śmy suk­ces w gru­pie lide­rów inno­wa­cyj­no­ści są dia­me­tral­nie inne od dzia­łań, któ­re musi­my opa­no­wać, by osią­gnąć suk­ces w gru­pie zwy­kłych klien­tów.

Pojęcia „zwrot” uży­wa się cza­sem nie­pra­wi­dło­wo jako syno­ni­mu zmia­ny. Zwrot to spe­cjal­ny rodzaj zmia­ny, mają­cy na celu prze­te­sto­wa­nie nowej fun­da­men­tal­nej hipo­te­zy doty­czą­cej pro­duk­tu mode­lu biz­ne­so­we­go i sil­ni­ka roz­wo­ju.

KLASYFIKACJA ZWROTÓW

Zwrot plat­for­my: Zamiast sprze­da­wać apli­ka­cje poje­dyn­czym klien­tom, David wyobra­ził sobie nowy model roz­wo­ju zain­spi­ro­wa­ny plat­for­mą Google AdWords. Stworzył samo­ob­słu­go­wą plat­for­mę, na któ­rej każ­dy mógł stać się klien­tem dzię­ki zale­d­wie kar­cie kre­dy­to­wej.

Zwrot przy­bli­ża­ją­cy: W tym przy­pad­ku to, co wcze­śniej było poje­dyn­czą funk­cją pro­duk­tu sta­je się całym pro­duk­tem. Zwrot przy­bli­ża­ją­cy usta­la, że pro­duk­tem sta­je się to, co wcze­śniej było uwa­ża­ne za tyl­ko jed­ną funk­cję więk­szej cało­ści.

Zwrot odda­la­ją­cy: W odwrot­nej sytu­acji, cza­sa­mi poje­dyn­cza funk­cja nie wystar­czy, by utrzy­mać cały pro­dukt. W tego rodza­ju zwro­cie to, co było uwa­ża­ne za cały pro­dukt sta­je się poje­dyn­czą funk­cją dużo więk­sze­go pro­duk­tu.

Zwrot seg­men­tu klien­tów: W tym zwro­cie fir­ma zda­je sobie spra­wę z tego, że pro­dukt, któ­ry two­rzy, roz­wią­zu­je rze­czy­wi­sty pro­blem rze­czy­wi­stych klien­tów, jed­nak nie są oni klien­ta­mi, któ­rych począt­ko­wo pla­no­wa­no obsłu­gi­wać. Innymi sło­wy, hipo­te­za pro­duk­tu potwier­dzo­na jest tyl­ko czę­ścio­wo, roz­wią­zu­jąc wła­ści­wy pro­blem innych klien­tów niż począt­ko­wo ocze­ki­wa­no. Zwrot seg­men­tu klien­tów zacho­wu­je taką samą funk­cjo­nal­ność pro­duk­tu, jed­nak zmie­nia doce­lo­wych odbior­ców. Innymi sło­wy, David z fir­my busi­ness-to-con­su­mer (B2C) zro­bił fir­mę busi­ness-to-busi­ness (B2B).

Zwrot potrze­by klien­ta: Problem, któ­ry pró­bu­je­my roz­wią­zać nie jest zbyt waż­ny dla klien­tów. Niemniej jed­nak, z powo­du bli­skich kon­tak­tów z klien­ta­mi odkry­wa­my czę­sto podob­ne pro­ble­my, któ­re są waż­ne i mogą zostać roz­wią­za­ne przez nasz zespół. Klient doce­lo­wy ma pro­blem, któ­ry war­to roz­wią­zać, tyl­ko nie taki, któ­re­go począt­ko­wo ocze­ki­wa­li­śmy.

Zwrot plat­for­my: Zwrot plat­for­my czę­sto odno­si się do zamia­ny apli­ka­cji w plat­for­mę i na odwrót. Najczęściej star­tu­py aspi­ru­ją, by wpro­wa­dzić w życie nową plat­for­mę sprze­da­jąc poje­dyn­czą apli­ka­cję, tak zwa­ną kil­ler appli­ca­tion dla swo­jej plat­for­my. Dopiero póź­niej plat­for­ma sta­je się środ­kiem dla osób trze­cich słu­żą­cym do two­rze­nia ich wła­snych, powią­za­nych pro­duk­tów.

Zwrot mode­lu biz­ne­su: star­tup zmie­nia model. Niektóre fir­my z wyso­ko­mar­żo­wych, wytwa­rza­nych w nie­wiel­kich ilo­ściach pro­duk­tów prze­cho­dzą na rynek maso­wy (jak na przy­kład wyszu­ki­war­ka Google); inne począt­ko­wo celu­ją­ce w rynek maso­wy, prze­ko­nu­ją się, że potrze­bu­ją dłu­gich i dro­gich cyklów sprze­da­żo­wych.

Zwrot okre­śle­nia war­to­ści: okre­śle­nie war­to­ści jest nie­od­łącz­ną czę­ścią pro­duk­tu i jej zmia­na może mieć dale­ko idą­ce kon­se­kwen­cje dla pozo­sta­łej czę­ści biz­ne­su, pro­duk­tu i stra­te­gii mar­ke­tin­go­wych.

Zwrot sil­ni­ka roz­wo­ju: trzy pod­sta­wo­we sil­ni­ki roz­wo­ju, któ­re napę­dza­ją star­tu­py: vira­lo­wy, stic­ky i płat­ny. W tym rodza­ju zwro­tu fir­ma zmie­nia stra­te­gię roz­wo­ju, by osią­gnąć szyb­szy lub bar­dziej zyskow­ny wzrost. Często, ale nie zawsze, zmia­na sil­ni­ka roz­wo­ju wyma­ga tak­że zmia­ny spo­so­bu okre­śla­nia war­to­ści.

Zwrot kana­łu: kana­łu sprze­da­żo­we­go lub kana­łu dys­try­bu­cji. Na przy­kład towa­ry pako­wa­ne są sprze­da­wa­ne w skle­pach spo­żyw­czych, samo­cho­dy u deale­rów, a duża część opro­gra­mo­wa­nia dla firm jest sprze­da­wa­na (i spe­cjal­nie dopa­so­wy­wa­na do potrzeb klien­tów) przez fir­my con­sul­tin­go­we i fir­my ofe­ru­ją­ce usłu­gi dla biz­ne­su. Często wyma­ga­nia dane­go kana­łu mają wpływ na cenę, funk­cje i obraz kon­ku­ren­cji pro­duk­tu. Zwrot kana­łu to usta­le­nie, że to samo pod­sta­wo­we roz­wią­za­nie może być bar­dziej efek­tyw­nie dostar­cza­ne za pośred­nic­twem inne­go kana­łu.

Właśnie z powo­du nisz­czą­ce­go wpły­wu na kana­ły sprze­da­żo­we Internet wpły­wa destruk­cyj­nie na bran­że, któ­re wcze­śniej wyma­ga­ły zło­żo­nych kana­łów sprze­da­żo­wych i dys­try­bu­cyj­nych takich, jak pra­sa i wydaw­nic­twa książ­ko­we.

Zwrot tech­no­lo­gicz­ny: Od cza­su do cza­su zda­rza się, że fir­ma odkry­wa spo­sób na osią­gnię­cie tego same­go z wyko­rzy­sta­niem zupeł­nie innej tech­no­lo­gii. Zwroty tech­no­lo­gicz­ne są dużo bar­dziej powszech­ne w sta­bil­nych przed­się­bior­stwach.

Teoretycy cykli życia tech­no­lo­gii, tacy jak Geoffrey Moore, zna­ją nie­któ­re waż­niej­sze zwro­ty pod wymy­ślo­ny­mi przez nie­go nazwa­mi: Przepaść (Chasm), Tornado i Kręgielnia (Bowling Alley).

Współcześni mana­ge­ro­wie nie mogli uciec od lawi­ny ksią­żek wzy­wa­ją­cych ich do dosto­so­wy­wa­nia się, wpro­wa­dza­nia zmian, prze­ra­bia­nia lub prze­wra­ca­nia ich firm do góry noga­mi. Wiele ksią­żek z tej kate­go­rii dłu­go roz­wo­dzi się nad zachę­ta­mi lecz poda­je mało szcze­gó­łów.

Na papie­rze te pro­ce­sy mogą wyda­wać się obiek­tyw­ne, powol­ne i pro­ste. W praw­dzi­wym świe­cie potrze­ba cze­goś inne­go. Nauczyliśmy się, jak ste­ro­wać, gdy poru­sza­my się powo­li. Teraz musi­my nauczyć się, jak się ści­gać. Położenie solid­nych pod­staw to dopie­ro pierw­szy krok do nasze­go fak­tycz­ne­go celu: przy­śpie­sze­nia.

Które dzia­ła­nia two­rzą war­tość, a któ­re przy­no­szą stra­ty. Gdy już zro­zu­mie­my ten podział, może­my zacząć wyko­rzy­sty­wać tech­ni­ki Lean, by pozbyć się strat i zwięk­szyć wydaj­ność dzia­łań two­rzą­cych war­tość.

Jakich pro­duk­tów napraw­dę chcą klien­ci? Jak roz­wi­nie się nasza fir­ma? Kim jest nasz klient? Których klien­tów powin­ni­śmy słu­chać, a któ­rych igno­ro­wać? Oto pyta­nia, na któ­re trze­ba odpo­wie­dzieć jak naj­szyb­ciej.

W pro­duk­cji odchu­dzo­nej (Lean Manufacturing) zaj­mo­wa­nie się jed­ną spra­wą naraz nazy­wa­ne jest „cią­głym prze­pły­wem”. Ta stra­te­gia dzia­ła z powo­du zaska­ku­ją­cej siły nie­wiel­kich por­cji. Gdy wyko­nu­je­my pra­cę, któ­ra postę­pu­je eta­pa­mi, „wiel­kość por­cji” odno­si się do tego, jak duża ilość pra­cy w danym cza­sie postę­pu­je od jed­ne­go eta­pu do dru­gie­go.

W pra­cy zorien­to­wa­nej na pro­ces, takiej jak ta, indy­wi­du­al­na wydaj­ność nie jest aż tak waż­na, jak ogól­na wydaj­ność całe­go sys­te­mu.

Zamiast pra­co­wać w osob­nych dzia­łach, inży­nie­rzy i pro­jek­tan­ci powin­ni pra­co­wać wspól­nie nad jed­ną funk­cją naraz. Gdy funk­cja będzie goto­wa, by mogli prze­te­sto­wać ją klien­ci, natych­miast zosta­nie wypusz­czo­na nowa wer­sja pro­duk­tu, któ­ra będzie dostęp­na na naszej stro­nie inter­ne­to­wej dla względ­nie nie­wiel­kiej licz­by ludzi. Zespół będzie w sta­nie natych­miast oce­nić dzia­ła­nie jego pra­cy, oce­nić wpływ na klien­tów i zde­cy­do­wać, co robić w następ­nej kolej­no­ści. W przy­pad­ku nie­wiel­kich zmian, cały pro­ces może być powta­rza­ny kil­ka razy w cią­gu dnia.

W School of One listy tego, cze­go ucznio­wie muszą się nauczyć w danym dniu są dopa­so­wa­ne do potrzeb każ­de­go z nich w opar­ciu o ich goto­wość i styl nauki.

Dla każ­de­go dzia­ła­nia prze­wi­dzia­na jest oce­na, tak by nauczy­ciel uzy­ski­wał infor­ma­cję zwrot­ną, któ­ra umoż­li­wi mu wybór odpo­wied­nich zadań do kolej­nej listy.

Im dłu­żej pra­co­wa­li­śmy, tym bar­dziej oba­wia­li­śmy się jak zare­agu­ją klien­ci gdy wresz­cie zoba­czą nową wer­sję. W mia­rę, jak nasze pla­ny sta­wa­ły się coraz ambit­niej­sze, ilość błę­dów, kon­flik­tów i pro­ble­mów, z któ­ry­mi musie­li­śmy się mie­rzyć była coraz poważ­niej­sza. Dość szyb­ko doszło do sytu­acji, w któ­rej nie potra­fi­li­śmy nicze­go ukoń­czyć. Data wypusz­cze­nia pro­duk­tu zda­wa­ła się odda­lać w cza­sie. Im wię­cej pra­cy wyko­na­li­śmy, tym wię­cej pra­cy musie­li­śmy wyko­nać. Niemożność ukoń­cze­nia cze­go­kol­wiek w koń­cu spo­wo­do­wa­ła kry­zys i zmia­nę kie­row­nic­twa, wszyst­ko to z powo­du pułap­ki, jaką są duże por­cje.

Produkcja Lean roz­wią­zu­je pro­blem wyczer­pa­nia zapa­sów za pomo­cą tech­ni­ki nazy­wa­nej pull (cią­gnię­cie). Gdy zawo­zi­my samo­chód do deale­ra w celu napra­wy, zuży­ty zosta­je jeden nie­bie­ski zde­rzak do Toyoty Camry 2011. To powo­du­je „dziu­rę” w maga­zy­nie deale­ra, co auto­ma­tycz­nie powo­du­je prze­sła­nie sygna­łu do lokal­nej jed­nost­ki uzu­peł­nia­ją­cej zaopa­trze­nie – cen­trum dys­try­bu­cji czę­ści zamien­nych (Toyota Parts Distribution Center – PDC). PDC wysy­ła deale­ro­wi nowy zde­rzak, co pro­wa­dzi do kolej­nej dziu­ry w maga­zy­nie. To powo­du­je prze­sła­nie podob­ne­go sygna­łu do regio­nal­ne­go maga­zy­nu hur­to­we­go – cen­trum redy­stry­bu­cji czę­ści zamien­nych (Toyota Parts Redistribution Center – PRC), do któ­re­go dostar­cza­ne są wszyst­kie czę­ści. Ten maga­zyn prze­sy­ła sygnał do fabry­ki, w któ­rej pro­du­ku­je się zde­rza­ki, by wypro­du­ko­wa­no jeden zde­rzak wię­cej, któ­ry dostar­cza­ny jest do PRC. Idealnym celem jest, prze­sy­ła­nie poje­dyn­czych czę­ści, osią­gnię­cie małych por­cji w całym łań­cu­chu dostaw­czym. Każdy kolej­ny krok cią­gnie potrzeb­ne czę­ści z kro­ku wcze­śniej­sze­go. To wła­śnie słyn­na meto­da pro­duk­cji Toyoty Just-in-time (dokład­nie na czas).8

Liczba czę­ści w maga­zy­nie „na wszel­ki wypa­dek” (nazy­wa­nym maga­zy­nem work-in-pro­gress [pra­ca w toku] – WIP) rady­kal­nie się zmniej­sza.

Cała pra­ca poświę­ca­na na pro­jek­to­wa­nie pro­duk­tu o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści – do momen­tu, w któ­rym pro­dukt jest dostar­czo­ny – znaj­du­je się w maga­zy­nie WIP. Niekompletne pro­jek­ty, jesz­cze nie­uwie­rzy­tel­nio­ne zało­że­nia i więk­szość biz­nes pla­nów to WIP.

Niemal każ­da tech­ni­ka Lean Startup, któ­rą omó­wi­li­śmy do tej pory spra­wia­ła cuda na dwa spo­so­by: zamie­nia­jąc meto­dy push (popy­cha­nia) na meto­dy pull i zmniej­sza­jąc wiel­kość por­cji. Oba powo­du­ją suma­rycz­ny efekt zmniej­sza­ją­cy WIP.

Klienci czę­sto nie wie­dzą, cze­go chcą. Naszym celem w two­rze­niu pro­duk­tów jest, by być w sta­nie prze­pro­wa­dzać eks­pe­ry­men­ty, któ­re pomo­gą nam się dowie­dzieć, jak zbu­do­wać sta­bil­ny biz­nes. Dlatego wła­ści­wym spo­so­bem myśle­nia o pro­ce­sie roz­wo­ju pro­duk­tu w Lean Startup jest reago­wa­nie na cią­gnię­cie w for­mie eks­pe­ry­men­tów, któ­re muszą zostać prze­pro­wa­dzo­ne.

Gdy już sfor­mu­łu­je­my hipo­te­zę, któ­rą chce­my prze­te­sto­wać, zespół zaj­mu­ją­cy się roz­wo­jem pro­duk­tu powi­nien jak naj­szyb­ciej zapro­jek­to­wać i prze­pro­wa­dzić eks­pe­ry­ment, wyko­rzy­stu­jąc naj­mniej­szą moż­li­wą wiel­kość serii. Musimy pamię­tać, że pomi­mo, iż two­rzy­my pętlę infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn, ponie­waż wyda­rze­nia mają miej­sce w takiej kolej­no­ści, nasze pla­no­wa­nie dzia­ła w kolej­no­ści odwró­co­nej: usta­la­my, cze­go musi­my się dowie­dzieć, a póź­niej idzie­my wstecz, by zoba­czyć, jaki pro­dukt zadzia­ła w eks­pe­ry­men­cie, któ­ry dostar­czy nam tej wie­dzy. Dlatego też to nie klient lecz raczej hipo­te­za doty­czą­ca klien­ta wycią­ga pra­cę z roz­wo­ju pro­duk­tu i innych funk­cji. Każda inna pra­ca to mar­no­traw­stwo.

Firma Toyota stwo­rzy­ła naj­bar­dziej zaawan­so­wa­ną w histo­rii orga­ni­za­cję pro­ce­su ucze­nia się. Zademonstrowała moż­li­wość uwol­nie­nia kre­atyw­no­ści pra­cow­ni­ków, osią­gnię­cia sta­łe­go roz­wo­ju i zawzię­te­go pro­du­ko­wa­nia nowych pro­duk­tów przez nie­mal stulecie.11 To wła­śnie do tego rodza­ju dłu­go­fa­lo­we­go suk­ce­su powin­ni aspi­ro­wać przed­się­bior­cy. Pomimo, że tech­ni­ki pro­duk­cji Lean są potęż­ne, są jedy­nie prze­ja­wem dobre­go funk­cjo­no­wa­nia orga­ni­za­cji, któ­ra poświę­ca się, by osią­gnąć mak­sy­mal­ną wydaj­ność dzię­ki zasto­so­wa­niu wła­ści­wych pomia­rów dłu­go­fa­lo­wych postę­pów. Proces to tyl­ko pod­sta­wy, na któ­rych może roz­wi­nąć się kul­tu­ra wspa­nia­łej fir­my. Jednak bez tych pod­staw próż­ne będą wysił­ki mają­ce zachę­cić do nauki, kre­atyw­no­ści i inno­wa­cyj­no­ści.

Zrównoważony roz­wój cha­rak­te­ry­zu­je jed­na pro­sta zasa­da: nowi klien­ci poja­wia­ją się dzię­ki dzia­ła­niom poprzed­nich klien­tów. Poprzedni klient może przy­czy­nić się do sta­bil­ne­go roz­wo­ju fir­my na czte­ry spo­so­by:

1. Marketing szep­ta­ny. Wykorzystywany w więk­szo­ści pro­duk­tów jest natu­ral­ną przy­czy­ną roz­wo­ju, powo­do­wa­ną przez entu­zjazm zado­wo­lo­nych z pro­duk­tu klien­tów.

2. Efekt ubocz­ny korzy­sta­nia z pro­duk­tu. Moda lub sta­tus, jak w przy­pad­ku dóbr luk­su­so­wych, pod­no­sze­nie świa­do­mo­ści ile­kroć się z nich korzy­sta.

3. Poprzez rekla­mę spon­so­ro­wa­ną. By rekla­ma mogła być źró­dłem sta­bil­ne­go roz­wo­ju musi być opła­ca­na z przy­cho­dów, nie jed­no­ra­zo­wych źró­deł, jak kapi­tał inwe­sty­cyj­ny. Dopóki kosz­ty pozy­ski­wa­nia nowych klien­tów (tzw. koszt krań­co­wy) są mniej­sze niż przy­chód uzy­ski­wa­ny dzię­ki klien­to­wi (przy­chód krań­co­wy), nad­wyż­ka (zysk krań­co­wy) może zostać wyko­rzy­sta­na do pozy­ska­nia więk­szej licz­by klien­tów. Im więk­szy zysk krań­co­wy, tym szyb­szy roz­wój.

4. Przez powtór­ny zakup lub uży­cie. Zakup nie­któ­rych pro­duk­tów musi być powta­rza­ny: albo w abo­na­men­cie (fir­ma tele­ko­mu­ni­ka­cyj­na) albo poprzez dobro­wol­ny ponow­ny zakup (pro­duk­ty spo­żyw­cze lub żarów­ki). Natomiast inne pro­duk­ty lub usłu­gi spe­cjal­nie pomy­śla­ne są jako jed­no­ra­zo­we wyda­rze­nie, na przy­kład pla­no­wa­nie wese­la.

Te źró­dła sta­bil­ne­go roz­wo­ju napę­dza­ją pętle infor­ma­cji zwrot­nych, któ­re nazy­wam sil­ni­ka­mi roz­wo­ju. Każda pętla jest jak sil­nik spa­li­no­wy, któ­ry cały czas pra­cu­je na obro­tach. Im szyb­ciej pętla zata­cza koło, tym szyb­ciej roz­wi­ja się fir­ma. Każdy sil­nik ma wewnętrz­ny zestaw mier­ni­ków, któ­re okre­śla­ją jak szyb­ko fir­ma może się roz­wi­jać dzię­ki jego wyko­rzy­sta­niu.

Startupy nie gło­du­ją, tyl­ko toną.

Startupy muszą sku­piać się na dużych eks­pe­ry­men­tach, któ­re pro­wa­dzą do uwie­rzy­tel­nio­nej nauki. Ramy sil­ni­ków roz­wo­ju pomo­gą im się sku­pić na tych danych, któ­re mają zna­cze­nie.

Firmy wyko­rzy­stu­ją­ce sil­nik roz­wo­ju typu stic­ky bar­dzo uważ­nie śle­dzą wskaź­nik rota­cji. Wskaźnik rota­cji defi­niu­je się jako odse­tek klien­tów w danym okre­sie, któ­rym nie uda­ło się przy­zwy­cza­ić do pro­duk­tu danej fir­my. Zasady dzia­ła­nia sil­ni­ka stic­ky są dość pro­ste: jeśli wskaź­nik pozy­ski­wa­nia nowych klien­tów prze­wyż­sza wskaź­nik rota­cji, pro­dukt będzie się roz­wi­jał. Szybkość roz­wo­ju zale­ży od tego, co nazy­wam wskaź­ni­kiem łącze­nia, któ­ry jest po pro­stu róż­ni­cą mię­dzy wskaź­ni­kiem natu­ral­ne­go roz­wo­ju i wskaź­ni­ka rota­cji.

Należy się sku­pić na popra­wie zatrzy­my­wa­nia klien­tów. Jest to wbrew stan­dar­do­wym prze­czu­ciom, że jeże­li fir­ma zbyt sła­bo się roz­wi­ja, powin­na wię­cej inwe­sto­wać w sprze­daż i mar­ke­ting. Ze stan­dar­do­wych vani­ty metrics – para­me­trów próż­no­ści, któ­re nie mają zna­cze­nia dla roz­wo­ju biz­ne­su, nie moż­na wysnuć tego rodza­ju nie intu­icyj­nych wnio­sków.

TRZY SILNIKI ROZWOJU:

(1) = sil­nik roz­wo­ju typu "Sticky"
(2) = "Viralowy" sil­nik roz­wo­ju

Zależność od prze­sy­łu od jed­nej oso­by do dru­giej jako koniecz­ne następ­stwo nor­mal­ne­go użyt­ko­wa­nia pro­duk­tu. Klienci nie zacho­wu­ją się jak orę­dow­ni­cy pro­duk­tu naumyśl­nie; nie­ko­niecz­nie pró­bu­ją gło­sić dobrą nowi­nę o pro­duk­cie. Rozwój nastę­pu­je auto­ma­tycz­nie jako efekt ubocz­ny użyt­ko­wa­nia pro­duk­tu przez klien­tów. Wirusy nie są opcjo­nal­ne.

Silnik vira­lo­wy jest napę­dza­ny przez pętlę infor­ma­cji zwrot­nych, któ­rą moż­na osza­co­wać ilo­ścio­wo. Nazywana jest pętlą vira­lo­wą, a jej pręd­kość zale­ży od jed­ne­go czyn­ni­ka mate­ma­tycz­ne­go, nazy­wa­ne­go współ­czyn­ni­kiem vira­lo­wym. Im wyż­szy jest ten współ­czyn­nik, tym szyb­ciej będzie roz­prze­strze­niał się pro­dukt. Współczynnik vira­lo­wy mie­rzy, ilu nowych klien­tów będzie uży­wać pro­duk­tu w wyni­ku użyt­ko­wa­nia go przez każ­de­go nowo­za­re­je­stro­wa­ne­go klien­ta.

Dla pro­duk­tu ze współ­czyn­ni­kiem vira­lo­wym rów­nym 0,1, jeden na dzie­się­ciu klien­tów przy­cią­gnie jed­ne­go ze swo­ich zna­jo­mych. Nie jest to sta­bil­na pętla. Wyobraźmy sobie, że zare­je­stru­je się stu klien­tów. Spowodują oni, że dzie­się­ciu ich zna­jo­mych tak­że się zare­je­stru­je. Te dzie­sięć osób spra­wi, że zare­je­stru­je się jesz­cze jed­na dodat­ko­wa oso­ba, jed­nak w tym miej­scu pętla wyga­sa. Dla porów­na­nia, pętla vira­lo­wa ze współ­czyn­ni­kiem więk­szym niż 1,0 będzie się roz­wi­jać wykład­ni­czo, ponie­waż każ­da reje­stru­ją­ca się oso­ba przy­cią­gnie śred­nio wię­cej niż jed­ną kolej­ną oso­bę.

Firmy, któ­re pole­ga­ją na vira­lo­wych sil­ni­kach wzro­stu muszą, bar­dziej niż na innych rze­czach, sku­piać się na zwięk­sza­niu współ­czyn­ni­ka vira­lo­we­go, ponie­waż nawet małe zmia­ny w tej licz­bie spo­wo­du­ją dra­stycz­ne zmia­ny w ich przy­szłych per­spek­ty­wach.

Wiele pro­duk­tów vira­lo­wych nie pobie­ra opłat bez­po­śred­nio od klien­tów lecz pole­ga na nie­bez­po­śred­nich źró­dłach przy­cho­du, takich jak rekla­my. W takim przy­pad­ku pro­duk­ty vira­lo­we nie mogą pozwo­lić sobie na jakie­kol­wiek zakłó­ce­nia w pro­ce­sie reje­stra­cji klien­tów i rekru­ta­cji ich zna­jo­mych. Przez to testo­wa­nie hipo­te­zy war­to­ści pro­duk­tów vira­lo­wych może być szcze­gól­nym wyzwa­niem. Prawdziwy test hipo­te­zy war­to­ści to zawsze dobro­wol­na wymia­na war­to­ści pomię­dzy klien­ta­mi a obsłu­gu­ją­cym ich star­tu­pem. Wiele zamie­sza­nia wyni­ka z tego, że może to być wymia­na pie­nięż­na, jak w przy­pad­ku pro­duk­tów Tupperware ale może też nie uwzględ­niać pie­nię­dzy, jak w przy­pad­ku Facebooka. W vira­lo­wym sil­ni­ku roz­wo­ju wymia­na pie­nięż­na nie powo­du­je dodat­ko­we­go roz­wo­ju; jest przy­dat­na tyl­ko w cha­rak­te­rze wskaź­ni­ka tego, że klien­ci cenią pro­dukt na tyle, by za nie­go pła­cić. Jeśli Facebook lub Hotmail zaczę­ły­by pobie­rać opła­ty od klien­tów na począt­ku swo­jej dzia­łal­no­ści, było­by to głu­pie posu­nię­cie, ponie­waż hamo­wa­ło­by moż­li­wo­ści roz­wo­ju. Niemniej jed­nak, to nie­praw­da, że klien­ci nie prze­ka­zu­ją tym fir­mom żad­nej war­to­ści: poświę­ca­jąc pro­duk­to­wi swój czas i uwa­gę, spra­wia­ją, że pro­dukt jest war­to­ścio­wy dla rekla­mo­daw­ców.

Każdy klient pła­ci za pro­dukt okre­ślo­ną ilość pie­nię­dzy przez okres swo­je­go „życia” jako klient. Gdy już usta­lo­ne zosta­ną kosz­ty zmien­ne, nazy­wa się to zwy­kle war­to­ścią życio­wą klien­ta (LTV). Ten przy­chód moż­na zain­we­sto­wać w roz­wój poprzez wyku­pie­nie rekla­my. Załóżmy, że rekla­ma kosz­tu­je 100$ i spra­wia, że pięć­dzie­się­ciu nowych klien­tów zaczy­na korzy­stać z danej usłu­gi. Taka rekla­ma ma koszt zdo­by­cia jed­ne­go nabyw­cy (CPA) rów­ny 2$. W tym przy­kła­dzie, jeże­li pro­dukt ma LTV wyż­szą niż 2$, pro­dukt będzie się roz­wi­jał. Margines pomię­dzy LTV i CPA okre­śla, jak szyb­ko będzie dzia­łał płat­ny sil­nik roz­wo­ju (co nazy­wa­my zyskiem krań­co­wym). W odwrot­nej sytu­acji, jeśli CPA wyno­si 2$, ale LTV spa­da poni­żej 2$, roz­wój fir­my się spo­wol­ni.

(3) = płat­ny sil­nik roz­wo­ju

Startupy, któ­re wyko­rzy­stu­ją model sprze­da­ży wycho­dzą­cej rów­nież wyko­rzy­stu­ją ten sil­nik tak, jak sprze­daw­cy deta­licz­ni pole­ga­ją na komu­ni­ka­cji pie­szej. Wszystkie te kosz­ty powin­ny sku­piać się na kosz­cie zdo­by­cia jed­ne­go nabyw­cy.

Startup usta­lił „nie­ogra­ni­czo­ny” cen­nik, jego naj­droż­sza usłu­ga kosz­to­wa­ła tyl­ko kil­ka­set dola­rów mie­sięcz­nie. Organizacje poza­rzą­do­we dosłow­nie nie mogły doko­nać zaku­pu, ponie­waż nie mia­ły inte­re­su w kupo­wa­niu cze­goś tak nie­dro­gie­go. Dodatkowo orga­ni­za­cje poza­rzą­do­we potrze­bo­wa­ły znacz­nej pomo­cy przy zarzą­dza­niu nowy­mi pro­duk­ta­mi, szko­le­niem pra­cow­ni­ków w obsłu­dze nowych narzę­dzi i śle­dze­niu efek­tów wpro­wa­dzo­nych zmian; były to wszyst­kie usłu­gi, któ­rych fir­ma nie mogła zaofe­ro­wać. Zmiana seg­men­tu klien­tów wyma­ga­ła, by prze­łą­czy­li się na zatrud­nia­nie spo­re­go per­so­ne­lu ds. sprze­da­ży wycho­dzą­cej, któ­ry uczęsz­czał na kon­fe­ren­cje, szko­lił mana­ge­rów i two­rzył bia­łe księ­gi. Dużo wyż­sze kosz­ty przy­nio­sły odpo­wied­ni efekt: fir­ma prze­sta­ła zara­biać zale­d­wie kil­ka dola­rów od klien­ta, a zaczę­ła zara­biać set­ki tysię­cy dola­rów od dużo więk­szych klien­tów. Ich nowy sil­nik roz­wo­ju dopro­wa­dził do sta­bil­ne­go suk­ce­su.

Reklama, któ­ra jest skie­ro­wa­na do bar­dziej zamoż­nych klien­tów, ogól­nie rzecz bio­rąc kosz­tu­je wię­cej niż rekla­ma docie­ra­ją­ca do prze­cięt­nych odbio­rów. Na cenę wpły­wa śred­nia war­tość, któ­rą w sumie zysku­ją fir­my kon­ku­ru­ją­ce o uwa­gę dane­go klien­ta. Dotarcie do bogat­szych klien­tów kosz­tu­je wię­cej, ponie­waż z regu­ły są oni bar­dziej docho­do­wy­mi klien­ta­mi. Z cza­sem każ­de źró­dło pozy­ski­wa­nia klien­tów będzie mia­ło CPA win­do­wa­ne przez taką kon­ku­ren­cję.

Startupy, któ­re osią­gnę­ły suk­ces, sku­pia­ją się na tyl­ko jed­nym sil­ni­ku roz­wo­ju, spe­cja­li­zu­jąc się we wszyst­kim, co jest wyma­ga­ne do ich dzia­ła­nia.

Zdecydowanie zale­cam, by star­tu­py sku­pia­ły się na tyl­ko jed­nym sil­ni­ku naraz.

SILNIKI ROZWOJU OKREŚLAJĄ DOPASOWANIE PRODUKTU DO RYNKU

Dopasowanie pro­duk­tu do ryn­ku (product/market fit) opi­su­je moment, w któ­rym star­tup wresz­cie odnaj­du­je sze­ro­ką gru­pę klien­tów, któ­ra jest zain­te­re­so­wa­na pro­duk­tem.

Z dru­giej stro­ny, na tym okrop­nym ryn­ku może­my mieć naj­lep­szy pro­dukt na świe­cie i abso­lut­nie zabój­czy zespół, jed­nak to nie ma zna­cze­nia – ponie­sie­my klęskę.3

Dla wie­lu przed­się­bior­ców zwrot zda­je się być poraż­ką: „nasze­mu star­tu­po­wi nie uda­ło się dopa­so­wać pro­duk­tu do ryn­ku”. Sugeruje to tak­że coś odwrot­ne­go – gdy nasz pro­dukt dopa­su­je się do ryn­ku, nie będzie­my już musie­li wyko­ny­wać zwro­tów. Oba zało­że­nia są błęd­ne.

Jeśli star­tup pró­bu­je wyko­rzy­stać vira­lo­wy sil­nik wzro­stu, może sku­pić się w swo­im roz­wo­ju na rze­czach, któ­re mogą wpły­nąć na zacho­wa­nie klien­ta – na pętli vira­lo­wej – i spo­koj­nie igno­ro­wać te rze­czy, któ­re takie­go wpły­wu nie mają. Taki star­tup nie musi spe­cja­li­zo­wać się w mar­ke­tin­gu, rekla­mie czy funk­cjach sprze­da­żo­wych. Z dru­giej stro­ny, fir­ma wyko­rzy­stu­ją­ca płat­ny sil­nik roz­wo­ju musi pil­nie roz­wi­nąć umie­jęt­no­ści mar­ke­tin­go­we i sprze­da­żo­we.

To, co napraw­dę ma zna­cze­nie to nie suche licz­by, czy tzw. vani­ty metrics, ale kie­ru­nek i tem­po postę­pów.

Porażka zbyt roz­bu­do­wa­ne­go mode­lu, w któ­rym pró­ba zapo­bie­że­nia wszel­kie­go rodza­ju pro­ble­mom, któ­re mogą się przy­da­rzyć, koń­czy się opóź­nia­niem wypusz­cze­nia pro­duk­tu przez fir­mę.

Efekt Friendstera, poważ­na poraż­ka tech­nicz­na przy­tra­fia­ją­ca się wła­śnie wte­dy, gdy poziom akcep­ta­cji klien­tów sza­leń­czo rośnie.

Jedno z naj­waż­niej­szych odkryć ruchu pro­duk­cji Lean: nie moż­na rezy­gno­wać z jako­ści na rzecz cza­su. Jeśli powo­du­je­my (lub igno­ru­je­my) pro­ble­my z jako­ścią teraz, wyni­ka­ją­ce z tej sytu­acji defek­ty będą spo­wal­niać nas póź­niej. Defekty powo­du­ją wie­le dodat­ko­wej pra­cy, niskie mora­le i skar­gi klien­tów – wszyst­ko to spo­wal­nia postęp i zuży­wa cen­ne zaso­by.

Wykorzystaj sys­tem pięć pytań „Dlaczego”, by doko­nać zyskow­nych inwe­sty­cji i stop­nio­wo uspraw­niać pro­ce­du­ry star­tu­pu. Główną ideą pię­ciu „Dlaczego” jest bez­po­śred­nie powią­za­nie inwe­sty­cji z zapo­bie­ga­niem naj­bar­dziej pro­ble­ma­tycz­nym ozna­kom. System zawdzię­cza swo­ją nazwę meto­dzie badaw­czej zada­wa­nia pyta­nia „Dlaczego?” pię­cio­krot­nie, tak by zro­zu­mieć, co się sta­ło (głów­ną przy­czy­nę).

U pod­staw każ­de­go, wyda­wa­ło­by się, tech­nicz­ne­go pro­ble­mu leży pro­blem ludz­ki. Pięć pytań „Dlaczego” pozwa­la odkryć, jaki może to być pro­blem ludz­ki.

Chroniczne pro­ble­my powo­do­wa­ne są przez złe pro­ce­du­ry, a nie złych ludzi i nale­ży im prze­ciw­dzia­łać zgod­nie z tym usta­le­niem.

Managerowie i pra­cow­ni­cy mogą wpaść w pułap­kę wyko­rzy­sty­wa­nia „Pięciu zarzu­tów” jako spo­so­bu na wyła­do­wa­nie fru­stra­cji i obwi­nia­nia współ­pra­cow­ni­ków o poraż­ki sys­te­mo­we.

W pierw­szym dniu pra­cy nowi inży­nie­ro­wie byli ruty­no­wo pro­sze­ni o wpro­wa­dze­nie zmian w śro­do­wi­sku pro­duk­cyj­nym.

Jeśli nasz pro­ces pro­duk­cyj­ny jest tak wraż­li­wy, że może­cie go zepsuć już pierw­sze­go dnia pra­cy, to powin­no być nam wstyd, że jest to takie łatwe.”

Wszyscy prze­szli przez to wewnętrz­nie rozu­mie­jąc nasze war­to­ści.

Poproś zespo­ły o zasto­so­wa­nie tych pro­stych zasad:

1. Bądźcie tole­ran­cyj­ni wobec wszyst­kich błę­dów popeł­nia­nych po raz pierw­szy.
2. Nigdy nie pozwól­cie, by ten sam błąd popeł­nio­no dwu­krot­nie.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Sekwencje
Chętniej podej­mu­je­my dzia­ła­nia, gdy skom­pli­ko­wa­ne czyn­no­ści roz­bi­te są na mniej­sze zada­nia.
Trudno jest ukoń­czyć skom­pli­ko­wa­ne zada­nie, jak na przy­kład „załóż kon­to ban­ko­we”, „uzu­peł­nij swój pro­fil”.

Zamiast tego, roz­bij skom­pli­ko­wa­ne zada­nia na małe, łatwe do ukoń­cze­nia czyn­no­ści. Może to być sekwen­cja kro­ków albo po pro­stu lista rze­czy, któ­re musza być wyko­na­ne, by posu­nąć się naprzód w sys­te­mie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę