Talent jest przeceniany

Co naprawdę odróżnia światowej klasy mistrzów od całej reszty.
Talent Is Overrated
Autor: Geoff Colvin

Talent nie jest wro­dzo­ny – bie­rze się z tysię­cy godzin roz­myśl­nej prak­ty­ki, kon­cen­tru­ją­cej się na popra­wie sła­bych stron. Tylko tyle. Jeżeli uda wam się prze­brnąć przez pierw­sze 20 pro­cent książ­ki, w któ­rej znaj­du­ją się same pyta­nia, kolej­ne 60 pro­cent jest cał­kiem nie­złe.

Bill Gates powie­dział kie­dyś, że gdy­by zabrać z Microsoftu dwa­dzie­ścia naj­mą­drzej­szych osób, to stwo­rzy­li­by oni nie­zbyt waż­ną fir­mę, a gdy­by popy­tać w fir­mie, jaka jest naj­waż­niej­sza umie­jęt­ność jej pra­cow­ni­ków, nikt nie powie­dział­by nic o opro­gra­mo­wa­niu. Wszyscy powie­dzie­li­by, że naj­waż­niej­szą jest umie­jęt­no­ścią jest zatrud­nia­nie nowych osób.

Zdolność zaan­ga­żo­wa­nia kogni­tyw­nie zło­żo­nych form w ana­li­zie wie­lu zmien­nych.

Na pod­sta­wie IQ moż­na dość dokład­nie prze­wi­dzieć wyni­ki osią­ga­ne przy wyko­ny­wa­niu nowe­go zada­nia, jed­nak gdy dana oso­ba zaj­mu­je się czymś przez kil­ka lat, na pod­sta­wie IQ na temat wyni­ków moż­na prze­wi­dzieć nie­wie­le lub zupeł­nie nic.

Prezes General Electric, Jeff Immelt, jasno powie­dział, cze­go poszu­ku­je ich fir­ma: kogoś, kto jest wewnętrz­nie sku­pio­ny, jasno myśli, ma wyobraź­nię, jest lide­rem i pew­nym sie­bie eks­per­tem. To zacho­wa­nia, a nie cechy cha­rak­te­ru.

Zaprojektował ćwi­cze­nia z myślą o swo­ich kon­kret­nych potrze­bach. Rice nie musiał robić dobrze wszyst­kie­go, a tyl­ko okre­ślo­ne rze­czy. W ćwi­cze­niach sku­pił się więc dokład­nie na tych wyma­ga­niach.

Przed osiem­na­stym rokiem życia skrzyp­ko­wie z pierw­szej gru­py zgro­ma­dzi­li śred­nio 7 410 godzin prak­ty­ki, w dru­giej gru­pie śred­nio 5 301 godzin, a w trze­ciej 3 420 godzin. Wszystkie róż­ni­ce były sta­ty­stycz­nie istot­ne.

„The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance” (Rola celo­wych ćwi­czeń w uzy­ski­wa­niu umie­jęt­no­ści eks­perc­kich) Andersa Ericssona

Różnice pomię­dzy eks­per­ta­mi i nor­mal­ny­mi doro­sły­mi wyni­ka­ją z dłu­go­let­nich celo­wych wysił­ków mają­cych na celu popra­wie­nie wyni­ków w okre­ślo­nej dome­nie.

Celowe ćwi­cze­nie moż­na zasto­so­wać w innych dzie­dzi­nach, jak biz­nes czy nauki ści­słe, w wypad­ku któ­rych nie­mal nigdy nie myśli­my o ćwi­cze­niach.

Celowe ćwi­cze­nie cha­rak­te­ry­zu­je kil­ka ele­men­tów; każ­de­mu z nich war­to się przyj­rzeć:

  • Działanie jest zapro­jek­to­wa­ne kon­kret­nie pod popra­wie­nie wyni­ków, czę­sto przy pomo­cy nauczy­cie­la;
  • Może być powta­rza­ne wie­le razy;
  • Stale dostęp­na jest infor­ma­cja zwrot­na doty­czą­ca wyni­ków;
  • Jest bar­dzo wyma­ga­ją­ce pod wzglę­dem umy­sło­wym lub fizycz­nym;
  • Nie jest zbyt faj­ne.

Sam stwa­rza­łem dla sie­bie wła­sne ćwi­cze­nia, pomi­mo że zupeł­nie nie mam kwa­li­fi­ka­cji, by to robić.

Niemal zawsze koniecz­ne jest, żeby nauczy­ciel zapro­jek­to­wał dzia­ła­nie, któ­re może w naj­lep­szy spo­sób popra­wić wyni­ki ucznia.

Business coach patrzy na te same sytu­acje, co mana­ger, ale widzi na przy­kład, że mana­ge­ro­wi nigdy nie uda­je się jasno prze­ka­zać tego, co ma na myśli.

Wybór naj­lep­sze­go ćwi­cze­nia jest nie­moż­li­wy bez jasne­go, nie­uprze­dzo­ne­go wglą­du w wyni­ki danej oso­by.

Mimo, iż naj­lep­sze meto­dy roz­wo­ju sta­le się zmie­nia­ją, zawsze sku­pia­ją się na nastę­pu­ją­cej zasa­dzie: mają zmu­sić oso­bę do nie­co więk­sze­go wysił­ku niż pozwa­la­ją jej na to obec­ne umie­jęt­no­ści.

Rozmyślna prak­ty­ka wyma­ga roz­po­zna­nia ści­śle okre­ślo­nych ele­men­tów, któ­re nale­ży popra­wić w danym wyko­na­niu, i uważ­nej pra­cy nad nimi.

Osoby, któ­re osią­ga­ją świet­ne wyni­ki, w nie­zwy­kły spo­sób wyod­ręb­nia­ją kon­kret­ne aspek­ty tego, czym się zaj­mu­ją, i sku­pia­ją się tyl­ko na tych ele­men­tach, dopó­ki nie uda im się ich popra­wić, a następ­nie prze­cho­dzą do kolej­ne­go aspek­tu.

Duża licz­ba powtó­rzeń to naj­waż­niej­sza róż­ni­ca pomię­dzy roz­myśl­nym ćwi­cze­niem danej czyn­no­ści a wyko­ny­wa­niem jej napraw­dę, kie­dy ma to zna­cze­nie.

Steve Kerr, były spe­cja­li­sta do spraw szko­leń w Goldman Sachs i sza­no­wa­ny nauko­wiec zaj­mu­ją­cy się roz­wo­jem przy­wódz­twa.

Ćwiczenie bez infor­ma­cji zwrot­nej jest jak gra w krę­gle przez zasło­nę, któ­ra zasła­nia wszyst­ko poni­żej pozio­mu kolan. Możesz do woli pra­co­wać nad tech­ni­ką, ale jeśli nie zoba­czysz efek­tów, nie będziesz ani tro­chę lep­szy i prze­sta­nie ci zale­żeć.

Rozmyślna prak­ty­ka jest przede wszyst­kim wysił­kiem pole­ga­ją­cym na sku­pie­niu i kon­cen­tra­cji.

Cztery do pię­ciu godzin dzien­nie to chy­ba gór­na gra­ni­ca roz­myśl­nej prak­ty­ki, a czę­sto uda­je się zmie­ścić w sesjach trwa­ją­cych nie wię­cej niż 60-90 minut.

Robienie rze­czy, w wypad­ku któ­rych wie­my, jak zro­bić je dobrze, jest przy­jem­ne – to zupeł­ne prze­ci­wień­stwo wymo­gów celo­wych ćwi­czeń. Zamiast robić coś, w czym jeste­śmy dobrzy, upar­cie szu­ka­my cze­goś, co nam się nie uda­je. Następnie znaj­du­je­my bole­sne, trud­ne czyn­no­ści, dzię­ki któ­rym sta­nie­my się lep­si i powta­rza­my je w kół­ko. Po każ­dym powtó­rze­niu zmu­sza­my się, żeby zoba­czyć – albo pro­si­my innych, by nam powie­dzie­li – co wciąż jest nie tak, by móc powtó­rzyć naj­bar­dziej bole­sne i trud­ne ele­men­ty tego, co wła­śnie zro­bi­li­śmy.

Gdy widzi­my eks­per­tów w akcji, wyda­je nam się, że ćwi­czy­li tak dłu­go, i powta­rza­li czyn­ność tak wie­le razy, że robią to już auto­ma­tycz­nie. Ale w rze­czy­wi­sto­ści zdo­by­li oni umie­jęt­ność uni­ka­nia robie­nia tego auto­ma­tycz­nie.

Eksperci nigdy nie pozwa­la­ją sobie, by dojść do fazy zauto­ma­ty­zo­wa­nia, zaha­mo­wa­ne­go roz­wo­ju w wybra­nej dzie­dzi­nie. To wła­śnie efekt cią­głych celo­wych ćwi­czeń – uni­ka­nie auto­ma­ty­zmu. Istota ćwi­czeń – cią­głych prób zro­bie­nia cze­goś, cze­go dana oso­ba nie jest w sta­nie zro­bić z łatwo­ścią – unie­moż­li­wia auto­ma­tycz­ne zacho­wa­nia.

Wszyscy uczest­ni­cy tych badań sły­szą to samo, jed­nak po latach ćwi­czeń nie­któ­rzy z nich postrze­ga­ją wię­cej. Oczywiste wyda­je się, że wyni­ki tych badań są waż­ne dla biz­ne­su. Możemy wycią­gnąć z nich kil­ka ele­men­tów, moż­li­wych do bez­po­śred­nie­go zasto­so­wa­nia w biz­ne­sie, dzię­ki któ­rym naj­lep­si postrze­ga­ją wię­cej. Rozumieją, jak waż­ne są wska­zów­ki, któ­rych prze­cięt­ni nawet nie zauwa­ża­ją.

Sam Walton wyna­lazł inno­wa­cyj­ny spo­sób zmie­rze­nia satys­fak­cji klien­tów. Zdał sobie spra­wę, że by dowie­dzieć się, jak szczę­śli­wi są klien­ci, powi­nien zmie­rzyć, jak szczę­śli­wi są pra­cow­ni­cy; pra­cow­ni­cy trak­to­wa­li klien­tów w spo­sób, w jaki sami byli trak­to­wa­ni przez mana­ge­rów.

Laura Rittenhouse, nie­zwy­kła ana­li­tyk finan­so­wa, liczy ile razy cza­sow­ni­ki w pierw­szej oso­bie licz­by poje­dyn­czej poja­wia­ją się w listach pre­ze­sów do akcjo­na­riu­szy; to, wraz z inny­mi infor­ma­cja­mi, poma­ga jej prze­wi­dzieć wyni­ki spół­ki (pod­sta­wo­wy wnio­sek: ego­ma­nia­cy to kiep­ski wybór).

Dużą siłą patrze­nia dalej przed sie­bie jest pod­nie­sie­nie wzro­ku i uzy­ska­nie nowej per­spek­ty­wy, ale nie robie­nie tego raz lub od cza­su do cza­su, ale wyko­rzy­sty­wa­nie prak­tycz­nych zasad, by robić to czę­sto i coraz lepiej. Kiedy ostat­ni raz, w cha­rak­te­rze zawo­do­wym, uczest­ni­czy­łeś w poważ­nej dys­ku­sji na temat two­jej bran­ży za pięć lat? A pięt­na­ście lat naprzód, łącz­nie z zasta­no­wie­niem się nad przy­szło­ścią oto­cze­nia ryn­ko­we­go, kon­ku­ren­cji, legi­sla­cji i innych czyn­ni­ków? Takie dys­ku­sje rzad­ko mają miej­sce w przy­pad­ku sta­no­wisk poni­żej pozio­mu pre­ze­sa, jed­nak doświad­cze­nie naj­lep­szych suge­ru­je, że każ­dy może na nich sko­rzy­stać.

Istnieje wie­le firm, wie­le z nich w bran­ży bio­tech­no­lo­gii czy tech­no­lo­gii infor­ma­cyj­nej, któ­re nie gene­ru­ją zysków i w naj­bliż­szej przy­szło­ści nie mają na nie per­spek­tyw, a mimo to ich akcje mają nie­ma­łe ceny. Inwestorzy cenią fir­my, któ­re patrzą dale­ko w przy­szłość.

Przyszłość zawsze ma zna­cze­nie, a patrze­nie jak naj­da­lej – racjo­nal­ne – zawsze się opła­ca.

To jak róż­ni­ca pomię­dzy widze­niem kolo­ru czar­ne­go a roz­róż­nia­niem pię­ciu odcie­ni czer­ni, a dzia­ła w przy­pad­ku oce­ny ludzi, sytu­acji, wystą­pień, pro­duk­tów i innych. W każ­dym wypad­ku zauwa­ża­nie róż­nic, któ­rych nie widzą inni jest kolej­nym spo­so­bem na to, by zoba­czyć wię­cej.

Porównywanie świa­to­wej kla­sy gra­czy i dobrych gra­czy klu­bo­wych. Co spra­wia, że są lep­si? Mają więk­szą wie­dzę o swo­jej dzie­dzi­nie.

Wiele firm cięż­ko pra­cu­je, by ich naj­lep­si pra­cow­ni­cy mie­li jak naj­szer­szą wie­dzę, przy­dzie­la­jąc im wie­le róż­nych zadań w wie­lu róż­nych miej­scach – zada­nia ope­ra­cyj­ne, kadro­we, na całym świe­cie – by w ten spo­sób naj­lep­si pozna­li kil­ka naj­waż­niej­szych ele­men­tów biz­ne­su, a nie­kie­dy nawet wszyst­kie.

Biegacze wytrzy­ma­ło­ścio­wi mają więk­sze ser­ce niż prze­cięt­ny czło­wiek, co więk­szość z nas przy­pi­su­je wro­dzo­nym cechom, któ­ry­mi zosta­li obda­rze­ni. Jednak bada­nia wyka­za­ły, że ich ser­ce rośnie po latach inten­syw­nych tre­nin­gów; gdy prze­sta­ją ćwi­czyć, ser­ce wra­ca do nor­mal­nych roz­mia­rów.

Ponieważ nad­zwy­czaj­ne wyni­ki wyma­ga­ją ogrom­nych poświę­ceń przez wie­le lat, nikt nie chce ich osią­gać, jeże­li nie jest temu kom­plet­nie odda­ny. Musisz wie­dzieć, cze­go chcesz, nie przy­pusz­czać, nie skła­niać się ku temu, czy myśleć o tym.

Doświadczeni mistrzo­wie w naszej dzie­dzi­nie, któ­rzy mogą nam dora­dzić w spra­wie kolej­nych umie­jęt­no­ści i, któ­re musi­my; któ­rzy mogą wyra­zić opi­nię na temat tego, jak nam idzie.

Benjamin Franklin: Znalazł przy­kła­dy pro­zy zde­cy­do­wa­nie lep­sze od tego, co sam był w sta­nie stwo­rzyć. Postanowił robić krót­kie notat­ki na temat zna­cze­nia każ­de­go zda­nia: kil­ka dni póź­niej brał notat­ki i pró­bo­wał wyra­zić zna­cze­nie każ­de­go zda­nia swo­imi sło­wa­mi. Po skoń­cze­niu porów­ny­wał swój esej z ory­gi­na­łem, odkry­wał błę­dy i popra­wiał je. Franklin zdał sobie rów­nież spra­wę, że naj­waż­niej­szym ele­men­tem dobre­go ese­ju jest jego kom­po­zy­cja, więc wyna­lazł meto­dę, by nad tym pra­co­wać. Znowu robił krót­kie notat­ki na temat każ­de­go zda­nia w ese­ju, ale pisał każ­dą z nich na oddziel­nym kawał­ku papie­ru. Następnie mie­szał notat­ki i odkła­dał je na kil­ka tygo­dni, aż zapo­mniał cały esej. Wtedy pró­bo­wał uło­żyć notat­ki w pra­wi­dło­wiej kolej­no­ści i napi­sać esej, a następ­nie porów­ny­wał go z ory­gi­na­łem; i zno­wu odnaj­dy­wał wie­le błę­dów i popra­wiał je. Franklin roz­po­znał ele­men­ty, któ­re musiał popra­wić i zna­lazł spo­sób, by się wysi­lić, co sta­no­wi naj­waż­niej­szy ele­ment roz­myśl­nej prak­ty­ki. Co waż­ne, nie sta­rał się zostać lep­szym pisa­rzem tyl­ko pisząc ese­je. Zamiast tego, jak naj­lep­szy spor­to­wiec czy muzyk, raz za razem pra­co­wał nad tymi kon­kret­ny­mi ele­men­ta­mi, któ­re wyma­ga­ły popra­wy.

W przy­pad­ku pre­zen­ta­cji ust­nych: obej­rzyj pre­zen­ta­cję, któ­rą uwa­żasz za szcze­gól­nie uda­ną, i w notat­kach zapisz jej treść; póź­niej, gdy już więk­szość zapo­mnisz, wyko­rzy­staj notat­ki by stwo­rzyć prze­mo­wę na ten sam temat; wygłoś prze­mo­wę i nagraj ją, a następ­nie porów­naj z ory­gi­na­łem.

Szachy: Przeanalizuj okre­ślo­ną pozy­cję i zde­cy­duj, jaki ruch byś w tej sytu­acji wyko­nał, a następ­nie porów­naj go z ruchem mistrza; jeże­li się róż­nią, ustal, któ­ry jest lep­szy, i dla­cze­go.

Model sza­chów był czę­sto wyko­rzy­sty­wa­ny w edu­ka­cji dla biz­ne­su: meto­da przy­pad­ku (stu­dium przy­pad­ku). Jej pio­nie­rem była Harvard Business School i bar­dzo przy­po­mi­na ćwi­cze­nia w sza­chach: przed­sta­wio­ny jest pro­blem, a zada­niem uczest­ni­ka jest wymy­śle­nie roz­wią­za­nia. Jak w życiu, czę­sto nie wia­do­mo, czy roz­wią­za­nie wybra­ne przez boha­te­ra w danym przy­pad­ku to naj­lep­sze z moż­li­wych roz­wią­zań, albo czy two­je było choć tro­chę lep­sze. Jednak pro­ces sku­pia­nia się na pro­ble­mie i oce­ny pro­po­no­wa­nych roz­wią­zań jest bar­dzo poucza­ją­cy.

Studium przy­pad­ku: Studenci Harvard Business School bada­ją ponad pięć­set przy­pad­ków w dwu­let­nim toku naucza­nia.

Warunkowanie moż­na tak­że wyko­rzy­stać w wypad­ku nowe­go mate­ria­łu. Przeanalizuj pod­sta­wo­we współ­czyn­ni­ki w nie­zna­nym spra­woz­da­niu finan­so­wym, wyko­rzy­stu­jąc tyl­ko papier i ołó­wek, mimo że masz pro­gram, w któ­rym zro­bił­byś to jed­nym klik­nię­ciem. Zrób ana­li­zę zapa­sów na pod­sta­wie ich war­to­ści. Przeredaguj arty­kuł do maga­zy­nu za pomo­cą ołów­ka. Nie nauczysz się nowych umie­jęt­no­ści – zbu­du­jesz moc­ne stro­ny, któ­re spra­wią, że wszyst­kie two­je umie­jęt­no­ści sta­ną się moż­li­we.

Ćwicz sam wyko­rzy­stu­jąc szyb­ko roz­wi­ja­ją­cy się świat symu­la­cji biz­ne­so­wych. Dość nie­sa­mo­wi­te, z cze­go może­my sko­rzy­stać. Dostępne są symu­la­cje prze­glą­dar­ko­we lub w wer­sji do pobra­nia; gry doty­czą­ce mar­ke­tin­gu, obro­tu akcja­mi, nego­cja­cji, ukła­da­nia stra­te­gii kor­po­ra­cyj­nych i wie­lu innych dzie­dzin, o róż­nym pozio­mie zaawan­so­wa­nia.

Najlepsi usta­la­ją sobie cele, któ­re nie doty­czą wyni­ku, ale pro­ce­su docho­dze­nia do wyni­ku.

Najlepsi two­rzą naj­bar­dziej szcze­gó­ło­we, zorien­to­wa­ne na tech­ni­kę pla­ny. Myślą dokład­nie, nie ogól­ni­ko­wo, o tym, dokąd zmie­rza­ją.

Gdy klient pod­nie­sie w trak­cie nego­cja­cji zupeł­nie nie­ocze­ki­wa­ny pro­blem, wspa­nia­ły biz­nes­men zasta­no­wi się przez chwi­lę i jak­by z zewnątrz prze­ana­li­zu­je swój pro­ces myślo­wy: czy w peł­ni zro­zu­mia­łem powo­dy tej obiek­cji? Czy jestem zde­ner­wo­wa­ny? Czy emo­cje przej­mu­ją nade mną kon­tro­lę? Czy w tym wypad­ku potrzeb­na mi inna stra­te­gia? Jaka powin­na być?

Wybierz porów­na­nie, któ­re wyma­ga od cie­bie wysił­ku nie­wie­le więk­sze­go od two­ich obec­nych moż­li­wo­ści. Badania potwier­dza­ją to, co pod­po­wia­da zdro­wy roz­są­dek: zbyt wyso­kie wyma­ga­nia znie­chę­ca­ją i nie uczą zbyt wie­le, pod­czas gdy zbyt niskie wyma­ga­nia nie owo­cu­ją żad­ny­mi postę­pa­mi.

Niech wie­dza w danej dzie­dzi­nie sta­nie się two­im bez­po­śred­nim celem, ale nie efek­tem ubocz­nym pra­cy. Postaw sobie za cel zosta­nie eks­per­tem w swo­jej bran­ży.

Jeżeli wiesz zbyt wie­le na temat sytu­acji, bran­ży lub dzie­dzi­ny nauki, nie doznasz olśnie­nia dostęp­ne­go tyl­ko komuś nie­obar­czo­ne­mu całym życiem spę­dzo­nym w danej dzie­dzi­nie.

Zbyt wiel­kie doświad­cze­nie w danym obsza­rze może ogra­ni­czać kre­atyw­ność, ponie­waż wiesz zbyt dobrze, jak rze­czy powin­ny być zro­bio­ne i nie jesteś w sta­nie wymy­ślić nic nowe­go.

Wysoka kre­atyw­ność i wewnętrz­na moty­wa­cja idą w parze. Kreatywni ludzie sku­pia­ją się na zada­niu („Jak roz­wią­zać ten pro­blem?”), a nie na sobie („Co mi da roz­wią­za­nie tego pro­ble­mu?”).

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Obdarowywanie
Odczuwamy potrze­bę odwza­jem­nie­nia się, gdy otrzy­mu­je­my upo­mi­nek.
Czy może­my sobie na nie­go pozwo­lić? Może to być dar­mo­we kon­to, albo uak­tu­al­nie­nie. Może dar­mo­wy raport. A może kar­ta upo­min­ko­wa?

Niech to będzie coś nie­spo­dzie­wa­ne­go. Jeśli inne podob­ne usłu­gi roz­da­ją tę samą rzecz, prze­sta­je ona być upo­min­kiem – jest ocze­ki­wa­na.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę