show menu
+ Menu
Zarzadzanie-sprzedaza-Praktyki-najlepszych-Najskuteczniejsze-metody-sprzedazy-i_Chetimages

Zarządzanie sprzedażą

Najskuteczniejsze metody sprzedaży i budowania więzi z klientami

Autor: Chet Holmes

Jeżeli chcesz stwo­rzyć efek­tywną machinę sprze­da­żową we wła­snej fir­mie, to jestem pewny, że bar­dzo Ci się ta książka spodoba. To jedna z nie­wielu ksią­żek która w pro­sty spo­sób poka­zuje, jak zmie­nić zawarte w niej infor­ma­cje w rze­czy­wi­ste wyniki, krok po kroku. Bez ironii.

Mistrzostwo to bez­po­średni wynik upar­tej jak osioł dys­cy­pliny i deter­mi­na­cji. By stać się mistrzem karate nie musimy nauczyć się 4000 ruchów, ale wyko­nać kilka z nich 4000 razy.

JAK MILIARDERZY ZARZĄDZAJĄ CZASEM?

 

Nikt nie powi­nien dosta­wać wię­cej niż sze­ściu bez­po­śred­nich raportów.

Bądźmy abso­lut­nymi eks­per­tami w zarzą­dza­niu wła­snym cza­sem, miejmy też przy­go­to­wane sys­temy, za pomocą któ­rych upew­nimy się, że wszy­scy w naszej orga­ni­za­cji także maja umie­jęt­ność zarzą­dza­nia czasem.

Podziel firmę na „strefy wpły­wów” (np. 9) i co tydzień orga­ni­zuj jed­no­go­dzinne spo­tka­nia na temat każ­dej ze stref. Strefa wpływu to część firmy, która ma bez­po­średni wpływ na zyski i straty przed­się­bior­stwa. Do stref wpły­wów mogą nale­żeć na przy­kład sprze­daże, obsługa klienta, roz­wój pro­jek­tów, mar­ke­ting. Aby ulep­szyć i udo­sko­na­lić każdą z tych stref musimy poświę­cić im jedną godzinę tygo­dniowo, w trak­cie któ­rej każdy, kto zaj­muje się daną strefą będzie mógł sku­pić się wyłącz­nie na ulep­sza­niu tej strefy.

Listy zada­niowe, zada­nia i ter­miny muszą być wyzna­czane po każ­dym spo­tka­niu, jed­nak nie należy wyma­gać zbyt wiele.

Przypilnujmy, żeby te sześć pro­stych kro­ków było egze­kwo­wa­nych przez cały personel:

6 KROKÓW, KTÓRE POWINNY BYĆ EGZEKWOWANYCH PRZEZ CAŁY PERSONEL


1. Dotknij tylko raz.
Jeśli cze­goś dotkniesz, podej­mij dzia­ła­nie. Nie otwie­raj e-maila czy listu dopóki nie będziesz w sta­nie sobie z nim poradzić.

2. Rób listy.
Wypisz 6 naj­waż­niej­szych rze­czy, które musisz zro­bić i każ­dego dnia reali­zuj te cele.

3. Zaplanuj, ile czasu musisz poświę­cić na każde zada­nie.
Jeśli jedna lub wię­cej pozy­cji na liście jest zbyt duża, by ukoń­czyć ją w ciągu jed­nego dnia, napisz ile czasu w ciągu dnia jej poświęcisz.

4. Planuj dzień.
Stwórz plan dnia, godzina po godzi­nie, i trzy­maj się go.

5. Nadaj prio­ry­tety.
Najważniejsze zada­nie powinno być pierw­sze na liście. Ludzie będą bar­dziej pro­duk­tywni, jeśli codzien­nie prze­ana­li­zu­jemy ich prio­ry­tety i plan dnia.

6. Pytaj: „Co mi szko­dzi to wyrzu­cić?”.
80% wypeł­nio­nych lub prze­cho­wy­wa­nych infor­ma­cji nie jest póź­niej kon­sul­to­wane. Po co więc je trzy­mać? Jeśli coś koli­duje z pla­nem dnia, załatw to i wróć do planu dnia!

STOSOWANIE WYŻSZYCH STANDARDÓW I REGULARNE SZKOLENIA


Tylko 10% popu­la­cji ma „naukowy umysł”, który szuka nauki i odczuwa z niej przy­jem­ność. Pozostałe 90% nie będzie pró­bo­wać ulep­szać swo­ich umie­jęt­no­ści, chyba że będą musieć to zro­bić, bo będzie tego wyma­gać ich praca.

Stwórzmy pro­gramy szko­leń w for­mie zajęć w kla­sach z har­mo­no­gra­mami i procedurami.

Robienie postę­pów i ulep­sza­nie umie­jęt­no­ści i pro­fe­sjo­na­li­zmu każ­dej osoby w fir­mie to dłu­go­trwały pro­ces, więc ofi­cjalne sesje szko­le­niowe powinny być regu­larne i nie pod­le­ga­jące dyskusji.

Czy nasza firma zda­łaby ten test?

+ Wszyscy pra­cow­nicy reali­zują każdy aspekt swo­jej pracy wysoce pro­fe­sjo­nal­nie i konsekwentnie.

+ Wyniki są ponie­kąd prze­wi­dy­walne, ponie­waż szko­le­nie i umie­jęt­no­ści są spójne.

+ Każdy prze­ło­żony podałby podobną odpo­wiedź na każde pyta­nie lub problem.

+ Każdy pra­cow­nik podałby podobną odpo­wiedź na każde pyta­nie lub problem.

+ Klienci trak­to­wani są podob­nie, bez względu na to, z kim w naszej fir­mie lub dziale mają kontakt.

+ Wszyscy pra­cow­nicy wie­dzą, co uwa­żane jest za dobrą wydaj­ność lub dobre nastawienie.

Zróbmy tak, by ludzie nie musieli wymy­ślać, co zro­bić w sytu­acji kry­zy­so­wej lub jakiej­kol­wiek innej sytu­acji w fir­mie lub dziale. Niech wie­dzą, co robić w każ­dej sytu­acji, dzięki temu, że co tydzień jest to omawiane.

Nieustannie ucz tego samego, dopóki dana umie­jęt­ność się nie utrwali.

Przed roz­po­czę­ciem sesji szko­le­nio­wej ludziom powinno się powie­dzieć, czego mają oczekiwać:

- co będzie oma­wiane,
- jak długo to potrwa,
- jak będą oma­wiane infor­ma­cje,
- jaki jest cel danej sesji,
- jaką umie­jęt­ność lub wie­dzę mamy nadzieję, że nabędą.

Gdy ludzie dobrze wie­dzą, co mają zaraz usły­szeć i zoba­czyć, będą men­tal­nie przy­go­to­wani i sku­pieni na szkoleniu.

Ważne, by przy­go­to­wać takie oto­cze­nie szko­le­nia, które będzie sprzy­jać nauce. Niech to będzie zabawa! Ludzie powinni wycze­ki­wać tych szko­leń, powinni wie­dzieć, że będą inte­re­su­jące i stymulujące.

Większość infor­ma­cji zapa­mię­tu­jemy jeśli jeste­śmy aktyw­nie zaan­ga­żo­wani, odgry­wamy role lub wyko­nu­jemy inne ćwi­cze­nia wspo­ma­ga­jące naukę.

Dobrze jest połą­czyć kilka metod:

- forma wykładu
- gru­powe pyta­nia
- gru­powe dys­ku­sje
- szko­le­nie demon­stra­cyjne
- odgry­wa­nie ról
- zamiana ról
- ana­liza przy­pad­ków
- spraw­dzian „przed” i „po”
- kon­kurs spo­strze­gaw­czo­ści
- szko­le­nie warsztatowe

Przeprowadźmy szko­le­nie z naj­now­szych tech­no­lo­gii tak, by wszy­scy pra­cow­nicy wie­dzieli, jak korzy­stać z dostęp­nych im tech­no­lo­gii w naj­szyb­szy i naj­bar­dziej wydajny sposób.

- Jaki jest plan naszego szko­le­nia?
- Jakiego rodzaju szko­le­nie zamie­rzamy prze­pro­wa­dzić?
- Kto? Który dział lub któ­rzy ludzie potrze­bują okre­ślo­nego rodzaju szko­le­nia?
- Dlaczego? Jaki ma być jego wpływ?
- Kiedy zamie­rzamy prze­pro­wa­dzić szko­le­nie?
- Jak? Jakie metody wyko­rzy­stamy i dla­czego są one naj­lep­sze w tym zakre­sie mate­riału?
- Rozwijanie pro­gramu regu­lar­nych i spój­nych szko­leń pozwoli na sku­teczne i sys­te­ma­tyczne osią­ga­nie nastę­pu­ją­cych celów:
- szko­le­nie nowych pra­cow­ni­ków, by mogli łatwo dosto­so­wać się do nowej sytu­acji;
- polep­sza­nie wie­dzy i umie­jęt­no­ści obec­nych pra­cow­ni­ków tak, by wszystko, co robią dzia­łało lepiej, inte­li­gent­niej i szyb­ciej;
- zapew­nie­nie cią­głego roz­woju zawo­do­wego tak, by nasz per­so­nel sta­wał się coraz bar­dziej sku­teczny;
- roz­wią­zy­wa­nie wszyst­kich pro­ble­mów, które poja­wią się w naszej organizacji.

PRZEPROWADZANIE EFEKTYWNYCH SPOTKAŃ


Stała uwaga poświę­cana trzem „P”: pla­no­wa­niu, pro­ce­du­rom i polityce.

Organizujmy regu­larne, bar­dzo sku­teczne spo­tka­nia w for­mie warsz­ta­tów poświę­co­nych ulep­sza­niu każ­dego z aspek­tów biznesu.

Razem możemy prze­pro­wa­dzić burzę mózgów doty­czącą pla­nów ulep­sze­nia kon­kret­nego obszaru, zapro­jek­to­wać pro­ce­dury do prze­te­sto­wa­nia i wresz­cie stwo­rzyć ofi­cjalną i nie­na­ru­szalną poli­tykę firmy, któ­rej wszy­scy nauczą się przestrzegać.

Dzięki sys­te­mowi można bar­dzo uła­twić zatrud­nia­nie nawet 50 osób każ­dego tygo­dnia. To wła­śnie sta­nowi róż­nicę pomię­dzy suk­ce­sem i porażką.

Firma, która myśli jak mała firma pozo­sta­nie mała.

Firma, nawet jed­no­oso­bowa armia, która myśli i zacho­wuje się jak duża firma będzie roz­wi­jać się szyb­ciej, inte­li­gent­niej i lepiej.

Co jeśli w przy­szłym tygo­dniu zatrud­ni­li­by­śmy 50 osób i chcie­li­by­śmy, by wszy­scy nawią­zali współ­pracę i szybko byli w sta­nie pra­co­wać jak naj­wy­daj­niej? Jakiego rodzaju pro­gram szko­le­niowy byłby do tego potrzebny?”

Nie można dyk­to­wać, jaka powinna być kon­ty­nu­acja pla­nów. To błąd popeł­niany przez więk­szość dyrek­to­rów wyko­naw­czych. Należy zor­ga­ni­zo­wać spo­tka­nia, na któ­rych te rze­czy zostaną prze­dys­ku­to­wane i roz­wi­nięte. Możemy mieć wspa­niałe pomy­sły na pro­ce­dury kon­ty­nu­acyjne, ale ludzie w oko­pach mogą pomóc je roz­wi­nąć. Zyskają dużo wię­cej na pro­ce­du­rach, które sami pomogą stworzyć.

Typowy pro­blem: dyrek­tor gene­ralny uważa, że musi myśleć o wszyst­kich roz­wią­za­niach każ­dego pro­blemu. Jeśli mamy dobry per­so­nel, to jedyną rze­czą, którą musimy zabrać na zebra­nie jest nasza opinia.

Nad pro­ble­mem należy pra­co­wać wspól­nie, roz­wi­ja­jąc pomy­sły i opi­nie, by popchnąć firmę naprzód.

Pomysły, na które wpad­niemy jako grupa, są lata świetlne przed tym, co każdy, łącz­nie z dyrek­to­rem gene­ral­nym, mógłby wymy­ślić w pojedynkę.

Poprośmy każdą osobę o poda­nie trzech przy­kła­dów tego, jak można by ulep­szyć jakiś aspekt firmy lub działu.

Grupa będzie pra­co­wała wspól­nie i każda osoba zosta­nie z sza­cun­kiem wysłuchana.

Gdy już będziemy mieć listę rze­czy, nad któ­rymi trzeba popra­co­wać, by ulep­szyć firmę, każda z tych pozy­cji wymaga osob­nego warsz­tatu, by roz­wią­zać pro­blemy lub usu­nąć przeszkody.

Notatka powarsz­ta­towa podaje nową pro­ce­durę, która jest wyni­kiem spo­tka­nia. („Oto 9 rze­czy, które możemy zro­bić, gdy klient jest niezadowolony.”)

Jest ona włą­czana do zbioru pro­ce­dur i staje się mate­ria­łem szko­le­nio­wym dla wszyst­kich nowych ludzi.

Podsumowania codzien­nych zebrań należy także zapi­sy­wać, a pod koniec roku będziemy mieć 50-100 stron doku­men­tu­ją­cych warsz­taty z całego roku.

Wypracujmy hie­rar­chię roz­wią­zań, które mogą zasto­so­wać pra­cow­nicy ds. obsługi klienta, by klienci byli zado­wo­leni. Każdy pra­cow­nik może zapro­po­no­wać roz­wią­za­nie. Jeśli klienci są wciąż nie­za­do­wo­leni, pra­cow­nik może zapro­po­no­wać kolejne roz­wią­za­nie. Jeśli klienci nadal są nie­za­do­wo­leni – trze­cie roz­wią­za­nie. Dopiero, gdy wszyst­kie te roz­wią­za­nia zawiodą, pra­cow­nik musi zaan­ga­żo­wać przełożonego.

Świetne pyta­nie na warsz­taty: Co innego można zaofe­ro­wać kupu­ją­cemu w momen­cie sprzedaży?

Jedna na trzy osoby kupi coś, jeśli zaofe­ruje się to w momen­cie sprzedaży.

Niech uczest­nicy w gru­pach napi­szą każdy pomysł, jaki im przyj­dzie do głowy. Niech wszy­scy popra­cują nad tym przez kilka minut. Nie można pozwo­lić im wypo­wia­dać pomy­słów na głos. Lider grupy także musi brać udział. 2 minuty powinny wystarczyć.

Przeprowadźmy gło­so­wa­nie na temat tego, który pomysł byłby naj­lep­szy. Ludzie zmie­niają zda­nie, gdy dzielą się pomy­słami z grupą. Wypracujmy kon­sen­sus. Przejrzyjmy wszyst­kie pomy­sły, a następ­nie oceńmy je w skali 1-3.

DZIESIĘĆ KROKÓW DO WPROWADZENIA
KAŻDEJ NOWEJ STRATEGII:


1. Uświadamiamy wszyst­kim pro­blem.
2. Organizujemy warsz­taty, by wymy­ślić roz­wią­za­nia.
3. Rozwijamy kon­cep­cję roz­wią­za­nia lub pro­ce­dury.
4. Lider oso­bi­ście wyko­nuje pro­ce­durę lub zada­nie.
5. Ustalamy ter­min koń­cowy testo­wa­nia pro­ce­dury.
6. Dokumentujemy pro­ce­durę lub pro­ces krok po kroku.
7. Organizujemy poka­zowe odgry­wa­nie ról.
8. Organizujemy kolejny warsz­tat doty­czący ulep­szeń.
9. Bezpośrednio moni­to­ru­jemy pro­ce­durę.
10. Mierzymy i nagra­dzamy wynik.

Co jeśli odro­bina dodat­ko­wej pracy na początku zaowo­co­wa­łaby krzywą nauki, która, gdy już ją osią­gniemy, zre­du­ko­wa­łaby dra­ma­tycz­nie wiele, jeśli nie wszyst­kie z wyzwań?”

Ustalmy bar­dzo kon­kretne kry­te­ria doty­czące nagra­dza­nia zespołu.
Sprawmy, żeby pro­ces nagra­dza­nia był czymś poważ­nym.
Ludzie nawet cię­żej pra­cują dla uzna­nia niż dla pie­nię­dzy.
Nagroda przy­cho­dzi na koniec. 

JAK STAĆ SIĘ GENIALNYM STRATEGIEM


Strategia to dokład­nie okre­ślony i szcze­gó­łowy plan osią­gnię­cia dłu­go­ter­mi­no­wego celu. W biz­ne­sie stra­te­gia to ogólny wpływ, osta­teczna pozy­cja, którą chcemy osią­gnąć na rynku. By myśleć jak genialny stra­teg, musimy usta­lać tak­tykę, mając na uwa­dze dłu­go­ter­mi­nową stra­te­gię. Stale będziemy pytać sie­bie i swój zespół: „Ile celów stra­te­gicz­nych możemy osią­gnąć dzięki każ­dej z taktyk?”.

90% dyrek­to­rów gene­ral­nych to „tak­tycy”: przej­mują się tylko zawią­za­niem dzi­siej­szej trans­ak­cji. Brak strategii.

9% dyrek­to­rów gene­ral­nych to „stra­te­dzy”: wymy­ślają zaawan­so­wane stra­te­gie; two­rzą kon­cep­cje i stra­te­gie, któ­rych nie­mal nigdy nie roz­wi­jają. Jednak nie są dobrzy w tak­tyce i wpro­wa­dza­niu pomy­słów w życie.

Bądźmy tym 1%: dyrek­tor, który myśli zarówno tak­tycz­nie, jak i stra­te­gicz­nie może wpro­wa­dzić w życie duże pomy­sły i duże stra­te­gie, a także wyko­rzy­stać dys­cy­plinę i deter­mi­na­cję, by wpro­wa­dzić te genialne stra­te­gie na pozio­mie taktycznym.

Strateg postrzega każde wyzwa­nie jako moż­li­wość do wymy­śle­nia cze­goś lep­szego niż kon­ku­ren­cyjne podejście.

MARKETING OPARTY NA EDUKACJI:


Celem edu­ka­cji kupu­ją­cego jest stwo­rze­nie lojal­no­ści wobec marki: dużej i lojal­nej grupy klien­tów, któ­rzy odru­chowo przyjdą naj­pierw do nas.

Ludzie zapłacą wię­cej, jeśli będą widzieć więk­szą war­tość lub głęb­szy powód, by kupić coś od jed­nego dostawcy, a nie od drugiego.

Każdego kupu­ją­cego można nauczyć, jak być lep­szym nabywcą ofe­ro­wa­nego przez nas rodzaju pro­duk­tów lub usług.

Jaka jest ide­alna osoba wśród naszych odbior­ców? Kto znaj­duje się na naszym sta­dio­nie, wyko­nu­jąc ode­zwę do klien­tów? Jeśli powiemy: „Jestem tu, by powie­dzieć, że mamy naj­lep­sze wypo­sa­że­nie biu­rowe na świe­cie” 90% naszych odbior­ców wyjdzie.

Należy ponow­nie prze­my­śleć slo­gan stadionowy.

To podej­ście, ofe­ru­jące odbior­com war­to­ściową edu­ka­cję daje nam zna­czącą moż­li­wość przy­cią­gnię­cia więk­szej liczby kupu­ją­cych i zbu­do­wa­nia więk­szej wiarygodności.

Przyciągniemy wię­cej kupu­ją­cych, jeśli zapro­po­nu­jemy, że nauczymy ich cze­goś war­to­ścio­wego, zamiast pró­bo­wać sprze­dać im nasz pro­dukt czy usługę.

Oferta nauki, która pomaga, zapewni nam więk­sze zain­te­re­so­wa­nie kupujących.

Jeśli infor­ma­cje są fak­tycz­nie dobre i przy­datne, auto­ma­tycz­nie usta­wią nas one w umy­słach klien­tów na pozy­cji więk­szego eks­perta niż nasza kon­ku­ren­cja. Uczymy ich rze­czy o ich wła­snych spra­wach, o któ­rych mogą nie mieć pojęcia.

Jeśli pomy­ślimy i zapla­nu­jemy to stra­te­gicz­nie, znaj­dziemy spo­sób, by sfor­mu­ło­wać infor­ma­cje w taki spo­sób, by osta­tecz­nie sprze­dać naszą usługę dużo lepiej niż mogli­by­śmy to zro­bić po pro­stu bez­po­śred­nio zachwa­la­jąc nasz produkt.

Gdy sprze­da­jemy, zry­wamy poro­zu­mie­nie i dobre sto­sunki. Gdy nauczamy, budu­jemy je.

Każdy sprze­da­jący powi­nien posia­dać ogromną ilość informacji.

Dane spra­wiają, że nasze infor­ma­cje mają więk­szy wpływ. Im bar­dziej zło­żony jest nasz pro­dukt lub usługa, tym lep­sza jest oka­zja, by wyglą­dać na eksperta.

Nasza kon­ku­ren­cja bar­dziej będzie zaj­mo­wać się sprze­da­wa­niem pro­duktu niż sta­wia­niem się w pozy­cji eksperta.

Zróbmy listę celów stra­te­gicz­nych. Co mogłoby spra­wić, w przy­padku każ­dego z nich, że byli­by­śmy bar­dziej sza­no­wani? Co mogłoby nas posta­wić w pozy­cji eks­perta w oczach kupujących?

ZATRUDNIANIE SUPERGWIAZD


Ludzie, któ­rzy chcą zado­wa­lać innych, stale chcą mieć wię­cej pracy, stale chcą mieć wię­cej obo­wiąz­ków, stale chcą wie­dzieć wię­cej, niż uwa­żamy, że powinni wie­dzieć. Są oni warci każ­dej zło­tówki, jeśli odpo­wied­nio pokie­ru­jemy ich energią.

Zróbmy listę trzech ini­cja­tyw, do wyko­na­nia któ­rych z wielką chę­cią byśmy kogoś zatrud­nili i byli­by­śmy w sta­nie zaofe­ro­wać wspa­niałą nagrodę, gdyby ta osoba wyko­nała świetną robotę.

Napiszmy, jakie cechy musia­łaby mieć super­gwiazda na tym sta­no­wi­sku. Zapiszmy, ile mogli­by­śmy sobie pozwo­lić zapła­cić, jeśli pra­cow­nik speł­niłby oczekiwania.

Na pod­sta­wie tego, umie­śćmy ogło­sze­nie w gaze­cie, jako przy­nętę wyko­rzy­stu­jąc naj­wyż­szą moż­liwą liczbę.

Opiszmy pro­fil oso­bo­wo­ści, która naszym zda­niem spra­wiłby, że osoba osią­gnę­łaby suk­ces w zadaniu.

Profil oso­bo­wo­ści DISC: domi­na­cja, wpływ, sta­bi­li­za­cja, sumienność.

Reklama: „Tylko super­gwiazdy. 50 tys. do 300 tys. $. Nawet nie dzwoń, jeśli nie jesteś osobą bar­dzo ambitną i nie potra­fisz tego udo­wod­nić. Przyjdź i zbu­duj impe­rium w naszej firmie.”

Doświadczenie i wykształ­ce­nie nie są ważne. Ktoś albo „ma to coś” albo nie.

ROZMOWA KWALIFIKACYJNA:


(UWAGA: TEN SCHEMAT MA GŁÓWNIE NA CELU ZATRUDNIENIE SPECJALISTY DS. SPRZEDAŻY!)

Pomysł zakłada, że kan­dy­daci potrak­tują nas tak, jakby potrak­to­wali poten­cjal­nego klienta.

Pierwsze, co robimy to odrzu­ce­nie ich kan­dy­da­tury. Poszukujemy uni­ka­to­wego pro­filu oso­bo­wo­ści, który staje się bar­dziej sku­teczny w obli­czu prze­ciw­no­ści losu.

Supergwiazda zacznie pod­wa­żać naszą argu­men­ta­cję – może nawet powie­dzieć, że nie mamy racji.

Wstępna selek­cja przez tele­fon: Powiedzmy: „W ogło­sze­niu było napi­sane, żeby nie apli­ko­wać, jeśli nie jest się naj­lep­szym. Dlaczego więc powin­ni­śmy Pana/Panią zapro­sić na rozmowę?”.

Możemy o to zapy­tać jesz­cze przed tym, jak powiemy im, czego doty­czy praca. Przetestujmy ego kandydata.

Gdy już zacznie mówić, powiedzmy: „Nie za bar­dzo sły­szę tutaj super­gwiazdę. Nie sły­szę naj­lep­szego producenta”.

Dobrzy kan­dy­daci powinni się nie zgo­dzić i powie­dzieć, dla­czego są najlepsi.

Krok 1: Relaks

Poprośmy, by kan­dy­dat napi­sał 5 pytań, na które chciałby odpo­wie­dzieć w roz­mo­wie kwa­li­fi­ka­cyj­nej, takich, które pokażą go od naj­lep­szej strony.

Krok 2: Badanie

Wyjaśnijmy, że firma zatrud­nia pra­cow­ni­ków na pod­sta­wie pro­filu oso­bo­wo­ści, a nie wykształ­ce­nia i doświad­cze­nia i zapy­tajmy bez­po­śred­nio: „Czy zga­dzasz się, że to bar­dziej odpowiednie?”

Gdy się zgo­dzą, powiedzmy, że chcie­li­by­śmy się dowie­dzieć, co ich ukształ­to­wało, zaczy­na­jąc od dzie­ciń­stwa. Najpierw uzy­skajmy zgodę.

Badanie dzie­ciń­stwa jest klu­czowe, ponie­waż pew­ność sie­bie jest kształ­to­wana we wcze­snym okre­sie życia.

Śro­do­wi­sko:

Jakie wyda­rze­nia lub wpływy z dzie­ciń­stwa ukształ­to­wały czło­wieka, któ­rym jesteś teraz?”

Jakie są naj­więk­sze wyzwa­nia w Twoim życiu? Nie musza być zwią­zane z pracą.”

Jaka była naj­trud­niej­sza sprze­daż, któ­rej udało Ci się dokonać”?

Dziedziny osią­gnięć – jak bar­dzo ambitna jest dana osoba w każ­dej dziedzinie:

Opowiedz mi o sytu­acji, w któ­rej wszystko sprzy­się­gło się prze­ciwko Tobie, ale udało Ci się poko­nać prze­szkody i osią­gnąć sukces.”

Opowiedz mi o trzech – czte­rech rze­czach, z któ­rych jesteś dumny.”

Czy kie­dy­kol­wiek ćwi­czy­łeś i osią­gną­łeś wysoki poziom w jakiejś dzie­dzi­nie, wykra­cza­jący poza zwy­kłe radze­nie sobie w życiu?”

Empatia i umie­jęt­ność nawią­zy­wa­nia znajomości:

Jak opi­sałby Cię naj­lep­szy przyjaciel?”

Ze wszyst­kich ludzi, któ­rych znasz, kto naj­bar­dziej w Ciebie wie­rzy? Dlaczego?”

Jakie są Twoje naj­lep­sze wspomnienia?”

(zwróćmy uwagę na dłu­gie odpo­wie­dzi, w któ­rych kan­dy­daci pró­bują nam zaim­po­no­wać opo­wie­ściami z przeszłości)

Poproś kan­dy­da­tów, by oce­nili sie­bie samych w skali 1-10 w poda­nych dziedzinach:

- Ambicja
- Pewność sie­bie
- Umiejętność radze­nia sobie z odmową
- Nawiązywanie dobrych kon­tak­tów
- Umiejętności kwa­li­fi­ka­cyjne
- Umiejętność wzbu­dza­nia pra­gnień w innych
- Umiejętność zdo­by­wa­nia zamó­wień
- Zarządzanie cza­sem
- Umiejętności pre­zen­to­wa­nia
- Myślenie stra­te­giczne
- Wiedza o rynku
- Samodoskonalenie
- Radzenie sobie z pośrednikami

(Najlepsi oce­nią się wysoko w każ­dej z dzie­dzin, ale zro­bią to też marzy­ciele, pró­bu­jący ukryć niepewność.)

- Jak porów­nują się z naj­lep­szymi z najlepszych?

Kto jest naj­lep­szym sprze­dawcą, jakiego spotkałeś?”

Jeśli powie­dzą, że oni sami, zatrud­niamy ich. Jeśli powie­dzą, że ktoś inny, spy­tajmy, co różni ich od osoby, któ­rej nazwi­sko podali.

- Jak bar­dzo są oddani samodoskonaleniu?

Zapytaj, jaka była ostat­nia książka na temat dosko­na­le­nia się, którą przeczytali.

- Przeanalizuj ich CV:

Dlaczego zre­zy­gno­wa­łeś z poprzed­niej pracy?

Czy byłeś nie­za­do­wo­lony? Dlaczego?

Opowiedz mi o braku satys­fak­cji lub poro­zu­mie­nia ze swoim poprzed­nim sze­fem i opo­wiedz, co się stało.

Wymień dwie słabe strony poprzed­niego szefa.

Wymień dwa przy­padki, kiedy szef Cię skrytykował.

(Nie reagujmy nega­tyw­nie na to, co mówią, ponie­waż mogą się zamknąć w sobie.)

Krok 3: Atak

Podziękujmy, powiedzmy, że wszystko wspa­niale, ale nie wydaje nam się, żeby kan­dy­dat był supergwiazdą.

Szukając spe­cja­li­stów ds. sprze­daży bądźmy tak­towni, ale nie łagodni. Nie mówmy cze­goś sła­bego, jak „Jeszcze mnie nie przekonałeś”.

Supergwiazdy nigdy się nie zała­mują. Mają potężną wiarę w siebie.

Każdy kan­dy­dat musi cho­ciaż tro­chę sprze­dać samego sie­bie, by dostać się na stanowisko.

Dopóki jeste­śmy skłonni pła­cić, nawet jeśli tylko za wydaj­ność, może nas zasko­czyć fakt, że ist­nieje ktoś ide­alny, kto będzie budo­wał dla nas firmę tak długo, jak długo będziemy dzie­lić się z zyskami.

Klucz do zatrzy­ma­nia super­gwiazd to nigdy nie mówie­nie im „nie”. Zamiast tego, możemy skie­ro­wać ich ener­gię w inną stronę lub sta­wiać im prze­szkody, które muszą prze­sko­czyć, by osią­gnąć to, co chcą.

Im więk­sze wyzwa­nia sta­wiamy super­gwiaz­dom, tym bar­dziej wzma­gamy w nich duże ambi­cje. Jednak nie zapo­mi­najmy ich chwa­lić, gdy radzą sobie z wyzwa­niem lub prze­kra­czają zwią­zane z nim oczekiwania.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ograniczony czas
Ograniczony czas na pod­ję­cie decy­zji zwięk­sza praw­do­po­do­bień­stwo uczestnictwa.
Powszechnie wyko­rzy­sty­wany w zachę­ca­niu do zakupu ogra­ni­czony czas trwa­nia może być także wyko­rzy­stany do kształ­to­wa­nia codzien­nych zacho­wań.

Ustal ogra­ni­czony czas do pod­ję­cia okre­ślo­nych dzia­łań. Udostępnij nagrody tylko w okre­ślo­nym cza­sie lub stwórz opcje, które zni­kają, jeśli dzia­ła­nie nie zosta­nie pod­jęte w okre­ślo­nym czasie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam