show menu
+ Menu
leanstartup

The Lean Startup

Jak dzisiejsi przedsiębiorcy używają ciągłej innowacji do tworzenia ekstremalnych sukceów w biznesie.

Autor: Eric Ries

Każdy współ­cze­sny przed­się­biorca powi­nien prze­czy­tać tę książkę dwa razy! Ona zmie­nia życie! Sukces star­tupu nie jest efek­tem dobrych genów czy bycia we wła­ści­wym miej­scu we wła­ści­wym cza­sie. Sukces star­tupu może być zapro­jek­to­wany dzięki prze­strze­ga­niu wła­ści­wej pro­ce­dury, co ozna­cza, że można się tego nauczyć. A to ozna­cza, że można też tego nauczać!

Moja defi­ni­cja star­tupu: Instytucja, zło­żona z ludzi, mająca na celu two­rze­nie nowych pro­duk­tów i usług w warun­kach skraj­nej niepewności.

Historie z cza­so­pism to kłam­stwa: Cężka praca i wytrwa­łość nie pro­wa­dzą do sukcesu!

Startupy ist­nieją po to, byśmy mogli nauczyć się, jak stwo­rzyć zrów­no­wa­żony biz­nes. Tę naukę można uwie­rzy­tel­nić prze­pro­wa­dza­jąc liczne eks­pe­ry­menty. Skrajnie szybki czas cyklu, sku­pie­nie na tym, czego chcą klienci (bez pyta­nia ich o to) i naukowe podej­ście do podej­mo­wa­nia decyzji.

Podstawową dzia­łal­no­ścią star­tupu jest zamiana pomy­słów w pro­dukty, spraw­dza­nie reak­cji klien­tów, a następ­nie dowia­dy­wa­nie się, czy wyko­nać zwrot, czy trwać w miej­scu. Wszystkie udane pro­ce­dury star­tu­pów powinny mieć na celu przy­śpie­sze­nie pętli infor­ma­cji zwrotnych.

Skupmy się na rze­czach nud­nych: jak zmie­rzyć postęp, jak usta­lić punkty zwrotne i jakie prio­ry­tety nada­wać poszcze­gól­nym zada­niom. To wymaga nowego rodzaju księgowości.

Planowanie i pro­gno­zo­wa­nie są dokładne tylko wtedy, gdy są two­rzone w opar­ciu o długą, sta­bilną histo­rię dzia­łal­no­ści i względ­nie sta­tyczne warunki. W przy­padku star­tu­pów nie ma ani jed­nego ani drugiego. 

Wielu przed­się­bior­ców ma podej­ście „Just do it” – po pro­stu to zrób; uni­kają oni wszel­kich form zarzą­dza­nia, pro­ce­dur i dys­cy­pliny. Niestety takie podej­ście czę­ściej pro­wa­dzi do cha­osu niż do sukcesu.

Przedsiębiorstwo potrze­buje dys­cy­pliny zarzą­dza­nia, by wyko­rzy­sty­wać przed­się­bior­cze okazje.

W wytwór­stwie postęp mie­rzy się wiel­ko­ścią pro­duk­cji wyso­kiej jako­ści fizycz­nych dóbr. Jak zoba­czymy w roz­dziale 3, metoda Lean Startup wyko­rzy­stuje inną jed­nostkę postępu, nazy­waną uwie­rzy­tel­nioną nauką. Dzięki nauko­wemu podej­ściu wyko­rzy­sty­wa­nemu jak miarka możemy odkryć i wyeli­mi­no­wać źró­dła strat, które nękają nasze przedsiębiorstwo.

Metoda pomiaru postępu w kon­tek­ście skraj­nej niepewności.

Jasne porady doty­czące tego, jak pod­jąć kom­pro­mi­sowe decy­zje, które napo­ty­kamy: czy i kiedy inwe­sto­wać w pro­ce­dury; for­mu­ło­wa­nie, pla­no­wa­nie i two­rze­nie infra­struk­tury; kiedy dzia­łać w poje­dynkę, a kiedy z part­ne­rem; kiedy reago­wać na infor­ma­cje zwrotne, a kiedy trzy­mać się swo­jej wizji oraz jak i kiedy inwe­sto­wać w roz­wi­nię­cie biz­nesu na więk­szą skalę. Przede wszyst­kim musi ona umoż­li­wiać przed­się­bior­com two­rze­nie moż­li­wych do prze­te­sto­wa­nia prognoz.

Celem star­tupu jest usta­le­nie odpo­wied­niej rze­czy, którą należy stwo­rzyć  – rze­czy, któ­rej chcą klienci i za którą zapłacą – tak szybko, jak to możliwe.

Metoda Lean Startup to nowy spo­sób patrze­nia na roz­wój inno­wa­cyj­nych nowych pro­duk­tów, która pod­kre­śla szybką powta­rzal­ność i wgląd w opi­nie klientów.

Zbyt wiele biz­nes pla­nów star­tu­pów wygląda tak, jakby ich zało­ży­ciele pla­no­wali wystrze­lić rakietę w kosmos, a nie pro­wa­dzić samo­chód. Ustalają kroki, które należy pod­jąć i wyniki, jakich należy się spo­dzie­wać w strasz­li­wych szcze­gó­łach tak, jakby pla­no­wali wystrze­lić rakietę, usta­lają wszystko w taki spo­sób, że nawet maleńki błąd w zało­że­niach może dopro­wa­dzić do kata­stro­fal­nych rezultatów.

Klienci zawie­dli, firma poświę­ciła się tak cał­ko­wi­cie, że nie mogła się dosto­so­wać w cza­sie. „Osiągnęli porażkę” – sku­tecz­nie, wier­nie i rygo­ry­stycz­nie prze­strze­ga­jąc planu, który oka­zał się być kom­plet­nie wadliwy.

Zamiast two­rzyć skom­pli­ko­wane plany, które są oparte na wielu zało­że­niach, możemy stale wpro­wa­dzać poprawki za pomocą kie­row­nicy zwa­nej pętlą infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn [Stwórz – Zmierz – Ucz się]. Dzięki temu pro­ce­sowi kie­ro­wa­nia możemy dowie­dzieć się czy i kiedy jest czas na zwrot lub czy powin­ni­śmy wytrwale iść obecną ścieżką.

Być może stra­te­gia będzie musiała się zmie­nić (zwrot). Niemniej jed­nak naj­waż­niej­sza wizja rzadko ulega zmia­nie. Przedsiębiorcy zobo­wią­zują się do popro­wa­dze­nia star­tupu do tego celu. Każda porażka jest moż­li­wo­ścią naucze­nia się, jak mają dostać się tam, gdzie chcą dojść.

Startupy wyko­rzy­stują wiele rodza­jów inno­wa­cji: nowo­cze­sne odkry­cia naukowe, wyko­rzy­sty­wa­nie ist­nie­ją­cej tech­no­lo­gii do nowych zasto­so­wań, obmy­śla­nie nowego modelu biz­ne­so­wego, który odblo­ko­wuje ukryte war­to­ści lub po pro­stu prze­no­sze­nie pro­duktu lub usługi w nową loka­li­za­cję lub do uprzed­nio nie­zau­wa­ża­nej grupy klientów.

Innowacja to sedno suk­cesu firmy.

Większość narzę­dzi ogól­nego zarzą­dza­nia nie zostało zapro­jek­to­wa­nych tak, by móc kwit­nąć na jało­wej ziemi skraj­nej nie­pew­no­ści, na któ­rej buj­nie roz­wi­jają się star­tupy. Przyszłość jest nie­prze­wi­dy­walna, klienci mają do dys­po­zy­cji rosnący wybór innych moż­li­wo­ści, a tempo zmian wciąż rośnie. Jednak więk­szość star­tu­pów – zarówno tych w gara­żach, jak i w przed­się­bior­stwach – wciąż jest zarzą­dza­nych przy wyko­rzy­sta­niu stan­dar­do­wych pro­gnoz, kamieni milo­wych i szcze­gó­ło­wych biz­nes planów.

Innowacja to podej­ście oddolne, zde­cen­tra­li­zo­wane i nie­prze­wi­dy­walne, jed­nak nie ozna­cza to, że nie można nią zarzą­dzać. Można, żeby to jed­nak zro­bić potrzebna jest nowa dys­cy­plina zarzą­dza­nia, taka, którą należy wpro­wa­dzić nie tylko przez szko­le­nie przed­się­bior­ców usi­łu­ją­cych stwo­rzyć kolejny hit lecz także ludzi, któ­rzy ich wspie­rają, utrzy­mują i pocią­gają do odpo­wie­dzial­no­ści. Innymi słowy, ulep­sza­nie przed­się­bior­stwa to obo­wią­zek kie­row­nic­twa wyż­szego szczebla.

Uwierzytelnione ucze­nie się to pro­ces empi­rycz­nego przed­sta­wiana odkry­tych przez zespół war­to­ścio­wych prawd na temat obec­nych i przy­szłych moż­li­wo­ści biz­ne­so­wych star­tupu. Jest bar­dziej kon­kretne, dokład­niej­sze i szyb­sze niż pro­gno­zo­wa­nie rynku czy kla­syczne pla­no­wa­nie biznesu.

Zaprośmy jakie­goś zna­jo­mego na poga­wędkę. Powie :„Nie ma mowy!”, na co my: „Czemu nie?”. Odpowie: „No więc, nie wiem czy ta rzecz jest już uwa­żana za fajną. Mam zary­zy­ko­wać i namó­wić kogoś zna­jo­mego? Co sobie o mnie pomy­śli? Jeśli to będzie kiep­skie, pomy­śli, że ze mną jest tak samo, prawda?”

Mamy men­talny model dla tego, jak ludzie uży­wali opro­gra­mo­wa­nia, które było o lata w tyle.

Kawałek po kawałku klienci roz­ry­wali nasze, wyda­wa­łoby się, genialne stra­te­gie początkowe.

Poświęciłem się dla naj­więk­szej straty ze wszyst­kich moż­li­wych: stwo­rze­nia pro­duktu, któ­rego nie chcieli uży­wać klienci.

Ostatnia deska ratunku dla ludzi usi­łu­ją­cych uspra­wie­dli­wić wła­sną porażkę. Pocieszałem się, że gdy­by­śmy nie stwo­rzyli pierw­szego pro­duktu – błędy i tak dalej – nigdy nie pozna­li­by­śmy tych waż­nych infor­ma­cji na temat klien­tów. Nigdy nie dowie­dzie­li­by­śmy się, że nasza stra­te­gia miała wady. W tej wymówce jest prawda: to, czego się nauczy­li­śmy w ciągu tych klu­czo­wych wcze­snych mie­sięcy spra­wiło, że IMVU zna­la­zło się na ścieżce, która pro­wa­dziła do osta­tecz­nego suk­cesu. Przez jakiś czas to pocie­sza­nie „ucze­niem się” spra­wiało, że czu­łem się lepiej, jed­nak moja ulga była krót­ko­trwała. Oto pyta­nie, które naj­bar­dziej mnie nur­to­wało: jeśli celem tych mie­sięcy było dowie­dze­nie się tych waż­nych fak­tów na temat klien­tów, dla­czego trwało to tak długo? Jak wiele naszych wysił­ków przy­czy­niło się do tych zasad­ni­czych lek­cji, które musie­li­śmy odro­bić? Czy mogli­by­śmy się tego dowie­dzieć wcze­śniej, jeśli nie byli­by­śmy tak sku­pieni na „popra­wia­niu” pro­duktu przez doda­wa­nie nowych opcji i napra­wia­nie błę­dów? WARTOŚĆ a STRATA – innymi słowy, które z naszych wysił­ków były war­to­ściowe, a które przy­nio­sły straty?

Lean thin­king defi­niuje war­tość jako zapew­nia­nie korzy­ści klien­towi, wszystko inne to straty.

Jednak w star­tu­pach to, kim jest klient i co może uwa­żać za war­to­ściowe, to niewiadome.

To, czego nauczy­łem się w ciągu tych pierw­szych mie­sięcy o tym, co sta­nowi war­tość dla klien­tów. Cokolwiek zro­bi­li­śmy w ciągu tych mie­sięcy, co nie przy­czy­niło się do gro­ma­dze­nia infor­ma­cji było swego rodzaju stratą.

Czy byłoby moż­liwe pozna­nie tych samych fak­tów przy mniej­szym wysiłku?

Pomyślmy o tych wszyst­kich deba­tach i przy­pi­sy­wa­niu prio­ry­te­tów wysił­kom wło­żo­nym w opcje, któ­rych klienci nigdy nie odkryli. Gdybyśmy wypu­ścili pro­dukt wcze­śniej, unik­nę­li­by­śmy tych strat. Przeanalizujmy też wszyst­kie straty spo­wo­do­wane naszymi nie­pra­wi­dło­wymi zało­że­niami stra­te­gicz­nymi. Stworzyłem współ­o­pe­ra­tyw­ność ponad dzie­się­ciu komu­ni­ka­to­rów i sieci. Czy było to nie­zbędne, by prze­te­sto­wać nasze zało­że­nia? Czy nie uzy­ska­li­by­śmy takich samych infor­ma­cji od klien­tów wyko­rzy­stu­jąc połowę tych sieci? Wykorzystując tylko trzy? A tylko jedną? Ponieważ klienci wszyst­kich sieci komu­ni­ka­to­rów uznali pro­dukt za rów­nie nie­atrak­cyjny, poziom zgro­ma­dzo­nych infor­ma­cji byłby taki sam, ale nasze wysiłki byłyby znacz­nie mniejsze.

Czy w ogóle musie­li­śmy two­rzyć jakie­kol­wiek sieci? Czy moż­liwe jest, że odkry­li­by­śmy, jak bar­dzo wadliwe były nasze zało­że­nia nie two­rząc niczego? Na przy­kład, co by było, gdy­by­śmy po pro­stu umoż­li­wili klien­tom pobra­nie pro­duktu jedy­nie na pod­sta­wie pro­po­no­wa­nych opcji zanim zaczę­li­by­śmy cokol­wiek tworzyć.

(Zauważmy, że to co innego niż pyta­nie klien­tów, czego chcą. W więk­szo­ści wypad­ków klienci z góry nie wie­dzą czego chcą.)

Uczenie się jest klu­czową jed­nostką postępu star­tupu. Wysiłek, który nie jest abso­lut­nie nie­zbędny do dowie­dze­nia się, czego chcą klienci może być wyeli­mi­no­wany. Nazywam to uwie­rzy­tel­nio­nym ucze­niem się, ponie­waż zawsze prze­ja­wia się ono przez poprawę pod­sta­wo­wych wskaź­ni­ków efek­tyw­no­ści star­tupu. Jak już widzie­li­śmy, łatwo jest się oszu­ki­wać, że wiemy, czego chcą klienci. Łatwo jest też dowie­dzieć się rze­czy, które zupeł­nie nie mają związku. Dlatego też uwie­rzy­tel­nione ucze­nie się jest poparte danymi empi­rycz­nymi zebra­nymi od praw­dzi­wych klientów.

Nasze opo­wie­ści o porażce z pew­no­ścią były zabawne, mie­li­śmy też fascy­nu­jące teo­rie na temat tego, co zro­bi­li­śmy źle i co musie­li­śmy zro­bić, by stwo­rzyć pro­dukt, który osią­gnie suk­ces. Niemniej jed­nak, nie uzy­ska­li­śmy dowo­dów dopóki nie wdro­ży­li­śmy teo­rii w życie i nie stwo­rzy­li­śmy kolej­nych wer­sji pro­duktu, które poka­zały lep­sze rezul­taty w przy­padku rze­czy­wi­stych klientów.

Ciężka praca, jaką jest odkry­wa­nie, czego tak naprawdę chcą klienci i dopa­so­wy­wa­nie pro­duktu i stra­te­gii, by speł­nić te oczekiwania.

Często łatwiej jest zebrać pie­nią­dze lub zgro­ma­dzić inne zasoby, gdy mamy zerowe przy­chody, zero klien­tów i zerowe zain­te­re­so­wa­nie niż gdy wszystko to jest nie­wiel­kie. Zero uru­cha­mia wyobraź­nię, a małe liczby rodzą pyta­nia, czy duże liczby kie­dy­kol­wiek się poja­wią. Wszyscy znają (lub myślą, że znają) histo­rie pro­duk­tów, które doświad­czyły prze­ło­mo­wego suk­cesu w ciągu jed­nej nocy. Dopóki nic nie zostało wypusz­czone na rynek i żadne dane nie zostały zebrane, wciąż można sobie wyobra­żać przy­szły suk­ces w ciągu jed­nej nocy. Małe liczby to kubeł zim­nej wody na te nadzieje.

Nauczmy się postrze­gać każdy star­tup w branży jako wielki eks­pe­ry­ment. Pytanie nie brzmi: „Czy ten pro­dukt można stwo­rzyć?”. We współ­cze­snym świe­cie można stwo­rzyć nie­mal każdy pro­dukt, jaki możemy sobie wyobra­zić. Bardziej odpo­wied­nim pyta­niem jest: „Czy ten pro­dukt powinno się stwo­rzyć?” i „Czy możemy stwo­rzyć sta­bilny biz­nes wokół tego zestawu pro­duk­tów i usług?”. By odpo­wie­dzieć na te pyta­nia potrze­bu­jemy metody, która pozwoli nam na sys­te­ma­tyczne roz­bi­ja­nie biz­nes planu na czę­ści skła­dowe i empi­ryczne testo­wa­nie każ­dej z części.

Jedna z naj­waż­niej­szych lek­cji metod nauko­wych: jeśli nie możesz osią­gnąć porażki, nie możesz się uczyć.

Prawdziwy eks­pe­ry­ment jest zgodny z metodą naukową. Rozpoczyna się go od jasnej hipo­tezy, która okre­śla pro­gnozy doty­czące tego, co powinno się zda­rzyć. Potem testuje się te pro­gnozy empi­rycz­nie. Tak jak eks­pe­ry­menty naukowe prze­pro­wa­dzane są w opar­ciu o teo­rię, eks­pe­ry­menty doty­czące star­tu­pów są prze­pro­wa­dzane zgod­nie z wizją danego star­tupu. Celem każ­dego eks­pe­ry­mentu na star­tu­pie jest odkry­cie, jak zbu­do­wać sta­bilny biz­nes wokół tej wizji.

By sprze­dać buty, Zappos musiał wejść w inte­rak­cję z klien­tami: przyj­mo­wać wpłaty, akcep­to­wać zwroty i radzić sobie z obsługą klienta. Zdecydowanie różni się to od badań rynku. Gdyby Zappos pole­gał na ist­nie­ją­cych bada­niach rynku lub prze­pro­wa­dził ankietę, mógłby zapy­tać klien­tów, czego wydaje im się, że chcą. Tworząc zamiast tego pro­dukt, choćby i pro­sty, firma nauczyła się o wiele więcej:

1. Zebrała dokład­niej­sze dane doty­czące wyma­gań klien­tów, ponie­waż obser­wo­wała fak­tyczne zacho­wa­nia klien­tów, a nie zada­wała hipo­te­tycz­nych pytań.

2. Postawiła się w sytu­acji, w któ­rej weszła w inte­rak­cje z rze­czy­wi­stymi klien­tami i poznała ich potrzeby.

3. Dawała się zaska­ki­wać, gdy klienci zacho­wy­wali się w nie­ocze­ki­wany spo­sób, dostar­cza­jąc infor­ma­cji, o które Zappos mógłby nie zapy­tać. Na przy­kład, co jeśli klienci zwra­cają buty?

Rozbijanie na części

Pierwszym kro­kiem byłoby roz­bi­cie na ogól­nej wizji na czę­ści skła­dowe. Dwa naj­waż­niej­sze zało­że­nia przed­się­bior­ców to to, co nazy­wam hipo­tezą war­to­ści i hipo­tezą roz­woju. Hipoteza war­to­ści spraw­dza, czy pro­dukty lub usługi rze­czy­wi­ście sta­no­wią war­tość dla klien­tów, gdy już z nich skorzystają.

Hipoteza roz­woju spraw­dza, jak nowi klienci odkry­wają pro­dukt lub usługę.

Celem nie jest okre­śle­nie prze­cięt­nego klienta lecz zna­le­zie­nie lide­rów inno­wa­cji: klien­tów, któ­rzy naj­sil­niej odczu­wają potrzebę danego pro­duktu. Zwykle ci klienci czę­ściej wyba­czają błędy i są szcze­gól­nie chętni, by wyra­żać opi­nie na temat produktu.

Te dane będą zawarte w opi­niach doty­czą­cych tego, co działa dziś, a nie w ocze­ki­wa­niach doty­czą­cych tego, co może dzia­łać jutro.

Tradycyjnie jest tak, że pro­duct mana­ger mówi: „Chcę po pro­stu coś takiego”. Inżynier odpo­wiada: „Mam zamiar to stworzyć”.

Zamiast tego, sta­ram się zmu­sić mój zespół do tego, by każdy z nich naj­pierw odpo­wie­dział na cztery pytania:

1. Czy klienci zdają sobie sprawę z tego, że mają pro­blem, który pró­bu­jemy roz­wią­zać?
2. Czy gdyby było dla niego roz­wią­za­nie, czy chcie­liby je kupić?
3. Czy kupi­liby je od nas?
4. Czy możemy stwo­rzyć roz­wią­za­nie tego problemu?

Powszechną ten­den­cją roz­woju pro­duktu jest prze­ska­ki­wa­nie od razu do czwar­tego pyta­nia i two­rze­nia roz­wią­za­nia, przed potwier­dze­niem tego, że klienci mają problem.

Do czasu, aż byli­śmy w sta­nie usta­lić, jak sprze­dać i stwo­rzyć pro­dukt, nie był on wart spę­dza­nia czasu nad jego projektowaniem.”

Po powro­cie do Indii Akshay dołą­czył do Village Laundry Services (VLS), zało­żo­nej przez Innosight Ventures. VLS roz­po­częło serię eks­pe­ry­men­tów, by prze­te­sto­wać swoje zało­że­nia biz­ne­sowe. Jako pierw­szy eks­pe­ry­ment zała­do­wano zwy­czajną pralkę na pick-upa zapar­ko­wa­nego na rogu ulicy w Bangalore. Eksperyment kosz­to­wał mniej niż 8 000$, a jego celem było usta­le­nie, czy ludzie będą przy­no­sić pra­nie i pła­cić za jego wypra­nie. Przedsiębiorcy nie robili pra­nia w pick-upie, który był bar­dziej kwe­stią mar­ke­tingu i show, lecz zabrali pra­nie i dostar­czali je klien­tom pod koniec dnia. Zespół VLS kon­ty­nu­ował eks­pe­ry­ment przez tydzień, par­ku­jąc w róż­nych miej­scach, zagłę­bia­jąc się coraz bar­dziej, by móc odkryć wszystko co moż­liwe na temat poten­cjal­nych klien­tów. Chcieli wie­dzieć, jak zachę­cić ludzi, by przy­cho­dzili do cię­ża­rówki. Czy miała zna­cze­nie szyb­kość czysz­cze­nia ubrań? Czy sto­pień czy­sto­ści był pro­ble­mem? O co pytali ludzie, gdy zosta­wiali im swoje pra­nie? Odkryli, że klienci chęt­nie oddają im pra­nie. Niemniej jed­nak, klienci ci byli podejrz­liwi wobec pralki umiesz­czo­nej w cię­ża­rówce, zanie­po­ko­jeni, że VLS może zabrać ich pra­nie i uciec. By zapo­biec takim zmar­twie­niom VLS stwo­rzyło nieco bar­dziej solidny mobilny wóz, wyglą­da­jący bar­dziej jak kiosk. VLS eks­pe­ry­men­to­wało też z par­ko­wa­niem wozu przez oko­liczną sie­cią mini mar­ke­tów. Dalsze powtó­rze­nia pomo­gły im usta­lić, któ­rymi usłu­gami ludzie byli zain­te­re­so­wani naj­bar­dziej i jaką cenę byli za nie skłonni zapła­cić. Okryli, że klienci czę­sto chcieli mieć także wypra­so­wane ubra­nia i byli skłonni zapła­cić podwójną cenę za to, by pra­nie można było ode­brać w ciągu czte­rech godzin, a nie dwu­dzie­stu czte­rech. W wyniku tych wcze­snych eks­pe­ry­men­tów VLS stwo­rzyło pro­dukt koń­cowy w postaci mobil­nego kio­sku o wymia­rach 1 m na 1.2 m, w któ­rym znaj­do­wała się zwy­kła ener­go­osz­czędna pralka, suszarka i bar­dzo długi prze­dłu­żacz. W kio­sku wyko­rzy­sty­wano zachod­nie środki pio­rące i codzien­nie zaopa­try­wano go w świeżą wodę dostar­czaną przez VLS. Od tego czasu Village Laundry Service zna­cząco się roz­wi­jała, zysku­jąc czter­na­ście nowych loka­li­za­cji w Bangalore, Mysore i Mumbaju. Akshay Mehra, będąc dyrek­to­rem gene­ral­nym firmy wyznał: „Obsłużyliśmy 116 000 kg w 2010 roku (w porów­na­niu z 30 600 kg w roku 2009). I nie­mal 60% przy­chodu pocho­dziło od powra­ca­ją­cych klien­tów. We wszyst­kich punk­tach obsłu­ży­li­śmy ponad 10 000 klien­tów w ciągu tylko ostat­niego roku.”5

Historię VLS opo­wie­dział Elnor Rozenrot, współ­pra­cu­jący nie­gdyś z Innosight Ventures. Dodatkowych szcze­gó­łów dostar­czył Akshay Mehra. By dowie­dzieć się wię­cej o VLS, zobacz arty­kuł w „Harvard Business Review”.

Wyzwaniem było prze­zwy­cię­że­nie domi­nu­ją­cego myśle­nia kie­row­nic­twa, które pokłada nadzieje w dobrze zba­da­nych pla­nach. Pamiętajmy, że pla­no­wa­nie ma sens tylko w obec­no­ści dłu­giej i sta­bil­nej histo­rii działalności.

By zasto­so­wać metodę naukową w star­tu­pie musimy roz­po­znać, które hipo­tezy mamy prze­te­sto­wać. Proponuję naj­ry­zy­kow­niej­sze ele­menty planu star­tupu, te czę­ści, od któ­rych wszystko zależy, zało­że­nia przy­jęte na wiarę. Dwa naj­waż­niej­sze zało­że­nia to hipo­teza war­to­ści i hipo­teza roz­woju. Dzięki nim otrzy­mu­jemy zmienne, które regu­lują sil­nik roz­woju star­tupu. Każde powta­rza­nie setupu jest próbą uru­cho­mie­nia tego sil­nika i spraw­dze­nia, czy będzie dzia­łał. Gdy już działa, pro­ces jest powta­rzany, ale wrzu­cany jest coraz wyż­szy bieg. Gdy już wyja­śnią się zało­że­nia przy­jęte na wiarę, pierw­szym kro­kiem jest jak naj­szyb­sze wkro­cze­nie w fazę budowy pro­duktu o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści (Minimum Viable Product – MVP). MVP to wer­sja pro­duktu, która pozwala na uru­cho­mie­nie pętli Build – Measure – Learn przy mini­mal­nym wysiłku i naj­krót­szym cza­sie projektowania.

Stworzenie MVP wymaga dodat­ko­wej pracy: musimy być w sta­nie zmie­rzyć jego oddzia­ły­wa­nie. Błędem jest na przy­kład stwo­rze­nie pro­to­typu oce­nia­nego jedy­nie przez inży­nie­rów i pro­jek­tan­tów na pod­sta­wie wewnętrz­nej jako­ści. Musimy rów­nież dotrzeć do poten­cjal­nych klien­tów, by zmie­rzyć ich reakcje.

Gdy wcho­dzimy w fazę pomia­rów, naj­więk­szym wyzwa­niem jest usta­le­nie, czy wysiłki wło­żone w roz­wój pro­duktu pro­wa­dzą do real­nego postępu.

Polecana przeze mnie metoda to inno­wa­cyjna księ­go­wość, podej­ście ilo­ściowe, które pozwala spraw­dzić, czy nasze wysiłki w uru­cha­mia­niu sil­nika przy­no­szą owoce. Pozwala także na stwo­rze­nie kamieni milo­wych nauki.

Ostatni, i naj­waż­niej­szy, zwrot.

Gdy odkry­jemy, że nasza hipo­teza jest nie­pra­wi­dłowa, czas doko­nać więk­szej zmiany w nowej hipo­te­zie strategicznej.

Czy przy­kład Facebooka uczy nas, że star­tupy nie powinny w pierw­szych dniach żądać opłat od klien­tów? Czy może jest tak, że star­tupy nie powinny nigdy wyda­wać pie­nię­dzy na mar­ke­ting? Na te pyta­nia nie da się odpo­wie­dzieć abs­tra­hu­jąc od okoliczności.

Jak zoba­czy­li­śmy w czę­ści pierw­szej, star­tupy muszą zamiast tego prze­pro­wa­dzać eks­pe­ry­menty, które pomogą usta­lić, jakie tech­niki będą sku­teczne w ich uni­ka­to­wych warun­kach. Rolą stra­te­gii dla star­tu­pów jest pomoc w usta­le­niu wła­ści­wych pytań, które należy zadać.

Każdy biz­nes plan roz­po­czyna się od zestawu zało­żeń. Przedstawia stra­te­gię, która trak­tuje te zało­że­nia jako pewne i prze­cho­dzi do tego, jak zre­ali­zo­wać wizję firmy. Ponieważ zało­że­nia nie zostały udo­wod­nione (są to w końcu zało­że­nia) i w rze­czy­wi­sto­ści czę­sto są błędne, celem wcze­snych dzia­łań star­tupu powinno być prze­te­sto­wa­nie ich tak szybko, jak to możliwe.

Założenia, które wyma­gają więk­szej odwagi, by je okre­ślić – w cza­sie teraź­niej­szym – z powagą na twa­rzy: zakła­damy, że klienci mają szcze­gólne pra­gnie­nie, by użyć takiego pro­duktu, jak nasz albo zakła­damy, że super­mar­kety będą sprze­da­wać nasz pro­dukt. Zachowywanie się, jakby te zało­że­nia były pra­wi­dłowe to kla­syczna super moc przed­się­bior­ców. Nazywa się je sko­kami na wiarę dokład­nie dla­tego, że zależy od nich suk­ces całego przed­się­wzię­cia. Jeśli są pra­wi­dłowe, mamy do wyko­rzy­sta­nia olbrzy­mią szansę. Jeśli nie są, star­tup ryzy­kuje kom­pletną porażką.

Inwestor Venture Capital, Randy Komisar, któ­rego książka „Getting to Plan B” [przej­ście do planu B] szcze­gó­łowo przed­sta­wia poję­cie sko­ków na wiarę, do two­rze­nia stra­te­gii wyko­rzy­stuje poję­cia „ana­lo­gów” i „antylogów”.

To, co odróż­nia histo­rie suk­cesu od pora­żek to fakt, że przed­się­biorcy, któ­rzy osią­gnęli suk­ces, potra­fili prze­wi­dy­wać, mieli umie­jęt­no­ści i narzę­dzia, dzięki któ­rym odkryli, które czę­ści ich planu spraw­dzały się genial­nie, a które były nie­for­tunne i w związku z tym wpro­wa­dzali odpo­wied­nie zmiany.

Genchi gem­butsu to jeden z naj­waż­niej­szych zwro­tów w słow­niku Lean Manufacturing – pro­duk­cji odchu­dzo­nej. Na pol­ski tłu­ma­czy się go jako zobo­wią­za­nie do „pój­ścia i zoba­cze­nia na wła­sne oczy” tak, by decy­zje biz­ne­sowe były podej­mo­wane w opar­ciu o dogłębną wie­dzę z pierw­szej ręki.

Nie możemy być pewni, że naprawdę rozu­miemy jakąś część dowol­nego pro­blemu biz­ne­so­wego dopóki nie pój­dziemy i nie zoba­czymy go na wła­sne oczy. Niedopuszczalne jest przyj­mo­wa­nie wszyst­kiego za pew­nik lub pole­ga­nie na rela­cjach innych.

Stwórzmy arche­typ klienta, krótki doku­ment, w któ­rym spró­bu­jemy uczło­wie­czyć pro­po­no­wa­nego klienta doce­lo­wego. Ten arche­typ sta­nowi nie­zbędny prze­wod­nik w roz­woju pro­duktu i zapew­nia, że codzienne decy­zje doty­czące prio­ry­te­tów, które musi pod­jąć każdy zespół pra­cu­jący nad pro­duk­tem, dopa­so­wane są do klienta, do któ­rego chce dotrzeć firma.

Produkt o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści (MVP) to po pro­stu naj­szyb­szy spo­sób, by wyko­rzy­stu­jąc mini­malny wysi­łek przejść przez pętlę infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn.

Celem MVP jest roz­po­czę­cie pro­cesu ucze­nia się.

Jego celem jest prze­te­sto­wa­nie pod­sta­wo­wych hipo­tez biznesowych.

Liderzy inno­wa­cji są podejrz­liwi wobec rze­czy, które wydają się zbyt dopra­co­wane: jeśli coś jest już gotowe, by wszy­scy tego uży­wali, jakie zalety ma uży­wa­nie tego wcze­śniej? W rezul­ta­cie dodat­kowe opcje czy dopra­co­wa­nie wykra­cza­jące poza to, czego wyma­gają lide­rzy inno­wa­cji to zmar­no­wany czas i zasoby.

Liderzy inno­wa­cji wyko­rzy­stują wyobraź­nię, by uzu­peł­nić to, czego bra­kuje pro­duk­towi. Wolą taki stan rze­czy, ponie­waż przede wszyst­kim chcą być pierwsi.

Większość przed­się­bior­ców i spe­cja­li­stów ds. roz­woju pro­duktu rady­kal­nie zawyża ilość opcji nie­zbęd­nych w MVP. Jeśli mamy wąt­pli­wo­ści – upraszczajmy.

Większość przed­się­bior­ców roz­wią­zuje tego rodzaju pro­blem poprzez stwo­rze­nie pro­duktu, a następ­nie spraw­dze­nie, jak klienci na niego reagują. Uważam, że jest to zupeł­nie bez sensu, ponie­waż może dopro­wa­dzić do spo­rych strat. Przede wszyst­kim, jeśli okaże się, że two­rzymy coś, czego nikt nie chce, całe przed­się­wzię­cie będzie mar­no­traw­stwem czasu i pie­nię­dzy, któ­rego można by unik­nąć. Jeśli klienci nie zde­cy­dują się na dar­mowy okres testowy, nigdy nie będą mieli stycz­no­ści z nie­sa­mo­wi­tymi opcjami, które dla nich przy­go­to­wa­li­śmy. Jeśli z niego sko­rzy­stają, jest wiele moż­li­wo­ści straty. Na przy­kład, ile funk­cji naprawdę musi zawie­rać pro­dukt, by mógł się spodo­bać lide­rom inno­wa­cji? Każda dodat­kowa funk­cja to swego rodzaju strata, a jeśli opóź­nimy testy, by dodać te kilka dodat­ko­wych funk­cji, musimy liczyć się z olbrzy­mimi poten­cjal­nymi kosz­tami w postaci ucze­nia się i czasu obiegu. Przykład MVP poka­zuje, że dodat­kowa praca wykra­cza­jąca za to, co jest wyma­gane, by roz­po­cząć testy to strata, bez względu na to, jak ważna mogłaby się wyda­wać na początku.

(Dropbox:) By unik­nąć ryzyka obu­dze­nia się po latach roz­wi­ja­nia pro­duktu, któ­rego nikt nie chce, Drew zro­bił coś nie­spo­dzie­wa­nie łatwego: nagrał fil­mik. Filmik był banalną, trzy­mi­nu­tową pre­zen­ta­cją tech­no­lo­gii dzia­ła­ją­cej tak, jak miała działać.

Manuel i jego zespół zaczęli inwe­sto­wać w auto­ma­ty­za­cję w momen­cie, gdy zało­ży­ciele firmy byli zbyt zajęci, by ścią­gać dodat­ko­wych klientów.

Zawsze sku­piali się na wypusz­cza­niu pro­duktu, który dzia­łał, a nie pró­bach wyna­le­zie­nia cze­goś, co może dzia­łać w przyszłości.

W małych fir­mach czę­sto spo­tyka się dyrek­tora gene­ral­nego, zało­ży­ciela, pre­zesa i wła­ści­ciela obsłu­gu­ją­cych klien­tów bez­po­śred­nio, po kolei. W przy­padku MVP typu con­cierge taka oso­bi­sta obsługa nie sta­nowi pro­duktu lecz jest formą nauki, mającą na celu prze­te­sto­wa­nie zało­żeń skoku na wiarę w modelu roz­woju firmy.

Przez dzie­więć mie­sięcy to ludzie zastę­po­wali ele­menty back-endu. Zatrudniliśmy osiem osób do obsługi zapy­tań, kla­sy­fi­ka­cji kon­wer­sa­cji itp. Faktycznie roz­wi­ja­li­śmy nasz kapi­tał zaląż­kowy i serię A zanim sys­tem został zauto­ma­ty­zo­wany. Gdy ulep­szy­li­śmy pro­dukt, ścią­ga­li­śmy sześć do dwu­na­stu osób tygo­dniowo, by wyda­wały opi­nie na temat modeli, pro­to­ty­pów lub symu­la­cji, nad któ­rymi pra­co­wa­li­śmy. Była to mie­szanka fak­tycz­nych użyt­kow­ni­ków i ludzi, któ­rzy wcze­śniej nie widzieli pro­duktu. Do wielu takich sesji dołą­czali także inży­nie­ro­wie, po to, by móc od razu wpro­wa­dzać zmiany, lecz także po to, by móc doświad­czyć bólu, jaki prze­żywa użyt­kow­nik, gdy nie wie, co robić.”

Jeśli nie wiemy, kim jest klient, nie wiemy, co jest dla nich jakością.

Gdy zasta­na­wiamy się nad two­rze­niem pro­duktu o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści, powinna nam wystar­czyć nam pro­sta zasada: usu­wamy wszyst­kie funk­cje, pro­cesy lub sta­ra­nia, które nie przy­czy­niają się bez­po­śred­nio do pro­cesu ucze­nia się.

Najczęstszym sprze­ci­wem zwią­za­nym z two­rze­niem MVP, z któ­rym spo­tka­łem się przez lata, był strach przed kon­ku­ren­cją – szcze­gól­nie w przy­padku dużych firm o sil­nej pozy­cji – krad­nącą pomy­sły startupu.

Często zle­ca­łem nastę­pu­jące zada­nie przed­się­bior­com, któ­rzy oba­wiali się tego pro­blemu: weź jeden ze swo­ich pomy­słów (być może jeden ze tych słab­szych), znajdź odpo­wied­niego pro­duct mana­gera jakiejś dużej firmy i spró­buj spra­wić, by ta firma ukra­dła Twój pomysł. Zadzwoń do nich, napisz im notatkę, wyślij komu­ni­kat pra­sowy – no dalej, spró­buj. Prawda jest taka, że więk­szość mana­ge­rów w więk­szo­ści firm jest już prze­cią­żo­nych dobrymi pomy­słami. Ich wyzwa­nie leży w nada­niu im prio­ry­te­tów i wykonaniu.

Jeśli kon­ku­ren­cja może wdro­żyć pomysł star­tupu, gdy już ją pozna, to tak czy ina­czej, star­tup ten jest ska­zany na porażkę. Wierzymy, że jeste­śmy w sta­nie przy­śpie­szyć bar­dziej niż kto­kol­wiek inny dzięki pętli infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn. Jeśli to prawda, to nie sta­nowi dużej róż­nicy to, co wie kon­ku­ren­cja. Jeśli to nie­prawda, to star­tup ma dużo więk­sze pro­blemy, a trzy­ma­nie pomy­słów w tajem­nicy ich nie roz­wiąże. Prędzej czy póź­niej, sku­teczny star­tup spo­tka się z kon­ku­ren­cją szyb­kich naśladowców.

Jedynym spo­so­bem, by wygrać jest ucze­nie się szyb­ciej niż inni.

MVP może wyda­wać się nie­bez­pieczne dla wize­runku marki. Proste roz­wią­za­nie: wypu­śćmy MVP pod inną marką. Eksperymentujmy w cie­niu, a potem wypu­śćmy pro­dukt w publicz­nej kam­pa­nii, po tym, jak spraw­dzi się już z praw­dzi­wymi klientami.

Przygotujmy się na fakt, że wyni­kiem MVP są czę­sto złe wiadomości.

Rozwiązaniem tego dyle­matu jest poświę­ce­nie się powta­rzal­no­ści. Zawczasu musimy poświę­cić się odgór­nej umo­wie, że bez względu na to, co wynik­nie z testów nad MVP, nie porzu­cimy nadziei.

Zadaniem star­tupu jest:

(1) rygo­ry­styczny pomiar tego, gdzie znaj­duje się w chwili obec­nej i sta­wie­nie czoła bole­snym praw­dom, które ujawni ocena, a następnie

(2) obmy­śle­nie eks­pe­ry­men­tów, by dowie­dzieć się, jak przy­bli­żyć praw­dziwe liczby do tych ide­al­nych przed­sta­wio­nych w biz­nes planie.

Proste pyta­nie doty­czące star­tupu, które zazwy­czaj zadaję:
- Czy ulep­sza­cie Wasz pro­dukt?
- Zawsze odpo­wia­dają, że tak.
- Wtedy pytam: „Skąd wiecie?”

I zawsze otrzy­muję taką odpo­wiedź: no więc, zaj­mu­jemy się inży­nie­rią i w zeszłym mie­siącu zro­bi­li­śmy sporo popra­wek i zdaje się, że podo­bają się one naszym klien­tom, i nasze ogólne wyniki w tym mie­siącu są wyż­sze. Musimy być na wła­ści­wej drodze.

Tego rodzaju opo­wia­da­nie bajek ma miej­sce na więk­szo­ści spo­tkań zarządu star­tu­pów. Większość kamieni milo­wych jest usta­la­nych w ten sam spo­sób: zre­ali­zuj jakieś zało­że­nie, może poroz­ma­wiaj z kil­koma klien­tami i zobacz, czy wyniki się popra­wią. Niestety nie jest to dobry wskaź­nik tego, czy w star­tu­pie nastę­puje postęp. Skąd wiemy, że wpro­wa­dzone przez nas zmiany są powią­zane z obser­wo­wa­nymi wyni­kami? Co waż­niej­sze, skąd wiemy, że wycią­gamy wła­ściwe wnio­ski z tych zmian? By odpo­wie­dzieć na tego rodzaju pyta­nia, star­tupy koniecz­nie potrze­bują nowego rodzaju księ­go­wo­ści, spe­cjal­nie przy­go­to­wa­nego na zakłó­ca­jące spo­kój innowacje.

Księgowość inno­wa­cyjna działa w trzech krokach:

(1) Wykorzystaj pro­dukt o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści, by zebrać rze­czy­wi­ste dane doty­czące tego, gdzie w tej chwili znaj­duje się firma.

(2) Startup musi pod­jąć próbę dostro­je­nia sil­nika od war­to­ści wyj­ścio­wej do ide­ału. Może to wyma­gać wielu prób. Po tym, jak star­tup wykona wszyst­kie mikro-zmiany i opty­ma­li­za­cje pro­duktu, które może wyko­nać, by prze­su­nąć war­tość wyj­ściową w stronę ide­ału, firma docho­dzi do miej­sca, w któ­rym musi pod­jąć decy­zję. To trzeci krok:

(3) Wykonanie zwrotu lub trwa­nie na pozy­cji. Jeśli firma robi postępy w kie­runku ide­ału, ozna­cza to, że odpo­wied­nio się uczy i efek­tyw­nie wyko­rzy­stuje tę naukę – w tym wypadku ma sens jej kon­ty­nu­owa­nie. Jeśli nie, zespół zarzą­dza­jący musi w końcu dość do wnio­sku, że obecna stra­te­gia pro­duktu jest wadliwa i potrzebna jest poważna zmiana. Gdy firma robi zwrot, zaczyna pro­ces od początku, ponow­nie usta­la­jąc punkt wyj­ścia i dosto­so­wu­jąc sil­nik od tego punktu. Znakiem uda­nego zwrotu jest to, że dzia­ła­nia dosto­so­wu­jące sil­nik są bar­dziej sku­teczne po jego wyko­na­niu niż przed nim.

Test dymny mate­ria­łów mar­ke­tin­go­wych. Jest to stara tech­nika mar­ke­tingu bez­po­śred­niego, w któ­rej klien­tom daje się moż­li­wość zamó­wie­nia pro­duktu, który nie został jesz­cze stwo­rzony. Test dymny mie­rzy tylko jedną rzecz: czy klienci są zain­te­re­so­wani wypró­bo­wa­niem pro­duktu. To samo w sobie nie jest wystar­cza­jące, by uwia­ry­god­nić cały model roz­woju. Niemniej jed­nak uzy­ska­nie infor­ma­cji zwrot­nych z takiego testu może być bar­dzo przydatne.

MVP to pierw­szy przy­kład kamie­nia milo­wego w nauce.

Najpierw testu­jemy naj­bar­dziej ryzy­kowne założenia.

Firma może na przy­kład poświę­cić czas na ulep­sza­nie pro­jektu pro­duktu, by spra­wić, że będzie on łatwiej­szy w uży­ciu dla nowych klien­tów. To zakłada, że wskaź­nik akty­wi­za­cji nowych klien­tów powo­duje roz­wój, a jego poziom wyj­ściowy jest niż­szy niż chcia­łaby firma. By zade­mon­stro­wać uwie­rzy­tel­nioną naukę zmiany w pro­jek­cie muszą ulep­szyć wskaź­nik akty­wi­za­cji nowych klien­tów. Jeśli tak się nie sta­nie, nowy pro­jekt powi­nien być uwa­żany za porażkę. Jest to ważna zasada: dobry pro­jekt to taki, który zmie­nia zacho­wa­nie klienta na lepsze.

Za pięć dola­rów kupi­li­śmy sto klik­nięć – dzien­nie. Z mar­ke­tin­go­wego punktu widze­nia nie było to bar­dzo zna­czące, jed­nak pozna­nie tego faktu było bez­cenne. Każdego dnia byli­śmy w sta­nie zmie­rzyć wydaj­ność pro­duktu wyko­rzy­stu­jąc cał­kiem nową grupę klien­tów. Również za każ­dym razem, gdy popra­wia­li­śmy pro­dukt, już na drugi dzień dosta­wa­li­śmy cał­kiem nowy raport doty­czący tego, jak nam idzie.

Analiza kohort. Jest jedno z naj­waż­niej­szych narzę­dzi ana­lizy star­tu­pów. Mimo, iż wydaje się skom­pli­ko­wane, opiera się na pro­stym zało­że­niu. Zamiast szu­kać łącz­nych sald i danyc brutto, takich jak dochód cał­ko­wity czy łączna liczba klien­tów, obser­wuje się dzia­ła­nia każ­dej grupy klien­tów, która nie­za­leż­nie od innych ma kon­takt z pro­duk­tem. Każda grupa nazy­wana jest kohortą.

Przetrwanie każ­dej firmy zależy od kolej­nych zacho­wań klien­tów nazy­wa­nych napły­wem. Napływy klien­tów rzą­dzą inte­rak­cją klien­tów z pro­duk­tami firmy. Pozwalają nam one zro­zu­mieć biz­nes pod wzglę­dem ilo­ścio­wym i uzy­skać dużo więk­szą moż­li­wość prze­wi­dy­wa­nia niż w przy­padku tra­dy­cyj­nych pomia­rów brutto.

Znak uda­nego zwrotu: nowe eks­pe­ry­menty, które prze­pro­wa­dzamy są prze­waż­nie bar­dziej owocne niż eks­pe­ry­menty prze­pro­wa­dzane wcześniej.

Tak to zazwy­czaj wygląda: kiep­skie wyniki ilo­ściowe zmu­szają nas do przy­zna­nia się do porażki i stwo­rze­nia moty­wa­cji, kon­tek­stu i miej­sca na nowe jako­ściowe bada­nia. Te bada­nia przy­czy­niają się do powsta­wa­nia nowych pomy­słów – nowych hipo­tez – które należy prze­te­sto­wać, pro­wa­dzą­cych do moż­li­wo­ści wyko­na­nia zwrotu. Każdy zwrot odblo­ko­wuje moż­li­wo­ści dal­szych eks­pe­ry­men­tów i cykl się powta­rza. Za każ­dym razem powta­rzamy ten pro­sty rytm: usta­lamy war­tość wyj­ściową, dostra­jamy sil­nik, podej­mu­jemy decy­zję, by zro­bić zwrot lub wytrwać na danej pozycji.

Narzędzia słu­żące do dosko­na­le­nia pro­duk­tów nie dzia­łają w ten sam spo­sób w przy­padku star­tu­pów. Jeśli two­rzymy nie­wła­ściwą rzecz, opty­ma­li­za­cja pro­duktu lub jego mar­ke­tingu nie przy­nie­sie zna­czą­cych rezul­ta­tów. Startup musi mie­rzyć postęp przy wyso­kiej poprzeczce: dowo­dach na to, że wokół jego pro­duk­tów lub usług można stwo­rzyć sta­bilny biz­nes. Ten stan­dard można oce­nić tylko wtedy, gdy star­tup z wyprze­dze­niem ustali sobie jasne, kon­kretne cele. Bez tego rodzaju pro­gnoz, decy­zje doty­czące pro­duktu i stra­te­gii są dużo trud­niej­sze i bar­dziej czasochłonne.

Ponieważ Grockit wyko­rzy­sty­wał nie­wła­ściwy spo­sób pomia­rów, star­tup tak naprawdę się nie dosko­na­lił. Farb był sfru­stro­wany usi­łu­jąc dowie­dzieć się cze­goś z infor­ma­cji zwrot­nych od klien­tów. W każ­dym cyklu zmie­niał się rodzaj pomia­rów na któ­rych sku­piał się jego zespół: w jed­nym mie­siącu ana­li­zo­wali cał­ko­witą liczbę użyt­kow­ni­ków, w innym liczbę reje­stra­cji itd. Wydawało się, że te liczby rosną i spa­dają nie­za­leż­nie od innych czyn­ni­ków. Farb nie był w sta­nie wycią­gnąć jasnych wnio­sków przyczynowo-skutkowych. Nadanie prio­ry­te­tów zada­niom w takich warun­kach było nie­sa­mo­wi­tym wyzwa­niem. Farb mógł popro­sić ana­li­tyka danych o zba­da­nie kon­kret­nych kwe­stii. Na przy­kład, czy gdy wpro­wa­dzono funk­cję X, to czy miała ona wpływ na zacho­wa­nie klien­tów? Ale to wyma­ga­łoby olbrzy­miego nakładu pracy i czasu. Kiedy, tak dokład­nie, wpro­wa­dzono funk­cję X? Którzy klienci mieli z nią stycz­ność? Czy coś innego też zostało wpro­wa­dzone w tym samym cza­sie? Czy ist­niały okre­sowe czyn­niki, które miały wpływ na odchy­le­nia danych? Znalezienie odpo­wie­dzi na te pyta­nia wyma­ga­łoby ana­lizy olbrzy­mich stert danych. Odpowiedź mogłaby zna­leźć się po kliku tygo­dniach od tego, jak zadane zostało pyta­nie. W mię­dzy­cza­sie zespół przy­jąłby nowe prio­ry­tety i nowe pyta­nia wyma­ga­łyby pil­nej uwagi.

W Grockit wpro­wa­dzono dwie zmiany w wyko­rzy­sty­wa­nym sys­te­mie pomiaru suk­ce­sów. Zamiast zaj­mo­wać się ogól­nymi licz­bami, zaczęto prze­pro­wa­dzać ana­lizę kohort, a zamiast szu­kać rela­cji przyczynowo-skutkowych po fak­cie, Grockit uru­cha­miało każdą nową funk­cję jako eks­pe­ry­ment z testem sku­tecz­no­ści. W teście sku­tecz­no­ści klien­tom ofe­ruje się w tym samym cza­sie różne wer­sje pro­duktu. Obserwując zmiany zacho­wa­nia w dwóch gru­pach można wycią­gnąć wnio­ski doty­czące róż­nych kombinacji.

Mimo, że praca z testami sku­tecz­no­ści wydaje się trud­niej­sza, ponie­waż wymaga dodat­ko­wej pracy, by móc śle­dzić każdą z kom­bi­na­cji, to nie­mal zawsze oszczę­dza olbrzy­mią ilość czasu.

Historie użyt­kow­ni­ków nie są uwa­żane za kom­pletne, dopóki nie pro­wa­dzą do uwie­rzy­tel­nio­nej nauki. Dlatego też histo­rie powinny być kla­sy­fi­ko­wane według czte­rech sta­diów roz­woju: zale­gło­ści pro­duktu, obec­nie two­rzone, wyko­nane (funk­cja ukoń­czona z tech­nicz­nego punktu widze­nia) lub w trak­cie uwie­rzy­tel­nia­nia. Uwierzytelnianie okre­śla się jako „wie­dzę, czy histo­ria była w ogóle dobrym pomy­słem do zre­ali­zo­wa­nia”. Takie uwie­rzy­tel­nie­nie zazwy­czaj wynika z prze­pro­wa­dze­nia testu sku­tecz­no­ści poka­zu­ją­cego zmianę w zacho­wa­niu klien­tów, jed­nak może także obej­mo­wać wywiad wśród klien­tów lub ankiety. Zasada kan­ban pozwala tylko na okre­śloną liczbę histo­rii w każ­dym z czte­rech sta­diów. W miarę, jak histo­rie prze­cho­dzą z jed­nego sta­dium w dru­gie, napeł­niają się wia­derka. Gdy wia­derko będzie już pełne, nie może przy­jąć wię­cej histo­rii. Tylko, gdy histo­ria staje się uwie­rzy­tel­niona, może zostać usu­nięta z kan­ba­no­wej plan­szy. Jeśli uwie­rzy­tel­nie­nie się nie uda i okaże się, że histo­ria była złym pomy­słem, odpo­wied­nia funk­cja zostaje usu­nięta z produktu.

Wprowadzałem ten sys­tem w życie z kil­koma zespo­łami i począt­kowy rezul­tat jest zawsze fru­stru­jący: każde wia­derko się napeł­nia, począw­szy od wia­derka „uwie­rzy­tel­nione” i prze­cho­dząc do „wyko­nane”, dopóki nie jest moż­liwe roz­po­czę­cie kolej­nych prac.

Jedynym spo­so­bem, by roz­po­cząć pracę nad nowymi opcjami jest zba­da­nie nie­któ­rych histo­rii, które zostały wyko­nane, ale nie zostały uwierzytelnione.

Jeśli cały zespół wyko­rzy­sta ćwi­cze­nie uwie­rzy­tel­nia­nia od początku, będzie bar­dziej pro­duk­tywny. Po co na przy­kład two­rzyć nową opcję, która nie jest czę­ścią testu sku­tecz­no­ści? Na krót­szą metę może nam to oszczę­dzić tro­chę czasu, jed­nak wię­cej czasu zajmą nam póź­niej testy w fazie uwierzytelniania.

Trzy cechy pomia­rów: moż­li­wość pod­ję­cia dzia­ła­nia, dostęp­ność, moż­li­wość rewidowania.

Możliwość pod­ję­cia dzia­ła­nia: By raport umoż­li­wiał pod­ję­cie dzia­ła­nia, musi przed­sta­wiać jasną przy­czynę i sku­tek. Raporty powinny być tak pro­ste, jak to tylko moż­liwe, tak żeby wszy­scy je rozumieli.

Raporty z ana­lizy kohort to złoty stan­dard pomia­rów słu­żą­cych do nauki: zło­żone dzia­ła­nia zmie­nia się w nich w raporty o ludziach. Każda ana­liza kohort mówi: spo­śród ludzi, któ­rzy uży­wali naszego pro­duktu w tym okre­sie, tylu z nich prze­ja­wiało zacho­wa­nia, na któ­rych nam zależy.

Każdy pra­cow­nik mógłby się zalo­go­wać do sys­temu kiedy chce, wybrać jeden z listy prze­pro­wa­dzo­nych i bie­żą­cych eks­pe­ry­men­tów i zoba­czyć pro­ste, jed­no­stro­ni­cowe pod­su­mo­wa­nie jego wyników.

Bądźmy w sta­nie spraw­dzić, czy raporty zawie­rają praw­dziwe dane. Managerowie muszą być w sta­nie na wyrywki spraw­dzić dane z rze­czy­wi­stymi klientami.

Zdobądźmy infor­ma­cje na temat tego, dla­czego klienci zacho­wują się tak, jak na to wska­zują dane.

Raporty powinny być two­rzone bez­po­śred­nio na pod­sta­wie danych refe­ren­cyj­nych, a nie za pośred­nic­twem sys­te­mów, ponie­waż dzięki temu zmniej­szamy praw­do­po­do­bień­stwo błędu.

Nic bar­dziej nie nisz­czy poten­cjału kre­atyw­nego od nie­uza­sad­nio­nej decy­zji co do trwa­nia na pozycji.

Firmy, które nie mogą zde­cy­do­wać się na zwrot w nowym kie­runku na pod­sta­wie danych ryn­ko­wych, mogą utknąć w kra­inie żywych tru­pów, nie roz­wi­ja­jąc się wystar­cza­jąco ani nie umie­ra­jąc, zuży­wa­jąc zasoby i poświę­ce­nie pracowników.

David na początku otwar­cie okre­ślił ryzy­kowne kwe­stie i, co waż­niej­sze, wyko­nał ilo­ściowe pro­gnozy doty­czące każ­dej z nich.

Tylko dla­tego, że David sku­pił się na pomia­rach umoż­li­wia­ją­cych pod­ję­cie dzia­ła­nia dla każ­dej z ryzy­kow­nych kwe­stii, był w sta­nie zaak­cep­to­wać fakt, że jego firma pono­siła porażkę.

Ponieważ David nie mar­no­wał ener­gii na przed­wcze­sny PR, był w sta­nie usta­lić to bez publicz­nego upo­ko­rze­nia czy roz­pra­sza­nia się.

Zwrot wymaga, byśmy jedną nogą stali w tym, czego się do tej pory nauczy­li­śmy prze­pro­wa­dza­jąc jed­no­cze­śnie fun­da­men­talne zmiany w stra­te­gii, by otrzy­mać jesz­cze bar­dziej uwie­rzy­tel­nioną naukę.

ROZBIEG STARTUPU TO ILOŚĆ ZWROTÓW,
KTÓRE MOŻE JESZCZE WYKONAĆ


Wykonuj każdy zwrot szyb­ciej. Innymi słowy, star­tup musi zna­leźć spo­sób na uzy­ska­nie takiej samej ilo­ści uwie­rzy­tel­nio­nej nauki niż­szym kosz­tem i w krót­szym cza­sie. Jest to domi­nu­ją­cym celem wszyst­kich tech­nik z modelu
Lean Startup, które zostały do tej pory omówione.

Porażka podej­ścia „wypu­śćmy to i zoba­czymy co się sta­nie” powinna być teraz oczy­wi­ste: zawsze osią­gniemy suk­ces – spraw­dza­jąc, co się sta­nie. Z wyjąt­kiem rzad­kich przy­pad­ków, począt­kowe wyniki będą dwu­znaczne, nie będziemy wie­dzieć czy zro­bić zwrot czy trwać na pozy­cji, czy zmie­nić kie­ru­nek, czy trzy­mać się obra­nego kursu.

Przedsiębiorcy muszą sta­wić czoło swym oba­wom i chcieć ponieść porażkę, czę­sto publiczną. W rze­czy­wi­sto­ści publicz­nie znani przed­się­biorcy, któ­rzy sami są sławni lub pra­cują dla sław­nej marki spo­ty­kają się ze skrajną wizją tego problemu.

Zalecam, żeby każdy star­tup odby­wał regu­larne spo­tka­nia doty­czące tego, czy firma powinna wyko­nać zwrot czy trwać na pozycji.

Pamiętajmy, że prze­słanki do two­rze­nia niskiej jako­ści MVP są takie, że roz­wi­ja­nie funk­cji ponad te, któ­rych wyma­gają lide­rzy inno­wa­cyj­no­ści to swego rodzaju mar­no­traw­stwo. Niemniej jed­nak, logika nie zapro­wa­dzi nas daleko. Gdy już osią­gniemy suk­ces w gru­pie lide­rów inno­wa­cyj­no­ści, chcemy sprze­da­wać pro­dukt rów­nież zwy­kłym klien­tom. Zwykli klienci mają inne wyma­ga­nia i są dużo bar­dziej wyma­ga­jący. Potrzebny zwrot nazy­wany jest zwro­tem seg­mentu klienta. W tym zwro­cie firma zdaje sobie sprawę z tego, że pro­dukt, który two­rzy roz­wią­zuje rze­czy­wi­sty pro­blem rze­czy­wi­stych klien­tów, jed­nak nie są to klienci, któ­rych począt­kowo pla­no­wano obsłu­gi­wać. Innymi słowy, hipo­teza pro­duktu jest tylko czę­ściowo potwierdzona.

Te dzia­ła­nia, które spra­wiły, że osią­gnę­li­śmy suk­ces w gru­pie lide­rów inno­wa­cyj­no­ści są dia­me­tral­nie inne od dzia­łań, które musimy opa­no­wać, by osią­gnąć suk­ces w gru­pie zwy­kłych klientów.

Pojęcia „zwrot” używa się cza­sem nie­pra­wi­dłowo jako syno­nimu zmiany. Zwrot to spe­cjalny rodzaj zmiany, mający na celu prze­te­sto­wa­nie nowej fun­da­men­tal­nej hipo­tezy doty­czą­cej pro­duktu modelu biz­ne­so­wego i sil­nika rozwoju.

KLASYFIKACJA ZWROTÓW

Zwrot plat­formy: Zamiast sprze­da­wać apli­ka­cje poje­dyn­czym klien­tom, David wyobra­ził sobie nowy model roz­woju zain­spi­ro­wany plat­formą Google AdWords. Stworzył samo­ob­słu­gową plat­formę, na któ­rej każdy mógł stać się klien­tem dzięki zale­d­wie kar­cie kredytowej.

Zwrot przy­bli­ża­jący: W tym przy­padku to, co wcze­śniej było poje­dyn­czą funk­cją pro­duktu staje się całym pro­duk­tem. Zwrot przy­bli­ża­jący ustala, że pro­duk­tem staje się to, co wcze­śniej było uwa­żane za tylko jedną funk­cję więk­szej całości.

Zwrot odda­la­jący: W odwrot­nej sytu­acji, cza­sami poje­dyn­cza funk­cja nie wystar­czy, by utrzy­mać cały pro­dukt. W tego rodzaju zwro­cie to, co było uwa­żane za cały pro­dukt staje się poje­dyn­czą funk­cją dużo więk­szego produktu.

Zwrot seg­mentu klien­tów: W tym zwro­cie firma zdaje sobie sprawę z tego, że pro­dukt, który two­rzy, roz­wią­zuje rze­czy­wi­sty pro­blem rze­czy­wi­stych klien­tów, jed­nak nie są oni klien­tami, któ­rych począt­kowo pla­no­wano obsłu­gi­wać. Innymi słowy, hipo­teza pro­duktu potwier­dzona jest tylko czę­ściowo, roz­wią­zu­jąc wła­ściwy pro­blem innych klien­tów niż począt­kowo ocze­ki­wano. Zwrot seg­mentu klien­tów zacho­wuje taką samą funk­cjo­nal­ność pro­duktu, jed­nak zmie­nia doce­lo­wych odbior­ców. Innymi słowy, David z firmy business-to-consumer (B2C) zro­bił firmę business-to-business (B2B).

Zwrot potrzeby klienta: Problem, który pró­bu­jemy roz­wią­zać nie jest zbyt ważny dla klien­tów. Niemniej jed­nak, z powodu bli­skich kon­tak­tów z klien­tami odkry­wamy czę­sto podobne pro­blemy, które są ważne i mogą zostać roz­wią­zane przez nasz zespół. Klient doce­lowy ma pro­blem, który warto roz­wią­zać, tylko nie taki, któ­rego począt­kowo oczekiwaliśmy.

Zwrot plat­formy: Zwrot plat­formy czę­sto odnosi się do zamiany apli­ka­cji w plat­formę i na odwrót. Najczęściej star­tupy aspi­rują, by wpro­wa­dzić w życie nową plat­formę sprze­da­jąc poje­dyn­czą apli­ka­cję, tak zwaną kil­ler appli­ca­tion dla swo­jej plat­formy. Dopiero póź­niej plat­forma staje się środ­kiem dla osób trze­cich słu­żą­cym do two­rze­nia ich wła­snych, powią­za­nych produktów.

Zwrot modelu biz­nesu: star­tup zmie­nia model. Niektóre firmy z wyso­ko­mar­żo­wych, wytwa­rza­nych w nie­wiel­kich ilo­ściach pro­duk­tów prze­cho­dzą na rynek masowy (jak na przy­kład wyszu­ki­warka Google); inne począt­kowo celu­jące w rynek masowy, prze­ko­nują się, że potrze­bują dłu­gich i dro­gich cyklów sprzedażowych.

Zwrot okre­śle­nia war­to­ści: okre­śle­nie war­to­ści jest nie­od­łączną czę­ścią pro­duktu i jej zmiana może mieć daleko idące kon­se­kwen­cje dla pozo­sta­łej czę­ści biz­nesu, pro­duktu i stra­te­gii marketingowych.

Zwrot sil­nika roz­woju: trzy pod­sta­wowe sil­niki roz­woju, które napę­dzają star­tupy: vira­lowy, sticky i płatny. W tym rodzaju zwrotu firma zmie­nia stra­te­gię roz­woju, by osią­gnąć szyb­szy lub bar­dziej zyskowny wzrost. Często, ale nie zawsze, zmiana sil­nika roz­woju wymaga także zmiany spo­sobu okre­śla­nia wartości.

Zwrot kanału: kanału sprze­da­żo­wego lub kanału dys­try­bu­cji. Na przy­kład towary pako­wane są sprze­da­wane w skle­pach spo­żyw­czych, samo­chody u deale­rów, a duża część opro­gra­mo­wa­nia dla firm jest sprze­da­wana (i spe­cjal­nie dopa­so­wy­wana do potrzeb klien­tów) przez firmy con­sul­tin­gowe i firmy ofe­ru­jące usługi dla biz­nesu. Często wyma­ga­nia danego kanału mają wpływ na cenę, funk­cje i obraz kon­ku­ren­cji pro­duktu. Zwrot kanału to usta­le­nie, że to samo pod­sta­wowe roz­wią­za­nie może być bar­dziej efek­tyw­nie dostar­czane za pośred­nic­twem innego kanału.

Właśnie z powodu nisz­czą­cego wpływu na kanały sprze­da­żowe Internet wpływa destruk­cyj­nie na branże, które wcze­śniej wyma­gały zło­żo­nych kana­łów sprze­da­żo­wych i dys­try­bu­cyj­nych takich, jak prasa i wydaw­nic­twa książkowe.

Zwrot tech­no­lo­giczny: Od czasu do czasu zda­rza się, że firma odkrywa spo­sób na osią­gnię­cie tego samego z wyko­rzy­sta­niem zupeł­nie innej tech­no­lo­gii. Zwroty tech­no­lo­giczne są dużo bar­dziej powszechne w sta­bil­nych przedsiębiorstwach.

Teoretycy cykli życia tech­no­lo­gii, tacy jak Geoffrey Moore, znają nie­które waż­niej­sze zwroty pod wymy­ślo­nymi przez niego nazwami: Przepaść (Chasm), Tornado i Kręgielnia (Bowling Alley).

Współcześni mana­ge­ro­wie nie mogli uciec od lawiny ksią­żek wzy­wa­ją­cych ich do dosto­so­wy­wa­nia się, wpro­wa­dza­nia zmian, prze­ra­bia­nia lub prze­wra­ca­nia ich firm do góry nogami. Wiele ksią­żek z tej kate­go­rii długo roz­wo­dzi się nad zachę­tami lecz podaje mało szczegółów.

Na papie­rze te pro­cesy mogą wyda­wać się obiek­tywne, powolne i pro­ste. W praw­dzi­wym świe­cie potrzeba cze­goś innego. Nauczyliśmy się, jak ste­ro­wać, gdy poru­szamy się powoli. Teraz musimy nauczyć się, jak się ści­gać. Położenie solid­nych pod­staw to dopiero pierw­szy krok do naszego fak­tycz­nego celu: przyśpieszenia.

Które dzia­ła­nia two­rzą war­tość, a które przy­no­szą straty. Gdy już zro­zu­miemy ten podział, możemy zacząć wyko­rzy­sty­wać tech­niki Lean, by pozbyć się strat i zwięk­szyć wydaj­ność dzia­łań two­rzą­cych wartość.

Jakich pro­duk­tów naprawdę chcą klienci? Jak roz­wi­nie się nasza firma? Kim jest nasz klient? Których klien­tów powin­ni­śmy słu­chać, a któ­rych igno­ro­wać? Oto pyta­nia, na które trzeba odpo­wie­dzieć jak najszybciej.

W pro­duk­cji odchu­dzo­nej (Lean Manufacturing) zaj­mo­wa­nie się jedną sprawą naraz nazy­wane jest „cią­głym prze­pły­wem”. Ta stra­te­gia działa z powodu zaska­ku­ją­cej siły nie­wiel­kich por­cji. Gdy wyko­nu­jemy pracę, która postę­puje eta­pami, „wiel­kość por­cji” odnosi się do tego, jak duża ilość pracy w danym cza­sie postę­puje od jed­nego etapu do drugiego.

W pracy zorien­to­wa­nej na pro­ces, takiej jak ta, indy­wi­du­alna wydaj­ność nie jest aż tak ważna, jak ogólna wydaj­ność całego systemu.

Zamiast pra­co­wać w osob­nych dzia­łach, inży­nie­rzy i pro­jek­tanci powinni pra­co­wać wspól­nie nad jedną funk­cją naraz. Gdy funk­cja będzie gotowa, by mogli prze­te­sto­wać ją klienci, natych­miast zosta­nie wypusz­czona nowa wer­sja pro­duktu, która będzie dostępna na naszej stro­nie inter­ne­to­wej dla względ­nie nie­wiel­kiej liczby ludzi. Zespół będzie w sta­nie natych­miast oce­nić dzia­ła­nie jego pracy, oce­nić wpływ na klien­tów i zde­cy­do­wać, co robić w następ­nej kolej­no­ści. W przy­padku nie­wiel­kich zmian, cały pro­ces może być powta­rzany kilka razy w ciągu dnia.

W School of One listy tego, czego ucznio­wie muszą się nauczyć w danym dniu są dopa­so­wane do potrzeb każ­dego z nich w opar­ciu o ich goto­wość i styl nauki.

Dla każ­dego dzia­ła­nia prze­wi­dziana jest ocena, tak by nauczy­ciel uzy­ski­wał infor­ma­cję zwrotną, która umoż­liwi mu wybór odpo­wied­nich zadań do kolej­nej listy.

Im dłu­żej pra­co­wa­li­śmy, tym bar­dziej oba­wia­li­śmy się jak zare­agują klienci gdy wresz­cie zoba­czą nową wer­sję. W miarę, jak nasze plany sta­wały się coraz ambit­niej­sze, ilość błę­dów, kon­flik­tów i pro­ble­mów, z któ­rymi musie­li­śmy się mie­rzyć była coraz poważ­niej­sza. Dość szybko doszło do sytu­acji, w któ­rej nie potra­fi­li­śmy niczego ukoń­czyć. Data wypusz­cze­nia pro­duktu zda­wała się odda­lać w cza­sie. Im wię­cej pracy wyko­na­li­śmy, tym wię­cej pracy musie­li­śmy wyko­nać. Niemożność ukoń­cze­nia cze­go­kol­wiek w końcu spo­wo­do­wała kry­zys i zmianę kie­row­nic­twa, wszystko to z powodu pułapki, jaką są duże porcje.

Produkcja Lean roz­wią­zuje pro­blem wyczer­pa­nia zapa­sów za pomocą tech­niki nazy­wa­nej pull (cią­gnię­cie). Gdy zawo­zimy samo­chód do dealera w celu naprawy, zużyty zostaje jeden nie­bie­ski zde­rzak do Toyoty Camry 2011. To powo­duje „dziurę” w maga­zy­nie dealera, co auto­ma­tycz­nie powo­duje prze­sła­nie sygnału do lokal­nej jed­nostki uzu­peł­nia­ją­cej zaopa­trze­nie – cen­trum dys­try­bu­cji czę­ści zamien­nych (Toyota Parts Distribution Center – PDC). PDC wysyła deale­rowi nowy zde­rzak, co pro­wa­dzi do kolej­nej dziury w maga­zy­nie. To powo­duje prze­sła­nie podob­nego sygnału do regio­nal­nego maga­zynu hur­to­wego – cen­trum redy­stry­bu­cji czę­ści zamien­nych (Toyota Parts Redistribution Center – PRC), do któ­rego dostar­czane są wszyst­kie czę­ści. Ten maga­zyn prze­syła sygnał do fabryki, w któ­rej pro­du­kuje się zde­rzaki, by wypro­du­ko­wano jeden zde­rzak wię­cej, który dostar­czany jest do PRC. Idealnym celem jest, prze­sy­ła­nie poje­dyn­czych czę­ści, osią­gnię­cie małych por­cji w całym łań­cu­chu dostaw­czym. Każdy kolejny krok cią­gnie potrzebne czę­ści z kroku wcze­śniej­szego. To wła­śnie słynna metoda pro­duk­cji Toyoty Just-in-time (dokład­nie na czas).8

Liczba czę­ści w maga­zy­nie „na wszelki wypa­dek” (nazy­wa­nym maga­zy­nem work-in-progress [praca w toku] – WIP) rady­kal­nie się zmniejsza.

Cała praca poświę­cana na pro­jek­to­wa­nie pro­duktu o mini­mal­nej koniecz­nej funk­cjo­nal­no­ści – do momentu, w któ­rym pro­dukt jest dostar­czony – znaj­duje się w maga­zy­nie WIP. Niekompletne pro­jekty, jesz­cze nie­uwie­rzy­tel­nione zało­że­nia i więk­szość biz­nes pla­nów to WIP.

Niemal każda tech­nika Lean Startup, którą omó­wi­li­śmy do tej pory spra­wiała cuda na dwa spo­soby: zamie­nia­jąc metody push (popy­cha­nia) na metody pull i zmniej­sza­jąc wiel­kość por­cji. Oba powo­dują suma­ryczny efekt zmniej­sza­jący WIP.

Klienci czę­sto nie wie­dzą, czego chcą. Naszym celem w two­rze­niu pro­duk­tów jest, by być w sta­nie prze­pro­wa­dzać eks­pe­ry­menty, które pomogą nam się dowie­dzieć, jak zbu­do­wać sta­bilny biz­nes. Dlatego wła­ści­wym spo­so­bem myśle­nia o pro­ce­sie roz­woju pro­duktu w Lean Startup jest reago­wa­nie na cią­gnię­cie w for­mie eks­pe­ry­men­tów, które muszą zostać przeprowadzone.

Gdy już sfor­mu­łu­jemy hipo­tezę, którą chcemy prze­te­sto­wać, zespół zaj­mu­jący się roz­wo­jem pro­duktu powi­nien jak naj­szyb­ciej zapro­jek­to­wać i prze­pro­wa­dzić eks­pe­ry­ment, wyko­rzy­stu­jąc naj­mniej­szą moż­liwą wiel­kość serii. Musimy pamię­tać, że pomimo, iż two­rzymy pętlę infor­ma­cji zwrot­nych Build – Measure – Learn, ponie­waż wyda­rze­nia mają miej­sce w takiej kolej­no­ści, nasze pla­no­wa­nie działa w kolej­no­ści odwró­co­nej: usta­lamy, czego musimy się dowie­dzieć, a póź­niej idziemy wstecz, by zoba­czyć, jaki pro­dukt zadziała w eks­pe­ry­men­cie, który dostar­czy nam tej wie­dzy. Dlatego też to nie klient lecz raczej hipo­teza doty­cząca klienta wyciąga pracę z roz­woju pro­duktu i innych funk­cji. Każda inna praca to marnotrawstwo.

Firma Toyota stwo­rzyła naj­bar­dziej zaawan­so­waną w histo­rii orga­ni­za­cję pro­cesu ucze­nia się. Zademonstrowała moż­li­wość uwol­nie­nia kre­atyw­no­ści pra­cow­ni­ków, osią­gnię­cia sta­łego roz­woju i zawzię­tego pro­du­ko­wa­nia nowych pro­duk­tów przez nie­mal stulecie.11 To wła­śnie do tego rodzaju dłu­go­fa­lo­wego suk­cesu powinni aspi­ro­wać przed­się­biorcy. Pomimo, że tech­niki pro­duk­cji Lean są potężne, są jedy­nie prze­ja­wem dobrego funk­cjo­no­wa­nia orga­ni­za­cji, która poświęca się, by osią­gnąć mak­sy­malną wydaj­ność dzięki zasto­so­wa­niu wła­ści­wych pomia­rów dłu­go­fa­lo­wych postę­pów. Proces to tylko pod­stawy, na któ­rych może roz­wi­nąć się kul­tura wspa­nia­łej firmy. Jednak bez tych pod­staw próżne będą wysiłki mające zachę­cić do nauki, kre­atyw­no­ści i innowacyjności.

Zrównoważony roz­wój cha­rak­te­ry­zuje jedna pro­sta zasada: nowi klienci poja­wiają się dzięki dzia­ła­niom poprzed­nich klien­tów. Poprzedni klient może przy­czy­nić się do sta­bil­nego roz­woju firmy na cztery sposoby:

1. Marketing szep­tany. Wykorzystywany w więk­szo­ści pro­duk­tów jest natu­ralną przy­czyną roz­woju, powo­do­waną przez entu­zjazm zado­wo­lo­nych z pro­duktu klientów.

2. Efekt uboczny korzy­sta­nia z pro­duktu. Moda lub sta­tus, jak w przy­padku dóbr luk­su­so­wych, pod­no­sze­nie świa­do­mo­ści ile­kroć się z nich korzysta.

3. Poprzez reklamę spon­so­ro­waną. By reklama mogła być źró­dłem sta­bil­nego roz­woju musi być opła­cana z przy­cho­dów, nie jed­no­ra­zo­wych źró­deł, jak kapi­tał inwe­sty­cyjny. Dopóki koszty pozy­ski­wa­nia nowych klien­tów (tzw. koszt krań­cowy) są mniej­sze niż przy­chód uzy­ski­wany dzięki klien­towi (przy­chód krań­cowy), nad­wyżka (zysk krań­cowy) może zostać wyko­rzy­stana do pozy­ska­nia więk­szej liczby klien­tów. Im więk­szy zysk krań­cowy, tym szyb­szy rozwój.

4. Przez powtórny zakup lub uży­cie. Zakup nie­któ­rych pro­duk­tów musi być powta­rzany: albo w abo­na­men­cie (firma tele­ko­mu­ni­ka­cyjna) albo poprzez dobro­wolny ponowny zakup (pro­dukty spo­żyw­cze lub żarówki). Natomiast inne pro­dukty lub usługi spe­cjal­nie pomy­ślane są jako jed­no­ra­zowe wyda­rze­nie, na przy­kład pla­no­wa­nie wesela.

Te źró­dła sta­bil­nego roz­woju napę­dzają pętle infor­ma­cji zwrot­nych, które nazy­wam sil­ni­kami roz­woju. Każda pętla jest jak sil­nik spa­li­nowy, który cały czas pra­cuje na obro­tach. Im szyb­ciej pętla zata­cza koło, tym szyb­ciej roz­wija się firma. Każdy sil­nik ma wewnętrzny zestaw mier­ni­ków, które okre­ślają jak szybko firma może się roz­wi­jać dzięki jego wykorzystaniu.

Startupy nie gło­dują, tylko toną.

Startupy muszą sku­piać się na dużych eks­pe­ry­men­tach, które pro­wa­dzą do uwie­rzy­tel­nio­nej nauki. Ramy sil­ni­ków roz­woju pomogą im się sku­pić na tych danych, które mają znaczenie.

Firmy wyko­rzy­stu­jące sil­nik roz­woju typu sticky bar­dzo uważ­nie śle­dzą wskaź­nik rota­cji. Wskaźnik rota­cji defi­niuje się jako odse­tek klien­tów w danym okre­sie, któ­rym nie udało się przy­zwy­czaić do pro­duktu danej firmy. Zasady dzia­ła­nia sil­nika sticky są dość pro­ste: jeśli wskaź­nik pozy­ski­wa­nia nowych klien­tów prze­wyż­sza wskaź­nik rota­cji, pro­dukt będzie się roz­wi­jał. Szybkość roz­woju zależy od tego, co nazy­wam wskaź­ni­kiem łącze­nia, który jest po pro­stu róż­nicą mię­dzy wskaź­ni­kiem natu­ral­nego roz­woju i wskaź­nika rotacji.

Należy się sku­pić na popra­wie zatrzy­my­wa­nia klien­tów. Jest to wbrew stan­dar­do­wym prze­czu­ciom, że jeżeli firma zbyt słabo się roz­wija, powinna wię­cej inwe­sto­wać w sprze­daż i mar­ke­ting. Ze stan­dar­do­wych vanity metrics – para­me­trów próż­no­ści, które nie mają zna­cze­nia dla roz­woju biz­nesu, nie można wysnuć tego rodzaju nie intu­icyj­nych wniosków.

TRZY SILNIKI ROZWOJU:

(1) = sil­nik roz­woju typu "Sticky"
(2) = "Viralowy" sil­nik rozwoju

Zależność od prze­syłu od jed­nej osoby do dru­giej jako konieczne następ­stwo nor­mal­nego użyt­ko­wa­nia pro­duktu. Klienci nie zacho­wują się jak orę­dow­nicy pro­duktu naumyśl­nie; nie­ko­niecz­nie pró­bują gło­sić dobrą nowinę o pro­duk­cie. Rozwój nastę­puje auto­ma­tycz­nie jako efekt uboczny użyt­ko­wa­nia pro­duktu przez klien­tów. Wirusy nie są opcjonalne.

Silnik vira­lowy jest napę­dzany przez pętlę infor­ma­cji zwrot­nych, którą można osza­co­wać ilo­ściowo. Nazywana jest pętlą vira­lową, a jej pręd­kość zależy od jed­nego czyn­nika mate­ma­tycz­nego, nazy­wa­nego współ­czyn­ni­kiem vira­lo­wym. Im wyż­szy jest ten współ­czyn­nik, tym szyb­ciej będzie roz­prze­strze­niał się pro­dukt. Współczynnik vira­lowy mie­rzy, ilu nowych klien­tów będzie uży­wać pro­duktu w wyniku użyt­ko­wa­nia go przez każ­dego nowo­za­re­je­stro­wa­nego klienta.

Dla pro­duktu ze współ­czyn­ni­kiem vira­lo­wym rów­nym 0,1, jeden na dzie­się­ciu klien­tów przy­cią­gnie jed­nego ze swo­ich zna­jo­mych. Nie jest to sta­bilna pętla. Wyobraźmy sobie, że zare­je­struje się stu klien­tów. Spowodują oni, że dzie­się­ciu ich zna­jo­mych także się zare­je­struje. Te dzie­sięć osób sprawi, że zare­je­struje się jesz­cze jedna dodat­kowa osoba, jed­nak w tym miej­scu pętla wygasa. Dla porów­na­nia, pętla vira­lowa ze współ­czyn­ni­kiem więk­szym niż 1,0 będzie się roz­wi­jać wykład­ni­czo, ponie­waż każda reje­stru­jąca się osoba przy­cią­gnie śred­nio wię­cej niż jedną kolejną osobę.

Firmy, które pole­gają na vira­lo­wych sil­ni­kach wzro­stu muszą, bar­dziej niż na innych rze­czach, sku­piać się na zwięk­sza­niu współ­czyn­nika vira­lo­wego, ponie­waż nawet małe zmiany w tej licz­bie spo­wo­dują dra­styczne zmiany w ich przy­szłych perspektywach.

Wiele pro­duk­tów vira­lo­wych nie pobiera opłat bez­po­śred­nio od klien­tów lecz polega na nie­bez­po­śred­nich źró­dłach przy­chodu, takich jak reklamy. W takim przy­padku pro­dukty vira­lowe nie mogą pozwo­lić sobie na jakie­kol­wiek zakłó­ce­nia w pro­ce­sie reje­stra­cji klien­tów i rekru­ta­cji ich zna­jo­mych. Przez to testo­wa­nie hipo­tezy war­to­ści pro­duk­tów vira­lo­wych może być szcze­gól­nym wyzwa­niem. Prawdziwy test hipo­tezy war­to­ści to zawsze dobro­wolna wymiana war­to­ści pomię­dzy klien­tami a obsłu­gu­ją­cym ich star­tu­pem. Wiele zamie­sza­nia wynika z tego, że może to być wymiana pie­niężna, jak w przy­padku pro­duk­tów Tupperware ale może też nie uwzględ­niać pie­nię­dzy, jak w przy­padku Facebooka. W vira­lo­wym sil­niku roz­woju wymiana pie­niężna nie powo­duje dodat­ko­wego roz­woju; jest przy­datna tylko w cha­rak­te­rze wskaź­nika tego, że klienci cenią pro­dukt na tyle, by za niego pła­cić. Jeśli Facebook lub Hotmail zaczę­łyby pobie­rać opłaty od klien­tów na początku swo­jej dzia­łal­no­ści, byłoby to głu­pie posu­nię­cie, ponie­waż hamo­wa­łoby moż­li­wo­ści roz­woju. Niemniej jed­nak, to nie­prawda, że klienci nie prze­ka­zują tym fir­mom żad­nej war­to­ści: poświę­ca­jąc pro­duk­towi swój czas i uwagę, spra­wiają, że pro­dukt jest war­to­ściowy dla reklamodawców.

Każdy klient płaci za pro­dukt okre­śloną ilość pie­nię­dzy przez okres swo­jego „życia” jako klient. Gdy już usta­lone zostaną koszty zmienne, nazywa się to zwy­kle war­to­ścią życiową klienta (LTV). Ten przy­chód można zain­we­sto­wać w roz­wój poprzez wyku­pie­nie reklamy. Załóżmy, że reklama kosz­tuje 100$ i spra­wia, że pięć­dzie­się­ciu nowych klien­tów zaczyna korzy­stać z danej usługi. Taka reklama ma koszt zdo­by­cia jed­nego nabywcy (CPA) równy 2$. W tym przy­kła­dzie, jeżeli pro­dukt ma LTV wyż­szą niż 2$, pro­dukt będzie się roz­wi­jał. Margines pomię­dzy LTV i CPA okre­śla, jak szybko będzie dzia­łał płatny sil­nik roz­woju (co nazy­wamy zyskiem krań­co­wym). W odwrot­nej sytu­acji, jeśli CPA wynosi 2$, ale LTV spada poni­żej 2$, roz­wój firmy się spowolni.

(3) = płatny sil­nik rozwoju

Startupy, które wyko­rzy­stują model sprze­daży wycho­dzą­cej rów­nież wyko­rzy­stują ten sil­nik tak, jak sprze­dawcy deta­liczni pole­gają na komu­ni­ka­cji pie­szej. Wszystkie te koszty powinny sku­piać się na kosz­cie zdo­by­cia jed­nego nabywcy.

Startup usta­lił „nie­ogra­ni­czony” cen­nik, jego naj­droż­sza usługa kosz­to­wała tylko kil­ka­set dola­rów mie­sięcz­nie. Organizacje poza­rzą­dowe dosłow­nie nie mogły doko­nać zakupu, ponie­waż nie miały inte­resu w kupo­wa­niu cze­goś tak nie­dro­giego. Dodatkowo orga­ni­za­cje poza­rzą­dowe potrze­bo­wały znacz­nej pomocy przy zarzą­dza­niu nowymi pro­duk­tami, szko­le­niem pra­cow­ni­ków w obsłu­dze nowych narzę­dzi i śle­dze­niu efek­tów wpro­wa­dzo­nych zmian; były to wszyst­kie usługi, któ­rych firma nie mogła zaofe­ro­wać. Zmiana seg­mentu klien­tów wyma­gała, by prze­łą­czyli się na zatrud­nia­nie spo­rego per­so­nelu ds. sprze­daży wycho­dzą­cej, który uczęsz­czał na kon­fe­ren­cje, szko­lił mana­ge­rów i two­rzył białe księgi. Dużo wyż­sze koszty przy­nio­sły odpo­wiedni efekt: firma prze­stała zara­biać zale­d­wie kilka dola­rów od klienta, a zaczęła zara­biać setki tysięcy dola­rów od dużo więk­szych klien­tów. Ich nowy sil­nik roz­woju dopro­wa­dził do sta­bil­nego sukcesu.

Reklama, która jest skie­ro­wana do bar­dziej zamoż­nych klien­tów, ogól­nie rzecz bio­rąc kosz­tuje wię­cej niż reklama docie­ra­jąca do prze­cięt­nych odbio­rów. Na cenę wpływa śred­nia war­tość, którą w sumie zyskują firmy kon­ku­ru­jące o uwagę danego klienta. Dotarcie do bogat­szych klien­tów kosz­tuje wię­cej, ponie­waż z reguły są oni bar­dziej docho­do­wymi klien­tami. Z cza­sem każde źró­dło pozy­ski­wa­nia klien­tów będzie miało CPA win­do­wane przez taką konkurencję.

Startupy, które osią­gnęły suk­ces, sku­piają się na tylko jed­nym sil­niku roz­woju, spe­cja­li­zu­jąc się we wszyst­kim, co jest wyma­gane do ich działania.

Zdecydowanie zale­cam, by star­tupy sku­piały się na tylko jed­nym sil­niku naraz.

SILNIKI ROZWOJU OKREŚLAJĄ DOPASOWANIE PRODUKTU DO RYNKU

Dopasowanie pro­duktu do rynku (product/market fit) opi­suje moment, w któ­rym star­tup wresz­cie odnaj­duje sze­roką grupę klien­tów, która jest zain­te­re­so­wana produktem.

Z dru­giej strony, na tym okrop­nym rynku możemy mieć naj­lep­szy pro­dukt na świe­cie i abso­lut­nie zabój­czy zespół, jed­nak to nie ma zna­cze­nia – ponie­siemy klęskę.3

Dla wielu przed­się­bior­ców zwrot zdaje się być porażką: „naszemu star­tu­powi nie udało się dopa­so­wać pro­duktu do rynku”. Sugeruje to także coś odwrot­nego – gdy nasz pro­dukt dopa­suje się do rynku, nie będziemy już musieli wyko­ny­wać zwro­tów. Oba zało­że­nia są błędne.

Jeśli star­tup pró­buje wyko­rzy­stać vira­lowy sil­nik wzro­stu, może sku­pić się w swoim roz­woju na rze­czach, które mogą wpły­nąć na zacho­wa­nie klienta – na pętli vira­lo­wej – i spo­koj­nie igno­ro­wać te rze­czy, które takiego wpływu nie mają. Taki star­tup nie musi spe­cja­li­zo­wać się w mar­ke­tingu, rekla­mie czy funk­cjach sprze­da­żo­wych. Z dru­giej strony, firma wyko­rzy­stu­jąca płatny sil­nik roz­woju musi pil­nie roz­wi­nąć umie­jęt­no­ści mar­ke­tin­gowe i sprzedażowe.

To, co naprawdę ma zna­cze­nie to nie suche liczby, czy tzw. vanity metrics, ale kie­ru­nek i tempo postępów.

Porażka zbyt roz­bu­do­wa­nego modelu, w któ­rym próba zapo­bie­że­nia wszel­kiego rodzaju pro­ble­mom, które mogą się przy­da­rzyć, koń­czy się opóź­nia­niem wypusz­cze­nia pro­duktu przez firmę.

Efekt Friendstera, poważna porażka tech­niczna przy­tra­fia­jąca się wła­śnie wtedy, gdy poziom akcep­ta­cji klien­tów sza­leń­czo rośnie.

Jedno z naj­waż­niej­szych odkryć ruchu pro­duk­cji Lean: nie można rezy­gno­wać z jako­ści na rzecz czasu. Jeśli powo­du­jemy (lub igno­ru­jemy) pro­blemy z jako­ścią teraz, wyni­ka­jące z tej sytu­acji defekty będą spo­wal­niać nas póź­niej. Defekty powo­dują wiele dodat­ko­wej pracy, niskie morale i skargi klien­tów – wszystko to spo­wal­nia postęp i zużywa cenne zasoby.

Wykorzystaj sys­tem pięć pytań „Dlaczego”, by doko­nać zyskow­nych inwe­sty­cji i stop­niowo uspraw­niać pro­ce­dury star­tupu. Główną ideą pię­ciu „Dlaczego” jest bez­po­śred­nie powią­za­nie inwe­sty­cji z zapo­bie­ga­niem naj­bar­dziej pro­ble­ma­tycz­nym ozna­kom. System zawdzię­cza swoją nazwę meto­dzie badaw­czej zada­wa­nia pyta­nia „Dlaczego?” pię­cio­krot­nie, tak by zro­zu­mieć, co się stało (główną przyczynę).

U pod­staw każ­dego, wyda­wa­łoby się, tech­nicz­nego pro­blemu leży pro­blem ludzki. Pięć pytań „Dlaczego” pozwala odkryć, jaki może to być pro­blem ludzki.

Chroniczne pro­blemy powo­do­wane są przez złe pro­ce­dury, a nie złych ludzi i należy im prze­ciw­dzia­łać zgod­nie z tym ustaleniem.

Managerowie i pra­cow­nicy mogą wpaść w pułapkę wyko­rzy­sty­wa­nia „Pięciu zarzu­tów” jako spo­sobu na wyła­do­wa­nie fru­stra­cji i obwi­nia­nia współ­pra­cow­ni­ków o porażki systemowe.

W pierw­szym dniu pracy nowi inży­nie­ro­wie byli ruty­nowo pro­szeni o wpro­wa­dze­nie zmian w śro­do­wi­sku produkcyjnym.

Jeśli nasz pro­ces pro­duk­cyjny jest tak wraż­liwy, że może­cie go zepsuć już pierw­szego dnia pracy, to powinno być nam wstyd, że jest to takie łatwe.”

Wszyscy prze­szli przez to wewnętrz­nie rozu­mie­jąc nasze wartości.

Poproś zespoły o zasto­so­wa­nie tych pro­stych zasad:

1. Bądźcie tole­ran­cyjni wobec wszyst­kich błę­dów popeł­nia­nych po raz pierw­szy.
2. Nigdy nie pozwól­cie, by ten sam błąd popeł­niono dwukrotnie.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Osiągnięcia
Jesteśmy bar­dziej skłonni anga­żo­wać się w dzia­ła­nia, w któ­rych osią­gnię­cia są doce­niane i nagradzane.
Osiągnięcie cze­goś zna­czą­cego na polu jest satys­fak­cjo­nu­jące, jed­nak gdy jest w jakiś spo­sób doce­nione, cie­szy jesz­cze bar­dziej.

W śro­do­wi­sku gier kom­pu­te­ro­wych osią­gnię­cia są pre­zen­to­wane za pomocą punk­tów, odznak, pozio­mów i innego rodzaju uzna­nia. W innych sytu­acjach, osią­gnię­cia są sygna­li­zo­wane poprzez awanse, człon­kow­stwo, przy­wi­leje i doro­bek. Jakie wyzwa­nia – powią­zane z pożą­da­nymi zacho­wa­niami – mają miej­sce w Twoim przy­padku i jakie są zwią­zane z nimi osiągnięcia?
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam