show menu
+ Menu
Sztuka-osiagania-zysku

Sztuka osiągania zysku

The Art of Profitability
The Art of Profitability
Autor: The Art of Profitability

Poniżej znaj­dzie­cie 25 róż­nych przy­kła­dów modeli osią­ga­nia zysku, które może­cie zasto­so­wać we wła­snym biz­ne­sie, i dzięki któ­rym uzy­ska­cie dochody ze źró­deł, o któ­rych nigdy byście nie pomyśleli.

Aby osią­gnąć suk­ces w biz­ne­sie, musisz być naprawdę zain­te­re­so­wany zyskiem. Większość ludzi nie jest. Jeden z naj­pa­skud­niej­szych momen­tów pro­wa­dze­nia firmy przy­cho­dzi gdy zmie­nia się klient i model zysku, a więc zmie­nić musi się rów­nież stra­te­gia pro­wa­dze­nia inte­re­sów. Okropność. Nie palisz się do tego, ponie­waż dopro­wa­dzi­łeś już sta­tek bez­piecz­nie do portu, jeżeli jed­nak nie­chęć przed zmia­nami cię powstrzyma, grozi ci sta­gna­cja, a nawet ban­kruc­two. Im głę­biej tkwisz w prze­szło­ści i roz­pa­mię­tu­jesz minioną chwałę, tym trud­niej jest ci wyobra­zić sobie, jak będzie wyglą­dać zwy­cię­ska stra­te­gia w przyszłości.

Lekcja mate­ma­tyki: odpo­wie­dzi na wszyst­kie drę­czące cię pyta­nia możesz uzy­skać dzięki gar­ści infor­ma­cji, kilku obli­cze­niom i szczyp­cie zdro­wego rozsądku.

Ilu ludzi rze­czy­wi­ście zadaje wła­ściwe pyta­nia przy oka­zji opra­co­wy­wa­nia biz­ne­splanu, wpro­wa­dze­nia nowego pro­duktu na rynek, doko­ny­wa­nia istot­nej inwe­sty­cji, two­rze­nia kam­pa­nii mar­ke­tin­go­wej, czy pro­gramu HR?

Wiele osób zaj­mu­ją­cych się biz­ne­sem nie podąża takim tokiem myśle­nia. A zazwy­czaj wystar­czy naj­wy­żej sie­dem rów­nań, żeby pod­wa­żyć impo­nu­jący, lecz wadliwy biz­ne­splan. Umiejętność „zmie­rze­nia” świata jest jedną z naj­waż­niej­szych, jakie możemy posiąść. Zawsze buduj plany na obli­cze­niach. Matematyka to twój naj­więk­szy sprzy­mie­rze­niec – dzięki niej odróż­nisz fik­cję od rze­czy­wi­sto­ści. Poza tym, posłuży ci za radar w poszu­ki­wa­niach nowych możliwości.

Cztery poziomy zdo­by­wa­nia wie­dzy: świa­do­mość, reflek­sja, zasto­so­wa­nie, asy­mi­la­cja. Zawsze pytaj „dla­czego?” co naj­mniej pięć razy – za pią­tym razem będziesz bli­żej pozna­nia odpowiedzi.

Badając firmy odno­szące suk­cesy, odwiedź ich sklepy, fabryki i biura, wypró­buj pro­dukty, prze­te­stuj usługi, spędź tro­chę czasu na ich stro­nach inter­ne­to­wych. Co naj­waż­niej­sze, poroz­ma­wiaj z klien­tami – żyj ich życiem, poznaj ich potrzeby, zachcianki i pro­blemy. Spędzając z nimi czas dostrzeż to, co im się podoba, a co nie. Co ich dener­wuje, a co spra­wia, że ich życie jest łatwiej­sze, bar­dziej pro­duk­tywne, przy­jem­niej­sze. Wyciągniesz wię­cej nauki z godziny spę­dzo­nej z klien­tem niż z 50 badań rynku czy stu­diów przypadku.

Rób notatki na temat zna­cze­nia opi­sa­nych modeli dla two­jej firmy. Na począ­tek zadaj sobie poniż­sze pytania:

  • Które z tych modeli zysku dzia­łają w mojej fir­mie? Czy jestem w sta­nie zna­leźć inne?
  • Jak gene­ro­wane są zyski u konkurencji?
  • Co mogę zro­bić w naj­bliż­szych 90 dniach, żeby nakie­ro­wać firmę na zysk?
  • Które modele umoż­li­wi­łyby mak­sy­ma­li­za­cję zysku mojej firmy w tym roku?
  • Czy mój biz­nes w pełni wyko­rzy­stuje modele zysku?

Nastawienie na klienta

Obserwuj swo­ich klien­tów. Opracuj dla nich sys­tem usług. Nawiąż z nimi rela­cje. Poświęć czas i ener­gię, by poznać ich bli­żej. Potem wyko­rzy­staj tę wie­dzę i opra­cuj pro­dukt prze­zna­czony spe­cjal­nie dla nich. W krót­kim ter­mi­nie stra­cisz pie­nią­dze, jed­nak na dłuż­szą metę zyskasz.

Kiedy Factset okre­ślał nową firmę jako poten­cjal­nych klien­tów, wysy­łał kil­ku­oso­bowy zespół, który miał z nimi współ­pra­co­wać przez kilka mie­sięcy. Ta grupa miała za zada­nie dowie­dzieć się wszyst­kiego o poten­cjal­nych klien­tach, o tym jak dzia­łają (lub nie dzia­łają) ich sys­temy, jakie wyznają war­to­ści. Bazując na tej wie­dzy, opra­co­wy­wali pro­dukty i usługi dopa­so­wane do kon­kret­nych potrzeb tego klienta i eko­no­miki konta. Kiedy wywią­zała się już for­malna współ­praca, poświę­cali mnó­stwo czasu na inte­gra­cję pro­duktu z sys­te­mem. Podczas tego pro­cesu przy­chody były niskie, a koszty wyso­kie. Jednak po 3-4 mie­sią­cach pro­dukt był czę­ścią codzien­nego życia klienta. Oprogramowanie zostało uru­cho­mione i dzia­łało świet­nie. Kontem mogła zająć się jedna osoba, na pół etatu. Z sys­temu korzy­stało wię­cej pra­cow­ni­ków firmy. Koszty spa­dały, przy­chody rosły.

Potencjalne zasto­so­wa­nie: wszę­dzie, gdzie wystę­puje budo­wa­nie rela­cji z klien­tem. Gdzie to NIE działa?

Piramida zysku

Firma powinna róż­ni­co­wać swoją ofertę pod wzglę­dem wraż­li­wo­ści na cenę. Zapewnij sze­roką gamę usług, począw­szy od tych cha­rak­te­ry­zu­ją­cych się niską ceną i wyso­kim wolu­me­nem sprze­daży, a skoń­czyw­szy na tych o wyso­kiej cenie i niskim wolu­me­nie. Podstawę pira­midy sta­no­wią tanie, dobrze sprze­da­jące się pro­dukty, nato­miast wierz­cho­łek to dro­gie arty­kuły, któ­rych sprze­dasz mniej. Lwia część przy­cho­dów skon­cen­tro­wana jest u szczytu pira­midy, jed­nakże pod­stawa odgrywa stra­te­giczną rolę – czę­sto jest „fire­wal­lem” marki, chro­niąc zyski u góry.

Lalka Barbie od Mattel kosz­tuje około 20-30 dola­rów. Inni pro­du­cenci zaba­wek mogą jed­nak zejść poni­żej tej ceny, Mattel opra­co­wał więc „fire­wall” – Barbie za 10 dola­rów. Ledwie opła­calna, ale dzięki niej kon­ku­ren­cja nie nawią­zała rela­cji z ich klien­tami. Poza tym, nawet dziew­czynki, które kupią Barbie za 10 dola­rów będą chciały doku­pić kolejne akce­so­ria. Później przy­szedł czas na zabawkę za 100-200 dola­rów, prze­zna­czoną dla kolekcjonerów.

Nie można zbu­do­wać pira­midy, bez fun­da­men­tów – zro­zu­mie­nia potrzeb klien­tów, obec­nych i poten­cjal­nych. Musi to być coś wię­cej niż zbiór pro­duk­tów po róż­nych cenach. Prawdziwa pira­mida jest sys­te­mem, w któ­rym tanie pro­dukty są wytwa­rzane z wydaj­no­ścią, która unie­moż­li­wia kon­ku­ren­cji prze­ję­cie czę­ści rynku dzięki niż­szym cenom – „firewall”.

Benzyna „Premium” to kiep­ska pira­mida, ponie­waż nie ma powodu, żeby kupo­wać tę naj­droż­szą. Z tego samego powodu karta American Express Platinum to śred­nia piramida.

Potencjalne zasto­so­wa­nie: ogra­ni­czone, 1 na 50 przypadków.

Klienci sami two­rzą hie­rar­chię poprzez zróż­ni­co­wane nasta­wie­nie i ocze­ki­wa­nia wobec ceny. Piramida pomaga zdo­być wszystkich.

Inne przy­kłady – tele­fony Nokii, zegarki Swatch, samo­chody General Motors. Znajdziesz jesz­cze 10?

Wiele skład­ni­ków zysku

Ten sam pro­dukt, kilka firm. Opracuj sze­roką gamę usług, która obej­muje wyspe­cja­li­zo­wane pro­dukty o wyso­kiej marży i przy­no­szące straty pro­dukty, na które jest duży popyt. Odpowiedz na potrzeby klien­tów sku­pia­ją­cych się na mniej­szej licz­bie dostawców.

Wiele pro­duk­tów i/lub kana­łów sprze­da­żo­wych, z któ­rych tylko kilka składa się na więk­szą część przy­cho­dów. Aby zmak­sy­ma­li­zo­wać sprze­daż w wysoko opła­cal­nym seg­men­cie rynku, należy być obec­nym także w mniej docho­do­wych seg­men­tach. Różne działy mogą cha­rak­te­ry­zo­wać się zróż­ni­co­waną docho­do­wo­ścią. Klient zacho­wuje się róż­nie, w zależ­no­ści od sytu­acji, w jakiej doko­nuje zakupu – ma różne poziomy wraż­li­wo­ści cenowej.

Cena Coca-Coli za uncję: 2 centy w skle­pie spo­żyw­czym, 6 cen­tów w auto­ma­cie, 12 cen­tów w restauracji.

Hotel: pokój dla jed­nej osoby na noc, jed­no­dniowe spo­tka­nie dla 20 osób, trzy­dniowa kon­wen­cja dla 300 osób.

Księgarnia: tra­dy­cyjny sklep, sklep inter­ne­towy, klub książki, sprze­daż dla firm.

Historia czło­wieka, który zauwa­żył, że księ­gar­nia może być pod­stawą do budowy kilku dzia­łów przy­no­szą­cych wyso­kie zyski: obsługa firm, obsługa klu­bów książki, obsługa klien­tów indy­wi­du­al­nych. Znaczne posze­rze­nie dzia­łal­no­ści zwią­za­nej ze sprze­dażą wyj­ściową. Niech kilku dorad­ców klienta zadzwoni do fir­mo­wych biblio­tek i dzia­łów HR pro­mu­jąc naj­śwież­sze pozy­cje na temat biz­nesu. Usługi dla lokal­nych klu­bów książki. Promowanie sprze­daży dla klien­tów, któ­rzy kupują towary o wyso­kiej war­to­ści. (Najlepsi klienci kupo­wali arty­kuły o war­to­ści 500 dola­rów rocz­nie, nikt jed­nak nie zda­wał sobie sprawy, że ci ludzie repre­zen­tują osobny seg­ment rynku, który mógłby być celem kam­pa­nii marketingowej.)

Z nie­wiel­kim zwięk­sze­niem zatrud­nie­nia (2 dorad­ców klienta) i bez dodat­ko­wych inwe­sty­cji w aktywa, księ­gar­nie, które były na skraju ban­kruc­twa zmie­niły się w firmy przy­no­szące wiel­kie zyski. Założonych zostało mnó­stwo rachun­ków: 200 dla firm (kor­po­ra­cji, kan­ce­la­rii praw­ni­czych, biur rachun­ko­wych), 200 dla klu­bów książki, 500 dla klien­tów kupu­ją­cych towary o wyso­kiej war­to­ści. Zwiększyła się nie tylko sprze­daż, ale także satys­fak­cja klien­tów i prze­pływ infor­ma­cji na temat pre­fe­ren­cji kupujących.

 

Tradycyjna sprze­daż (w mln $)

Tradycyjna sprze­daż + sprze­daż wyj­ściowa (w mln $)

Przychody

10

12

Koszty

9,9

11

Zyski

0,1

1

Zwroty sprze­da­żowe

1%

8%

Inwestycje w aktywa

3

3

Zwrot z inwe­sty­cji w aktywa

3%

33%

 

Zysk pośred­nic­twa

Wielu sprze­da­ją­cych i kupu­ją­cych kon­tak­tuje się ze sobą dzięki usłu­gom pośred­nika. Im jest ich wię­cej, tym więk­sze zyski osiąga pośrednik.

Michael Ovitz połą­czył wszyst­kie ele­menty branży fil­mo­wej: sce­na­rzy­stów, akto­rów, reżyserów.

Nie można tego doko­nać w małej niszy: kiedy już zdo­bę­dziesz 15-20% rynku, przy­chody rosną szybko. Możliwości się­gają dalej, a pie­nią­dze płyną do cie­bie sze­ro­kim stru­mie­niem. To bar­dzo opła­calne, gdyż pobie­rasz pro­wi­zję od róż­nych osób naraz. Reprezentując zespół, a nie jed­nostkę, masz rów­nież więk­szą siłę prze­tar­gową. Prawdopodobieństwo uda­nej trans­ak­cji rośnie. Studio musi z tobą negocjować.

Opłacalność w sto­sunku do ilo­ści wło­żo­nego wysiłku jest praw­do­po­dob­nie 7-10 razy wyż­sza niż w tra­dy­cyj­nym modelu.

Przykłady: eBay, Wilson & Sonsini (Start-upy w Dolinie Krzemowej), Michael Ovitz (branża fil­mowa w Hollywood)

Czas to pieniądz

Korzystaj z inno­wa­cyj­no­ści, nowo­ści, uni­ka­to­wo­ści, a zyskasz cza­sową prze­wagę nad kon­ku­ren­cją. Wymaga to sil­nych zabie­gów mar­ke­tin­go­wych i sprze­da­żo­wych, aby zmak­sy­ma­li­zo­wać sprze­daż pro­duk­tów o wyso­kiej marży. Z cza­sem, gdy kon­ku­ren­cja cię dogoni, marże maleją.

Kiedy pro­dukt jest nowy, zara­bia dodat­kowe pie­nią­dze. Później, kiedy kon­ku­ren­cja kopiuje pomysł, ze względu na siły ryn­kowe ceny spa­dają, a zyski maleją do zera. Firmy, które wyko­rzy­stują ten model, w swoim spo­so­bie dzia­ła­nia pole­gają na cią­głej innowacyjności.

Wymyśl coś. I zarób mnó­stwo pie­nię­dzy zanim poja­wią się imitacje.

Wymaga dobrego mar­ke­tingu: dzięki temu osią­gniesz zyski zanim wszy­scy poznają sekret two­jego sukcesu.

System: dwa tygo­dnie przed ogło­sze­niem wypusz­cze­nia nowego pro­duktu wyślij e-maile 200 klien­tom, w któ­rych ich o tym poin­for­mu­jesz, a po tygo­dniu zadzwoń i przy­po­mnij się. Kilka dni przed wpro­wa­dze­niem pro­duktu do obrotu prze­szkol wszyst­kich pra­cow­ni­ków, oma­wia­jąc każdy szcze­gół, do momentu aż wszy­scy będą recy­to­wać instruk­cję obsługi przez sen. W ponie­dzia­łek wypuść pro­dukt, a natych­miast zamówi go mnó­stwo ludzi.

Tym, co oddziela wygra­nych i prze­gra­nych w modelu inno­wa­cji jest wytrwa­łość. Proces twór­czy zazwy­czaj zaczyna się od dobrego pomy­słu. Później musisz okre­ślić, czy można na nim zaro­bić, jeżeli zadziała. Ta część jest naj­bar­dziej eks­cy­tu­jąca. Potem czeka cię ciężka praca: prze­nie­sie­nie pomy­słu w rze­czy­wi­stość. Tutaj potrzebna jest wytrwa­łość. Na tym eta­pie ludzie potrze­bują naj­wię­cej pre­sji i zachęty – zamiana pomy­słu w pro­dukt, który można wytwo­rzyć, jest naprawdę kar­ko­łom­nym procesem.

Przykłady: Intel (pro­ce­sory), Apple (iPod)

Jak zaro­bić na hitach?

Podobnie do modelu „Czas to pie­niądz” uzy­skane przy­chody są tak wyso­kie i szyb­kie, że model ten zara­bia na czę­sto wyso­kie koszty zwią­zane z zało­że­niem sieci usług i reklamą.

Projekty w dziale badań i roz­woju, które nie są war­to­ściowe, szybko umie­rają. Te naj­lep­sze są moder­ni­zo­wane, dys­ku­tuje się na ich temat i poświęca się im naj­wię­cej uwagi.

Niech wszy­scy sku­pią się na tych kwe­stiach: Jak możemy urze­czy­wist­nić wielki pro­jekt? Czy możemy wyko­ny­wać pewne pro­cesy jed­no­cze­śnie? Czy możemy prze­pro­wa­dzić wię­cej badań, aby popra­wić pozy­cjo­no­wa­nie? Jak tra­fić w samo sedno? Zrób wszystko, aby ludzie pra­cu­jący przy pro­jek­cie byli pod­eks­cy­to­wani. Nie zapo­mnij o zarzą­dza­niu ryzy­kiem – dzięki niemu zmi­ni­ma­li­zu­jesz niepewność.

Wykonaj listę naj­lep­szych 15 oka­zji na wypusz­cze­nie hitu na rynek, bez względu na to, czy opra­cu­jesz dany pro­dukt. Nieustannie szu­kaj arty­ku­łów, któ­rych nie pro­du­ku­jesz – przy­dziel co naj­mniej jedną jed­nostkę badaw­czą na każdą pozy­cję z two­jej listy.

Czytając „A Technique for Producing Ideas” (Technika na pro­duk­cję pomy­słów), prze­stu­diuj fazę ana­liz przed­wy­ko­naw­czych: na początku zawsze sta­wiaj na naukę, pełną imer­sję w pro­jekt. Początkowo czy­taj, ile tylko zdo­łasz, tak szybko, jak tylko moż­liwe. Wytworzysz struk­turę wie­dzy, która będzie nie­kom­pletna, lecz bar­dzo potężna – nowe infor­ma­cje lub pomy­sły, na które natkniesz się póź­niej, będą natych­miast inte­gro­wane w powięk­sza­ją­cej się struk­tu­rze, co z cza­sem ją wzmocni.

Przykłady: stu­dia fil­mowe, wydaw­nic­twa, kon­cerny farmaceutyczne

Model mno­że­nia zysków

Zarabiaj na jed­nej rze­czy 5 lub 6 razy. Weź jakie­kol­wiek aktywa, zmień je, wyko­rzy­staj ponow­nie, nadaj inną formę.

Zysk będzie wyż­szy, jeżeli niż­sze będą koszty pro­duk­cji. Nie musisz za każ­dym razem wywa­rzać drzwi, jeżeli chcesz z nich sko­rzy­stać. Dzięki temu mode­lowi zna­cząco rośnie praw­do­po­do­bień­stwo odnie­sie­nia sukcesu.

Różnica pomię­dzy tą stra­te­gią a „Wieloma skład­ni­kami suk­cesu” polega na tym, że w tym przy­padku nie jest to jeden pro­dukt, lecz kilka pro­duk­tów pocho­dzą­cych z jed­nego źródła.

Posłuż się marką, aby zwięk­szyć war­tość jed­nej usługi, ofe­ru­jąc inne, luźno z nią zwią­zane pro­dukty pod tym samym szyldem.

Przykład: Disney sprze­daje jeden pro­dukt (filmy), a póź­niej korzy­sta z marki ofe­ru­jąc zabawki, ubra­nia, DVD, parki roz­rywki, itp.

Przedsiębiorczy zysk

Podporządkuj wszyst­kie dzia­ła­nia zdro­wemu roz­sąd­kowi i poszu­ki­wa­niu zysku. Pomiń wszyst­kie bez­sen­sowne czyn­no­ści, które tole­rują, i na które mogą sobie pozwo­lić tylko duże firmy. Przyjmij pro­ste motto gło­szące: „nie stać nas na to, aby dzia­łać w inny sposób”.

Jack jest oszczędny i dokładny. Wie lepiej, gdzie trzyma drobne, niż nie­któ­rzy wie­dzą o loka­li­za­cji swo­ich bank­no­tów 20-dolarowych. Głęboko wie­rzy w umiar­ko­wa­nie, psy­cho­lo­gię oszczęd­no­ści. Kwestionuje rze­czy „nie­zbędne”. Zamiast uma­wiać się na spo­tka­nia, roz­ma­wia przez tele­fon. Od dostaw­ców otrzy­muje naj­niż­sze ceny, ponie­waż wyja­śnia im, jakie korzy­ści osią­gną, jeżeli jego firma będzie się roz­ra­stać dwa razy szyb­ciej niż cała branża. Planuje wszystko wcze­śniej, jest zor­ga­ni­zo­wany. Cechuje go kre­atyw­ność w wymy­śla­niu nowych roz­wią­zań. Odkłada wydatki na póź­niej. Zadaje świa­dome, prze­my­ślane pyta­nia na temat każ­dej pozy­cji w rubryce „koszty”. Bezwstydnie naśla­duje kon­ku­ren­cję. Organizuje kon­kursy wśród pra­cow­ni­ków, aby pod­nieść ich wydaj­ność. Urządza ban­kiety na cześć naj­lep­szych pra­cow­ni­ków. Dużo eks­pe­ry­men­tuje. Jeżeli koń­czy się to fia­skiem, szybko zamyka pro­jekt. Jeżeli odnosi suk­ces, roz­wija przed­się­wzię­cie. Niektórzy pra­cow­nicy nie wytrzy­mują pre­sji. Ci, któ­rzy zostają, są pod­eks­cy­to­wani i zaan­ga­żo­wani w pracę.

Struktura z wie­loma spół­kami zależ­nymi, która zapew­nia start-upową reak­cje na potrzeby klien­tów, ener­gię i wydajność.

Specjalistyczny zysk

Specjalistyczne firmy zara­biają klika razy wię­cej niż te, które kie­rują swoje pro­dukty do ogółu. Charakteryzują je niż­sze koszty, wyż­sza jakość, lep­sza renoma, krót­sze cykle sprze­da­żowe i wyż­sze ceny. Niższe koszty osią­gają dzięki spe­cja­li­stycz­nej wie­dzy, wyż­sze ceny dzięki reno­mie lub uni­ka­to­wemu cha­rak­te­rowi oferty. Krótsze cykle sprze­da­żowe, szyb­sza i szer­sza pene­tra­cja rynku uzy­ski­wana dzięki tech­no­lo­gii. Osiągają nad­zwy­czajne zyski dzięki pro­duk­tom o wyso­kiej war­to­ści i wyso­kiej marży na tle rynku. Różnica w zyskach pomię­dzy spe­cja­li­stycz­nymi fir­mami, a tymi „ogól­nymi” wynosi 10-15 p.p. Kiedy „ogólni” led­wie wycho­dzą na swoje, spe­cja­li­ści zara­biają 15%. Kiedy „ogólni” zara­biają 10%, spe­cja­li­ści osią­gają 25%.

Przykład: Southwest Airlines (jeden typ samolotu).

Zysk bazowy

Początkowa sprze­daż i zyski są niskie, a dochody reali­zo­wane są w póź­niej­szych pro­duk­tach i usłu­gach. Istnieją dwa rodzaje produktów:

  • Sprzęt: 2-5% zysku, nowy popyt, więk­sza wraż­li­wość na cenę; kon­su­ment dominuje.
  • Produkty kon­sump­cyjne: 10-15% zysku, cią­gły popyt, mniej­sza wraż­li­wość na cenę; sprze­da­jący dominuje.

Sprzedający mogą skiep­ścić sprawę poprzez usta­la­nie zbyt wygó­ro­wa­nych cen, tym samym nakła­nia­jąc kon­su­menta do zmiany marki. Jeżeli sprze­da­jący nie uła­twiają klien­tom kupna, wyślij do klien­tów notatki, przy­po­mnie­nia, ofe­ruj wię­cej jed­no­stek pro­duktu na sprze­daż, zmień dość pasywną trans­ak­cję w sty­mu­lu­jące dla kon­su­menta doświad­cze­nie i wzrost two­jej firmy. Weź jeden aspekt przed­się­wzię­cia, dzięki któ­remu kon­su­menci sami do cie­bie wra­cają, i potrak­tuj go dawką moc­nej stymulacji.

Daj się popro­wa­dzić swoim klien­tom: to oni decy­dują ile i za co chcą zapłacić.

Przykłady: Producenci dru­ka­rek lase­ro­wych i branża gier wideo: Sony (Playstation), Hewlett Packard (dru­karki, apa­raty), Canon (dru­karki, apa­raty), Gilette (maszynki do golenia).

Zysk stan­dar­dowy

Im wię­cej kupu­ją­cych wcho­dzi na rynek, tym cen­niej­sza staje się ist­nie­jąca struk­tura firmy. Jeżeli pro­dukt two­jej firmy jest stan­dar­dem, daje ci moż­li­wość opra­co­wa­nia planu; napo­ty­kasz mniej nie­prze­wi­dzia­nych zda­rzeń. (Niespodzianki kosz­tują, zmu­szają do nagłego reago­wa­nia i podej­mo­wa­nia nie­za­pla­no­wa­nych działań.)

Twoi klienci sami cię reklamują.

Przykłady: Microsoft, Apache, SAP oraz eBay.

Zysk z marki

Firma inwe­stuje znaczne nakłady w mar­ke­ting, mający na celu budo­wa­nie świa­do­mo­ści. Jest wzmac­niany przez doświad­cze­nia klien­tów. Twoja marka działa, kiedy kon­su­ment mówi: „Piję tylko Coca-Colę”, nawet jeśli testy „na ślepo” wyka­zują, że kon­su­menci nie są w sta­nie odróż­nić smaku Coca-Coli wśród napo­jów konkurencji.

Przykłady: Coca-Cola, Singapore Airlines, Acura.

Zysk ze spe­cja­li­stycz­nych produktów

Model podobny do „Zysku z marki”, z tą róż­nicą, że powyż­sze firmy korzy­stają ze stan­dar­do­wych mate­ria­łów i pro­jek­tów, aby osią­gnąć wyż­sze marże, zanim kon­ku­ren­cja nie zacznie ich kopiować.

Przemysł far­biar­ski jest wła­śnie branżą, w któ­rej wystę­pują spe­cja­li­styczne pro­dukty, podob­nie jak prze­mysł far­ma­ceu­tyczny. Składa się na nie cała masa małych, uni­ka­to­wych, opa­ten­to­wa­nych pro­duk­tów, które cechują wyso­kie marże. 10 lat temu 80% zysków pocho­dziła wła­śnie z nich. Teraz 80% zysków zara­bia się na towa­rach. Model zysków prze­su­nął się od spe­cja­li­stycz­nych pro­duk­tów do zarzą­dza­nia kosz­tami i cyklem sprzedażowym.

Kluczowe jest wyna­le­zie­nie pro­duk­tów niszowych.

Różnica mię­dzy tym mode­lem a „Jak zaro­bić na hitach” polega na zna­le­zie­niu swo­jej niszy: typ żyw­no­ści lub rodzaj papieru. Znajdź na rynku popyt na dany pro­dukt lub jego odmianę i odpo­wiedz na niego.

Przykłady: Apple (kom­pu­tery), Ben and Jerry’s (lody), Prada (buty), Tumi (torebki).

Lokalny lider zysku

Wiele firm i ich śro­do­wisk ma cha­rak­ter lokalny. Ryzyko poja­wia się, kiedy te firmy nie są świa­dome tego, że dzia­łają w modelu lokalnym.

Koszty mate­ria­łów są niż­sze, można zająć naj­bar­dziej uczęsz­czane miej­sca, a rekru­ta­cja i mar­ke­ting prze­bie­gają spraw­niej. Każdy sklep może stać się bil­l­bo­ar­dem rekla­mu­ją­cym twój pro­dukt. Możesz usta­na­wiać nieco wyż­sze ceny i zapeł­nić swo­imi usłu­gami całe okolice.

Przeczytaj „Made in America” (Wyprodukowano w Ameryce) Sama Waltona i „Pour your heart into it” (Włóż w to serce) Howarda Schultza by zoba­czyć przy­kłady firm, które stały się lide­rami na rynku lokalnym.

Przykłady: Walmart, Starbucks.

Zysk ze skali transakcji

Pewna kobieta pra­cu­jąca jako pośred­nik obrotu nie­ru­cho­mo­ściami zaj­mo­wała się tylko sprze­dażą domów o war­to­ści powy­żej miliona dola­rów. Zajmowała się tylko tym ryn­kiem. Pewną grupą spo­łeczną. Uczyła się przez sie­dem lat. Naprawdę duże trans­ak­cje dostaje się dzięki świet­nym rela­cjom. NIE „zaj­muj się wszyst­kimi klien­tami, jacy tylko się tra­fią” (tak mówią wszy­scy sprze­dawcy o każ­dym klien­cie – trzeba szu­kać przy­cho­dów, nie­ważne jak nie­opła­calne mogą się okazać).

Od samego „chce­nia” nie tra­fią ci się jed­nak same wiel­kie umowy: musisz pod­jąć ryzyko, nasta­wić się na więk­szy biz­nes. Odrzuć mniej­sze pro­po­zy­cje i zaj­mij się więk­szymi klientami.

Ten model wymaga umie­jęt­no­ści, wytrwa­ło­ści, roz­wi­nię­cia dobrych rela­cji. Do ilu drzwi nie chcia­łeś zapu­kać, cze­ka­jąc na lep­szą oka­zję? Tracąc poczu­cie dłu­go­fa­lo­wego inte­resu, stra­te­gii, rozsądku.

Przychody rosną pro­por­cjo­nal­nie do wolu­menu trans­ak­cji, ale koszty mate­ria­łów, wytwa­rza­nia i dys­try­bu­cji – nie.

Przykłady: Microsoft (Pakiet Office), Morgan Stanley (branża finan­sowa), Yahoo (hosting stron internetowych).

Zysk i war­to­ściowa pozycja

„Ten, kto zaj­muje gór­ską prze­łęcz, z łatwo­ścią ode­prze wie­lo­ty­sięczną armię”. Maksyma spraw­dza się tak samo dobrze w biz­ne­sie. Są pozy­cje, które są dzie­sięć razy bar­dziej war­to­ściowe ze względu na zysk, wła­dzę, kon­trolę. Kiedy nastę­puje powódź lub trzę­sie­nie ziemi, zmie­nia się też zna­cze­nie tych pozy­cji. Jedne stają się zagro­żone, inne zyskują na wartości.

Intel i Microsoft są dla prze­my­słu dostawcami.

Lepiej być jak Walmart, czy jak jego dostawca? (Walmart)

Lepiej być jak Tom Clancy, czy jak jego wydawca? (Tom Clancy)

Zwróć uwagę na wcze­śniej­sze pozy­cje, będące klu­czem do spra­wo­wa­nia kon­troli. (Nie ma żad­nych. Są zależne od oko­licz­no­ści: względ­nej war­to­ści doda­nej, kie­runku. Microsoft i Intel a pro­du­cenci kom­pu­te­rów oso­bi­stych. Wal-Mart a jego dostawcy. Wykreowanie sytu­acji “braku”, “nie­do­boru”. Przejęcie stra­te­gicz­nego punktu. Kontakt z klien­tem: klu­czowe jest stwo­rze­nie lep­szej więzi z klien­tem niż inni gra­cze na rynku. Osiągasz zysk dzięki prze­wi­dy­wal­no­ści. Firma kon­tro­lu­jąca stra­te­giczne miej­sce ustala tempo. Jej biz­ne­splan defi­niuje przy­szłość. Inni tylko reagują, są zawsze dwa kroki za nią.

Zauważ, że mogą wystą­pić zmiany stra­te­gicz­nych miejsc. Trzy przej­ścia od sys­te­mów zin­te­gro­wa­nych do spe­cja­li­stów kon­tro­lu­ją­cych tempo: branża kom­pu­te­rowa, pro­du­cenci butów do bie­ga­nia, Hollywood. Jak myślisz, gdzie za dwa lata będą znaj­do­wać się stra­te­giczne punkty?

Współpracuj z innymi uczest­ni­kami rynku (dostaw­cami), dzięki czemu dostar­czysz klien­tom ofertę bar­dziej kom­pletną i nakie­ro­waną na ich potrzeby.

Przykłady: Cingular (part­ner Motoroli, Sony; ubez­pie­cza sprze­daż tele­fonu Walkman).

Cykl zysku

Istnieją branże, które cechują się mocną sezo­no­wo­ścią. Firma nie kon­tro­luje cyklu, ale dokłada sta­rań, aby mak­sy­ma­li­zo­wać zyski i ogra­ni­czać straty, w zależ­no­ści od etapu w cyklu tej branży.

Zamień nawet niski przy­chód w zysk. Obniż koszty stałe. Kiedy inni będą tra­cić, ty wyj­dziesz „na zero”. Kiedy inni wyjdą „na zero”, ty osią­gniesz zysk. Bądź zawsze przed konkurencją.

Przykład: branża tury­styczna (ceny zależą od sezonu).

Zysk po sprzedaży

Wrażliwość cenowa zmie­nia się wraz z oko­licz­no­ściami naby­cia pro­duktu. Mała wraż­li­wość cenowa na kawę przy­czy­niła się do suk­cesu, jaki osią­gnął Starbucks (2-3 dolary za kubek wart 10 cen­tów). Dla tele­wi­zo­rów, na przy­kład jest ona wysoka: ludzie cho­dzą od sklepu do sklepu i spraw­dzają ceny. Samochody i bilety lot­ni­cze cechuje naj­więk­sza wraż­li­wość cenowa, jed­nak ludzie są w sta­nie zapła­cić wysoką cenę za samo­chód, który cie­szy się dużą popularnością.

Wrażliwość cenowa jest naj­mniej­sza, gdy ceny bile­tów są niskie i dostępne są różne opcje. Działania zaczy­nają się od roz­re­kla­mo­wa­nej, wiel­kiej wyprze­daży bile­tów, kom­pu­te­rów, samo­cho­dów i sprzętu elek­tro­nicz­nego. Kupujący robią wszystko, by dostać niską cenę, co prze­kłada się na wyż­sze zyski. Jednak ta począt­kowa trans­ak­cja wpływa na póź­niej­szy popyt na pro­dukty, któ­rych nie było wcze­śniej. Nie potrze­bo­wa­łeś prze­cież ser­wi­santa do windy, kom­pu­tera, cię­ża­rówki zanim je kupi­łeś. Nie potrze­bo­wa­łeś akce­so­riów, czy czę­ści zamien­nych. Powstaje nowy mini-rynek wyge­ne­ro­wany przez począt­kową sprze­daż. Cena bile­tów jest niska. Częstotliwość ich zakupu – wielka.

Ten model podobny jest do „Zysku bazo­wego”, z tą róż­nicą, że w tym wypadku sko­rzy­stać może wiele róż­nych firm. Duże firmy sprze­da­jące bilety powinny róż­ni­co­wać pro­dukty sprze­da­wane po pierw­szej trans­ak­cji, żeby klient miał powód do zakupu dodat­ko­wych usług i pro­duk­tów. Postaraj się prze­kształ­cić „Zysk po sprze­daży” w „Zysk bazowy”. Sprzedaż takich dodat­ków jest jed­nak na tyle pozba­wiona splen­doru, że coraz mniej firm się nią zaj­muje: możesz spo­koj­nie zająć się sprze­dażą umów na ser­wi­so­wa­nie lub polis ubez­pie­cze­nio­wych, dora­bia­jąc się spo­rego zysku. Wymaga to spe­cy­ficz­nej struk­tury orga­ni­za­cyj­nej, która sku­pia się tylko na tym.

Firma zaj­mu­jąca się finan­so­wa­niem i zapew­nia­niem usług wspo­ma­ga­ją­cych do pro­duk­tów kupio­nych od innych dostawców.

Przykłady: General Electric (ser­wis elek­trowni jądro­wych, kre­dyty samo­cho­dowe, ubezpieczenia)

Zysk nowego produktu

Eksplozje zysku zda­rzają się na początku, gdy panuje „gorączka złota”. Marże są wiel­kie, a wolu­men sprze­daży sięga gwiazd. Pomnóż przez sie­bie te dwie war­to­ści, a otrzy­masz ocean zysków. Krzywa zysku wygląda w ten spo­sób: |_/\_. „Całkowity zysk osią­gnięty przez wszyst­kich gra­czy na rynku wzra­sta, osiąga mak­si­mum i spada do zera.”

Teoria poparta takimi pro­duk­tami, jak odbior­niki radiowe, tele­wi­zyjne, magne­to­widy, walk­many, kom­pu­tery oso­bi­ste, lap­topy, ser­wery, samo­chody typu sedan, mini­van, czy SUV, faksy i dru­karki wielofunkcyjne.

Zaczyna się gorączką złota, prze­cho­dzi w szczyt, a koń­czy się zero­wym zyskiem.

Problemem jest przej­ście od gorączki złota, zako­rze­nio­nej w psy­cho­lo­gii, do sytu­acji, w któ­rej zara­biają nawet słabi pro­du­cenci, ponie­waż popyt jest tak silny. Nie możesz jasno prze­my­śleć swo­jej strategii.

Krok nr 1: Przyznaj, że tak fak­tycz­nie jest (jak 22-latek przy­zna­jący, że kie­dyś się zestarzeje).

Krok nr 2: Wykorzystaj krzywą w stra­te­gii inwe­sty­cyj­nej: znaj­du­jąc się po lewej stro­nie krzy­wej inwe­stuj kapi­tał, po pra­wej stro­nie natych­miast wyco­fuj środki. Po lewej stro­nie walcz o zain­te­re­so­wa­nie. Bądź lide­rem. Bądź wszędzie.

Wykorzystaj wszyst­kie moż­liwe narzę­dzia, które dadzą ci poję­cie, po któ­rej stro­nie krzy­wej się znaj­du­jesz, takie jak wskaź­niki wzro­stu lub nastroje konsumentów.

Później, rok przed osią­gnię­ciem szczytu, odwróć plan inwe­sty­cyjny. Nie wychodź jesz­cze z rynku, po pro­stu posta­raj się zmak­sy­ma­li­zo­wać prze­pływy pie­niężne i zmi­ni­ma­li­zo­wać ryzyko. Buduj zakłady ela­styczne, zamiast dedy­ko­wa­nych. Szukaj oka­zji do sprze­da­nia dedy­ko­wa­nych zakła­dów spóź­nial­skim, któ­rzy wciąż chcą wejść na rynek.

Postaraj się być w jak naj­lep­szej pozy­cji, kiedy sprawy nabiorą kiep­skiego obrotu. Obetnij wydatki na reklamę – wszy­scy znają cię z wcze­śniej­szego okresu, kiedy zabie­ga­łeś o widocz­ność. Dbaj o dobrych klien­tów, porzuć tych gor­szych. Potem wypa­truj dru­giej fali. Szukaj oznak zmiany.

Zysk w cza­sie: 2-letni cykl, jak samo­chód wyści­gowy. „Kiedy widzisz w lusterku, że ktoś cię doga­nia, wci­śnij gaz do dechy”. Chipy, elektronika.

Produkt nowego zysku: 4-letni cykl, prze­su­wa­nie zaso­bów, jak sur­fing. „Jako pierw­szy opuść starą falę, bądź pierw­szy na nowej”. Samochody, kopiarki.

Zysk spe­cja­li­stycz­nego pro­duktu: 10-letni cykl, doko­nuj wybo­rów, jak sej­smo­graf. „Znajdź naj­bo­gat­szy teren – miej­sce, obfi­tu­jące w popyt kon­sump­cyjny, moż­li­wo­ści tech­no­lo­giczne i brak konkurencji”.

Zysk dzięki udzia­łowi w rynku

Firmy posia­da­jące znaczny udział w rynku przy­no­szą wyż­sze zyski. Duże przed­się­bior­stwa ofe­rują korzyst­niej­sze ceny dzięki doświad­cze­niu w pro­duk­cji i eko­no­mii skali, co wynika z lep­szych kon­tak­tów z dostawcami.

Zainwestuj, aby wygrać. Powiększ swoją prze­wagę. Jeżeli ci się nie uda, zmi­ni­ma­li­zuj straty lub wyco­faj kapi­tał cał­ko­wi­cie (Jack Welch był jed­nym z naj­roz­waż­niej­szych przed­się­bior­ców prak­ty­ku­ją­cych ten model).

Ekonomia skali, prze­waga nabyw­cza, mar­ke­ting i reklama – dzięki nim masz niż­sze koszty ogólne niż kon­ku­ren­cja, ponie­waż dzielą się one na wię­cej sprze­da­nych jed­no­stek pro­duktu. Przyciągnij naj­bar­dziej uta­len­to­wa­nych ludzi w branży. Masz naj­więk­szy prze­pływ gotówki, możesz więc wyda­wać wię­cej niż kon­ku­ren­cja. Pozycja lidera zapew­nia naj­mniej­sze ryzyko i zmien­ność. Ty masz ini­cja­tywę – inni reagują.

Kiedyś myśla­łem, że zysk zależy tylko od udziału w rynku. Teraz wiem, że zysk jest pochodną wielu czyn­ni­ków, takich jak czas, loka­li­za­cja, oferta, udział w rynku lokalnym.

Zysk krzy­wej doświadczenia

Doświadczenie na rynku i mocna kon­trola finan­sów obniża koszty trans­ak­cyjne. (W zasa­dzie to tylko dal­sza optymalizacja?)

Niebezpieczne jest zbyt­nie sku­pia­nie się na tym. Przez to tra­cimy z oczu to, co znaj­duje się na mar­gi­ne­sie (sku­pie­nie uwagi + widze­nie pery­fe­ryjne = 100%. Im wię­cej jed­nego, tym mniej dru­giego). To tak jak­byś miał mikro­skop i radar. Nie możesz jed­no­cze­śnie uży­wać obu tych urzą­dzeń. Na rada­rze poka­zują się nowe rze­czy, które mogą spra­wić, że sta­niesz się nie­ważny, lub zmieni się domi­nu­jący model, dzięki któ­remu cena tego samego pro­duktu spad­nie o 20-30%. Przykłady? Southwest Airlines, Dell, Nucor, Wal-Mart, Geico, Home Depot. Firmy zasie­działe w sta­rym sys­te­mie są zajęte obni­ża­niem kosz­tów, pod­czas gdy na rynek wcho­dzi gracz, który zmie­nia cały sys­tem. Patrz następny punkt.

Zysk firmy o niskich kosztach

Firma rośnie dzięki obni­ża­niu kosz­tów na jed­nostkę pro­duktu. Mogą być potrzebne dwa działy: jeden sku­piony na doświad­cze­niu na rynku, drugi zło­żony z „mło­dych wil­ków”. W ten spo­sób mak­sy­ma­li­zu­jesz obecne zyski, jed­no­cze­śnie mając w ręka­wie polisę ubez­pie­cze­niową na przy­szłość. Taki model nie potrze­buje dużego udziału w rynku, żeby sta­no­wić źró­dło dużych zysków. Zyski są duże tak długo, jak długo koszty pozo­stają niż­sze niż u konkurencji.

„Value Migration” (książka): o tym, że co pięć lat należy zmie­niać model dzia­ła­nia firmy. (Mimo, że zmiana trwa dwa-trzy lata!) Musisz więc wcze­śniej spo­dzie­wać się tego momentu. Daj sobie dwa-trzy lata na próbę, żeby wystar­to­wać z nową struk­turą firmy. Zacznij wcze­śniej. Działaj szyb­ciej. Bądź przewidujący.

Zysk cyfrowy

Oryginalny tekst: http://www.wjones.com/profit/profit/profit_forms.html:

Zysk dosko­na­łej transakcji

Model, który cechuje prze­wyż­sza­nie ocze­ki­wań i ele­gan­cja na każ­dym eta­pie świad­cze­nia usług. Sprzyja two­rze­niu emo­cjo­nal­nych rela­cji mię­dzy klien­tami a marką.

Przykłady: Apple, Dell, Ritz Carlton

Zysk z wła­sno­ści intelektualnej

Podobny do „Zysku w cza­sie”, z prze­wagą zapew­nioną przez organy wła­dzy w postaci patentu lub praw autorskich.

Przykłady: kon­cerny far­ma­ceu­tyczne, 3M (samo­przy­lepne kar­teczki na notatki).

Teoria wiel­kiego zysku

Wysoki wolu­men sprze­daży z czy­stym, moc­nym prze­ka­zem rekla­mo­wym, na który odpo­wiada rynek.

Przykłady: Afflak (dodat­kowe polisy ubez­pie­cze­niowe, kaczka jako maskotka firmy), IBM e-Biznes.

Zysk dzięki plotce

Zainwestuj w PR, dzięki któ­remu będzie o tobie gło­śno, co prze­łoży się na wolu­men sprze­daży. Często wymaga atmos­fery tajem­ni­czo­ści i kon­tro­lo­wa­nych wycie­ków infor­ma­cji do mediów.

Przykłady: George Lucas (Gwiezdne Wojny), Apple (Konferencja Macworld), wydawca ksią­żek o Harrym Potterze.

Skup się na zysku

Zdefiniuj ogra­ni­czony, war­to­ściowy obszar prio­ry­te­towy dla two­ich usług. Zredukuj koszty w obsza­rach nie­zwią­za­nych z twoim prio­ry­te­tem. Skup się na marce, usłu­gach, obsłu­dze klienta, inwe­sty­cjach w obszary priorytetowe.

Przykład: IBM e-Biznes.

Zysk przed kosztem

Produkty są sprze­da­wane jesz­cze przed powsta­niem kosztów.

Zysk geo­po­li­tyczny

Produkty są wytwa­rzane w spo­sób, który bie­rze pod uwagę czyn­niki zależne od rządu w danym kraju, w tym: podatki, obcią­że­nia finan­sowe i inne pro­cesy regu­lo­wane prawnie.

Zysk glo­ba­li­za­cji

Firma wybiera loka­li­za­cję pro­jek­to­wa­nia, pozy­ski­wa­nia mate­ria­łów, wytwa­rza­nia i dys­try­bu­cji, bio­rąc pod uwagę takie czyn­niki jak: wyż­sza jakość, niż­sze koszty surow­ców natu­ral­nych, kapi­tał ludzki, infra­struk­tura i rynek.

Nadzór zysku

Wszystkie pro­ce­dury i poli­tyka firmy pod­le­gają mini­ma­li­za­cji ryzyka w fazie opra­co­wa­nia pro­duk­tów. Model dla firm, które nor­mal­nie mają duże koszty spo­wo­do­wane odpo­wie­dzial­no­ścią prawną.

Zysk auto­ma­ty­za­cji

Firma osiąga więk­szą wydaj­ność niż kon­ku­ren­cja poprzez korzy­sta­nie z tech­no­lo­gii w kwe­stii mate­ria­łów, wytwa­rza­nia lub wysyłki.

Zysk z likwidacji

Firma sprze­daje aktywa nie­istotne dla osią­gnię­cia celów prio­ry­te­to­wych, by zre­du­ko­wać koszty i pod­nieść zyski w krót­kim czasie.

Zysk z udo­sko­na­le­nia procesów

Firma redu­kuje koszty wytwa­rza­nia dzięki ogra­ni­cze­niu wszel­kich prze­ró­bek i pod­wyż­sza­niu wydaj­no­ści fabryk. Pomagają tech­niki takie jak: six sigma, cał­ko­wita kon­trola jakości.

Zysk z niż­szych cen

Obniż ceny, by uzy­skać wyż­sze przy­chody. Skuteczne dla ryn­ków o dużej wraż­li­wo­ści ceno­wej, w bran­żach, gdzie marża (róż­nica mię­dzy ceną sprze­daży a kosz­tem pro­duk­cji) jest wysoka, praw­do­po­dob­nie wzrost przy­cho­dów (m/m) będzie waż­niej­szy niż wzrost zysków.

Zysk eks­pan­sji globalnej

Wykorzystaj ist­nie­jący pro­dukt i sprze­daj go na ryn­kach za gra­nicą. Model wymaga roz­wi­nię­cia nie­dro­gich kana­łów dys­try­bu­cji, wie­dzy praw­nej, geo­po­li­tycz­nej i mar­ke­tin­go­wej na temat nowych ryn­ków – dzięki temu zmi­ni­ma­li­zu­jesz ryzyko zagra­ża­jące zyskom.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ciekawość
Ludzie zachę­ceni nie­wielką ilo­ścią inte­re­su­ją­cych infor­ma­cji będą chcieli dowie­dzieć się więcej!
Kiedy możesz wstrzy­mać się z poda­wa­niem wszyst­kich infor­ma­cji? Które mia­łyby to być infor­ma­cje?

Wyjaw tylko tyle, by wzbu­dzić zain­te­re­so­wa­nie i zachęć do pod­ję­cia następ­nego kroku. Możesz także wzbu­dzić zain­te­re­so­wa­nie robiąc coś nie­spo­dzie­wa­nego – ludzie zostaną na tyle długo, by dowie­dzieć się, co się dzieje. To tak, jak intry­gują nas zagadki.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam