show menu
+ Menu
małe-jest-wielkie

Teraz małe jest wielkie.

Anegdoty i niezwykłe pomysły biznesowe.
Teraz małe jest wielkie
Autor: Seth Godin

Seth Godin to jeden z naj­więk­szych cele­bry­tów, w rekla­mo­wej blo­gos­fe­rze. A to zbiór jego krót­kich, głę­bo­kich postów z bloga, wszyst­kie pro­wo­kują do myśle­nia i inspi­rują każ­dego do rekla­mo­wa­nia wszyst­kiego. Jeśli do tej pory nie był to Twój ulu­biony pisarz, być może po tych tek­stach sta­niesz się jego fanem i wier­nym uczniem.

Prawdziwa marka to coś, w czym samo­ocena dalece prze­wyż­sza uży­tecz­ność. Pomiędzy marką a użyt­kow­ni­kiem ist­nieje praw­dzi­wie emo­cjo­nalne połączenie.

Przyszłość to praca, która jest naprawdę i praw­dzi­wie ciężka: to ten rodzaj pracy, do któ­rego musimy się zmu­szać. To w niej jest nasze przy­szłe bez­pie­czeń­stwo zawo­dowe, zyski finan­sowe i przy­szła radość.

Trudno jest wymy­ślić nowy sys­tem, usługę lub pro­ces, który będzie wyjątkowy.

Ciężka praca polega na podej­mo­wa­niu pozor­nego ryzyka: cze­goś, co kon­ku­renci (i współ­pra­cow­nicy) uwa­żają za nie­bez­pieczne, jed­nak my zda­jemy sobie sprawę, że w rze­czy­wi­sto­ści jest to bar­dziej kon­ser­wa­tywne niż trzy­ma­nie się sta­tusu quo.

Wyjątkowy nie ozna­cza dziwny, tani, drogi, duży czy mały. To po pro­stu coś, o czym warto mówić.

Rzeczy, które możemy zro­bić, by roz­po­cząć Przybliżanie:

1. Na dzi­siej­szy obiad spró­bujmy jedze­nia, któ­rego jesz­cze nigdy nie pró­bo­wa­li­śmy. Jutro spró­bujmy cze­goś jesz­cze innego.

2. Posłuchajmy płyty CD z gatunku, któ­rego nie cier­pimy albo nigdy o nim nie słyszeliśmy.

3. Co tydzień czy­tajmy maga­zyn, któ­rego nigdy nie czytaliśmy.

4. Co tydzień spo­tkajmy się z kimś spoza naszej spe­cja­li­za­cji, idźmy na targi han­dlowe z dzie­dziny, która nas nie interesuje.

5. Zmieńmy wystrój biura.

Sztuka Przybliżenia uła­twia postrze­ga­nie wszyst­kiego jako możliwości.

Dlaczego wozy straży pożar­nej są takie czy­ste? Ponieważ, gdy nie ma pożaru, stra­żacy cze­kają na wycie syreny. Gdy cze­kają, czysz­czą wóz. Brzmi tro­chę jak nasza praca? Pełna ludzi, cze­ka­ją­cych na sygnał alarmu. Ogólne nasta­wie­nie jest takie, że zamiast wyjść do ludzi i sta­rać się zapo­bie­gać nowym poża­rom, stra­żacy pra­cują, by gasić pożary, które już wybu­chły. Recepcjoniści w hotelu nie piszą listów ani nie pro­wa­dzą roz­mów tele­fo­nicz­nych, by spro­wa­dzić nowych klien­tów. Stoją na recep­cji i cze­kają aż poja­wią się nowi klienci. Na szybko zmie­nia­ją­cym się rynku czy­ste wozy stra­żac­kie wska­zują na uwagę poświę­caną szcze­gó­łom, ale nie pro­wa­dzą do roz­woju i sukcesu.

Nasza firma musi pra­co­wać, gdy jest mała, by móc prze­trwać do momentu, gdy sta­nie się duża.

Błazny uwa­żają, że nauka jest opcjo­nalna. Jeśli wypu­ścimy reklamę, która nie działa, to nie ważne, jak to wyja­śnimy, i tak nie zadziałała.

Błazny nie chcą mie­rzyć rezul­ta­tów. Pobożne życze­nia nie zastą­pią praw­dzi­wego świata.

Ustalmy, jak możemy spra­wić, by każdy pra­cow­nik rozu­miał, że jest czę­ścią wydziału marketingowego.

Jeden z bro­ke­rów nie­ru­cho­mo­ści w Massachusetts otrzy­muje teraz zapłatę za godzinę.

Jeśli mamy pła­cone za godzinę, co mogłoby się wyda­rzyć, gdyby pła­cono nam w sys­te­mie prowizyjnym?

Jeśli płacą nam w sys­te­mie pro­wi­zyj­nym, co mogłoby się wyda­rzyć gdy­by­śmy mieli pła­cone za godzinę?

Możemy unik­nąć warun­ków, w któ­rych dochody wyno­szą zero, two­rząc olbrzy­mią barierę wstępu. Możemy zasto­so­wać to w przy­padku akty­wów, dodat­ków i umie­jęt­no­ści, któ­rych nasza kon­ku­ren­cja nie może szybko posiąść.

Kompetencja to wróg zmian. Ludzie kom­pe­tentni bro­nią się przed zmia­nami, ponie­waż zmiany to groźba sta­nia się mniej kom­pe­tent­nym. Kompetentni ludzie lubią być kom­pe­tentni. To jest to, kim są, a cza­sami też wszystko, co mają. Nie ma się co dzi­wić, że nie śpie­szą się, by wpro­wa­dzać jakie­kol­wiek zmiany.

Róbmy to, co robią linie lot­ni­cze Southwest Airlines: nie zatrud­niajmy ludzi z doświad­cze­niem zdo­by­tym w innych liniach lot­ni­czych, chyba że będziemy pewni, że mogą się oduczyć tego, czego nauczyli się tam.

Aktywne zawo­dowo kobiety w Nowym Jorku uwa­żają, że wiele kobiet zacho­wuje nazwi­sko panień­skie, gdy wycho­dzi za mąż, jed­nak w rze­czy­wi­sto­ści jest ich mniej niż 5%.

Ludziom, któ­rzy przez więk­szość czasu ćwi­czą wydaje się, że więk­szość ludzi też tak robi. (Wcale tak nie jest.)

Ludziom, któ­rzy pro­wa­dzą winiar­nie wydaje się, że więk­szość ludzi lubi wino i wie coś na jego temat. (Wcale tak nie jest.)

Większość ludzi nie inte­re­suje się zbyt­nio rze­czami, które inte­re­sują nas.

Dlaczego, gdy tylko firma osiąga suk­ces, prze­staje wpro­wa­dzać inno­wa­cje? Jak to się dzieje, że zało­ży­ciele zapo­mi­nają, że to wła­śnie inno­wa­cja dopro­wa­dziła do ich suk­cesu? Nie udało im się to dzięki zamar­twia­niu się o te same stare sprawy ze stra­chu przed kry­tyką, ale dzięki chęci do podej­mo­wa­nia ryzyka i łama­nia zasad.

Liderzy ryn­ków boją się.

Firmy, które osią­gnęły suk­ces boją się kry­tyki z zewnątrz.

Innowatorzy, któ­rzy osią­gnęli suk­ces są czę­ściej pod­da­wani suro­wej krytyce.

Mniej inno­wa­cyjni pra­co­dawcy mają wolną rękę, by nie­spra­wie­dli­wie kry­ty­ko­wać innowatorów.

Gdy ludzie anga­żują się w ideę lub firmę, oso­bi­ste stawki rosną.

Ryzykują, że będą bar­dziej kry­ty­ko­wani, utracą sza­cu­nek i przy­wią­za­nie opi­nii publicznej.

Steve Jobs, Julia Robers itd.: tu nie cho­dzi o pie­nią­dze, tylko o aurę mądro­ści i roze­zna­nia, którą stwo­rzyli. Jeśli pode­szli­by­śmy do nich ze śmia­łym pomy­słem, sta­nę­li­by­śmy przed spo­rym wyzwa­niem, by ich do niego przekonać.

W miarę, jak firmy doj­rze­wają i roz­wi­jają się, mają więk­szą skłon­ność do zatrud­nia­nia ludzi do wyko­ny­wa­nia zadań, zamiast zatrud­niać ludzi, któ­rzy usta­lają, jak zmie­nić swoją pracę na lep­sze. Ci nowi ludzie są tam, ponie­waż podoba im się obecny stan rze­czy. Lubią swoją pracę. Dlatego też zostali zatrudnieni.

Cokolwiek chcemy zmie­nić w swo­jej fir­mie, zawsze jest to nie­spra­wie­dli­wie porów­ny­wane z tym, co dzieje się tam obec­nie, tak jak w tym przy­padku: „Najgorszy moż­liwy wynik tego, co chcemy prze­for­so­wać, powi­nien być lep­szy niż naj­lep­szy moż­liwy wynik tego, co robimy obecnie.”

Nowy pomysł idzie na dno przez „Ale to zde­ner­wuje ludzi, któ­rzy chcą XYZ!” – nawet, jeśli to tylko 1% klientów.

Brak sza­cunku jest względny. Jeśli nie czu­jemy się sza­no­wani, to zna­czy że tak jest. (Opisuje złą obsługę klienta.) Wszystko, co musia­łaby zro­bić druga osoba, to uży­cie jedno- lub dwuz­da­nio­wych prze­pro­sin i wszystko byłoby w porządku. To nie kwe­stia tre­ści, lecz stylu.

Poprośmy ludzi, któ­rzy wspa­niale pro­spe­rują w dzi­siej­szej eko­no­mii, by wymie­nili 5 rze­czy, które pomo­gły im osią­gnąć suk­ces, a powiedzą:

1. znaj­do­wa­nie, zatrud­nia­nie super-wspaniałych ludzi i zarzą­dza­nie nimi,

2. przyj­mo­wa­nie zmian i szyb­kie ich wprowadzanie,

3. zro­zu­mie­nie roz­woju biz­nesu i dosko­na­łość w nim oraz zawie­ra­nie umów z innymi firmami

4. nada­wa­nie prio­ry­te­tów zada­niom w pracy, która zmie­nia się każ­dego dnia,

5. sprze­da­wa­nie: ludziom, fir­mom, rynkom.

Jeśli okre­ślamy sie­bie i swój biz­nes na pod­sta­wie swo­jej kon­ku­ren­cji, to żyjemy w kom­na­cie echa.

Istnieją dwa spo­soby, by się roz­wi­jać: krad­nąc od kon­ku­ren­cji lub powięk­sza­jąc rynek. Pierwszy jest powolny i bole­sny, a drugi to ten, w któ­rym poja­wia się magia szyb­kiego rozwoju.

BLOGOWANIE:

Blogowanie wymaga zdro­wego sza­cunku dla swo­ich opi­nii, jak i hoj­nego pra­gnie­nia, by dzie­lić się nimi z innymi.

Blogi są ważne: jeśli chcemy się roz­wi­jać, musimy nawią­zać kon­takt z głod­nymi infor­ma­cji ludźmi, któ­rzy dzielą się pomy­słami, czy­tają i piszą blogi.

Blogi dzia­łają, gdy two­rzone są w opar­ciu o szcze­rość, pil­ność, punk­tu­al­ność, zwię­złość, kon­tro­wer­sje i uży­tecz­ność. Jeśli nie możemy zawrzeć przy­naj­mniej 4 z tych cech, nie ma co nawet próbować.

Wspaniała histo­ria o dziw­nej pro­mo­cji: kup rze­czy za 200$, a otrzy­masz 40$ kupon poda­run­kowy (Nie zauwa­żane przed zaku­pem. Nie ma na celu zachę­cać do kupo­wa­nia cze­go­kol­wiek.) Seth kupił dwa kra­waty za 39$.

Kobieta nio­sąca duże torby z zaku­pami była tam ze swoją czwartą por­cją kupo­nów poda­run­ko­wych. Za każ­dym razem, gdy otrzy­my­wała 20$, musiała wydać je natych­miast. Skończyło się tak, że za każ­dym razem wyda­wała ponad 100$, więc gdy wra­cała, by ode­brać kolejny kupon, musiała go zre­ali­zo­wać itd. Wielu ludzi tak robiło.

Ludzie „zara­biają” na kupon poda­run­kowy, a póź­niej boją się stra­cić to, co im się należy, więc idą, by go zre­ali­zo­wać, a ponie­waż to dar­mowe pie­nią­dze, wydają je i cykl się powtarza.

Taka akcja jest dużo sku­tecz­niej­sza niż typowa obniżka. Założę się, że dzia­ła­łaby nawet lepiej w Internecie. Wyobraźmy sobie, jak pomo­głaby w kon­wer­sji koszyka zakupowego.

Zmieńmy wro­gów w przy­ja­ciół. („przy­ja­ciele” to poten­cjalni klienci, od któ­rych uzy­ska­li­śmy pozwo­le­nie na roz­mowę: nawet, jeśli jesz­cze nie stali się oni klientami)

Zmieńmy przy­ja­ciół w klien­tów. (z kom­plet­nie obcych ludzi zro­bi­li­śmy „klien­tów”, następ­nie zain­te­re­so­wa­nych przy­ja­ciół, aż do odda­nych użytkowników)

Zmieńmy klien­tów w sprze­daw­ców. (*najważniejsze)

Ustalmy, jak upo­waż­nić ludzi, któ­rzy nas lubią, któ­rzy mają nabyte prawa do naszego sukcesu.

Flickr: spo­łecz­ność jest zbyt duża i zbyt potężna. Nie da się jej prze­bić. Trzeba do niej dołączyć.

Funkcjonalność to nowy mar­ke­ting. Inaczej dla­czego Amazon wyda­wałby miliony na moż­li­wość prze­szu­ki­wa­nia tre­ści książek?

Wielkie, zuchwałe cele (ang. Big Hairy Audacious Goal) przy­wra­cają nam wiarę w przyszłość.

Bez wiel­kich, zuchwa­łych celów łatwo możemy się roz­pra­szać chwi­lo­wymi niepowodzeniami.

Taniej jest zro­bić coś dobrze za pierw­szym razem, niż póź­niej to naprawiać.

Styl jest dar­mowy. (Sklepy Apple: dywany, boaze­ria itd., koszty są podobne, więc można rów­nie dobrze wszystko świet­nie wystylizować.)

Gdy zmie­niam zda­nie, nastę­puje jakaś reak­cja che­miczna. Przechodzę z jed­nego stanu umy­słu do dru­giego i czuję, jak coś się przestawia.

Nie zakła­dajmy, że nasi współ­pra­cow­nicy są otwarci na zmiany.

Rozluźnijmy u nich mię­śnie odpo­wie­dzialne za zmiany. Zacznijmy od zmiany ich zda­nia na temat cze­goś zaska­ku­jąco pro­stego, oczy­wi­stego i mało waż­nego. Ustalmy wzór, według któ­rego ludzie zmie­niają zdanie.

To pierw­szy krok w kie­runku two­rze­nia atmos­fery, w któ­rej rze­czy­wi­ście dopro­wa­dza się rze­czy do końca.

Jeśli mamy zamiar to zro­bić, zróbmy to teraz.

Wykorzystajmy gotówkę i impet, który posia­damy dzięki byciu Local Max (dużą rybą w małym sta­wie) i zain­we­stujmy uła­mek tego w nowy, mniej­szy zespół, nie posia­da­jący tra­dy­cyj­nych ogra­ni­czeń, który wypu­ści coś nowego i zakłó­ca­ją­cego spo­kój. Nawet coś konkurencyjnego.

Firmy typu Local Max popeł­niają dwa duże błędy:

1 – wiara w to, że mogą dostać się do następ­nego punktu Max w pro­sty, bez­bo­le­sny sposób

2 – wiara w to, że naj­lep­szym spo­so­bem na to, by się tam dostać jest bru­talna siła (wię­cej pro­duk­tów, sprze­daw­ców, reklam, budyn­ków, personelu)

Prawdą jest coś odwrot­nego. Im bar­dziej będziemy roz­piesz­czać nasz nowy zespół, tym trud­niej będzie im zna­leźć nowy punkt Max.

Marketer nie pro­wa­dzi roz­mowy: to przy­ję­cie kok­taj­lowe marki. Możemy zasta­wić stół i zapro­sić pierw­szą grupę gości, jed­nak potem roz­mowa będzie mieć miej­sce zarówno z nami, jak i bez nas.

Nie otrzy­mu­jemy przy­wi­leju decy­do­wa­nia o tym, co pomy­ślą ludzie. Jeśli coś myślą, to prawda jest już ustalona.

Specjalistka ds. sprze­daży w roz­mo­wie z dużą firmą, która mówiła „nie teraz” powie­działa „Jeśli nie zde­cy­du­je­cie się dziś, zło­żymy tę ofertę waszej kon­ku­ren­cji. Musicie tylko zapa­ra­fo­wać to oświad­cze­nie, że wysłu­cha­li­ście pre­zen­ta­cji i zde­cy­do­wa­li­ście, że nie sko­rzy­sta­cie z naszej oferty.”

Nie teraz” lub „nie będziemy dziś decy­do­wać” ozna­cza „NIE”!

Umieśćmy adres e-mail na każ­dym urzą­dze­niu do prze­świe­tla­nia bagażu na każ­dym lot­ni­sku z dopi­skiem: „Czy wiesz jak ulep­szyć kon­trolę bez­pie­czeń­stwa? Daj nam znać!”.

Niektóre firmy zde­cy­do­wały, że naj­lep­szym spo­so­bem na zara­bia­nie pie­nię­dzy jest wyścig w dół, by być naj­tań­szym lub naj­szyb­szym na rynku.

(Ludzie, któ­rzy za dnia ską­pią, by w nocy kupić to, czego chcą.)

Gdy wygry­wamy wyścig na szczyt, na koniec otrzy­mu­jemy zdrowo zmo­ty­wo­wa­nych ludzi, któ­rzy sku­piają się na doda­wa­niu naszym pro­duk­tom kre­atyw­no­ści i rado­ści. Zyski, udział na rynku i spo­łecz­ność, która cie­szy się, że jesteśmy.

Gdy wygry­wamy wyścig w dół? ….

Deklaracja misji przed­się­bior­stwa miała kie­dyś cel: zmu­sze­nie kie­row­nic­twa do podej­mo­wa­nia trud­nych decy­zji doty­czą­cych tego, co repre­zen­to­wała firma. Wyrzekanie się jed­nego, by zyskać drugie.

Nie uwa­żam, żeby wysy­sa­nie pie­nię­dzy z branży muzycz­nej miało wyeli­mi­no­wać muzy­ków, jed­nak zmie­nią się pośrednicy.

NAZWY:

Nazwa marki to hak, na któ­rym ludzie wie­szają wszyst­kie cechy naszej firmy. Im mniej ma ona do wspól­nego z naszą kate­go­rią, tym lepiej.

Jeśli nazwiemy się Międzynarodowymi Konsultantami Pocztowymi, będziemy mieć dużo mniej miej­sca na powie­sze­nie innych cech. Oto nie­które nazwy, które mi się podo­bają: Starbucks, Nike, Apple.

Wybierzmy praw­dziwe słowo lub ich ciąg. JetBlue, Ambient i Amazon są w porządku.

Mniej kło­po­tów ze zna­kiem towa­ro­wym. Flickr, 37Signals.

Miliony nazw, jak ta: Lemonpie jako nazwa firmy orga­ni­zu­ją­cej wyjazdy dla nur­ków. Jednak dodajmy do tego wspa­niały slo­gan. „Lemonpie, pro­sty spo­sób, by nauczyć się nurkowania”.

Wymyślmy fajną nazwę, która nic nie zna­czy, a na któ­rej łatwo jest zawie­sić dobrą markę.

Posiadanie ide­al­nej nazwy domeny jest fajne, jed­nak dużo waż­niej­sze jest posia­da­nie nazwy, która działa na naszą korzyść przy wyszu­ki­wa­niu. (Wbudowana stra­te­gia opty­ma­li­za­cji wyszukiwania.)

Wybierzmy uni­ka­tową nazwę, którą łatwo zapa­mię­tać i prze­li­te­ro­wać – taką, która praw­do­po­dob­nie umie­ści nas na szczy­cie wyni­ków wyszukiwania.

Nie bądźmy zbyt ogólni, bo ludzie nigdy nie znajdą nas bez .com.

Wspaniałe słowo jest waż­niej­sze niż wspa­niała domena.

Wypróbujmy stronę http://www.nameboy.com

Ustalmy, jak jest „zawsze” i zróbmy coś innego. (fio­le­towa krowa)

Zwracanie uwagi” to słowa klu­czowe. Jeśli mamy czy­jąś uwagę, to już otrzy­mu­jemy naj­cen­niej­szą zapłatę, jaką mogą nam dać.

W Sieci nie ist­nieje jeden sklep deta­liczny, tylko 50 000 i zanim klient do niego wej­dzie, wiemy już, czego szuka.

Sprzedawca pyta: „Czy mogliby nam Państwo podać swój adres e-mail do naszego new­slet­tera?”. Nie! Jednak jeśli powie: „Właśnie speł­nili Państwo warunki, by otrzy­mać kupon poda­run­kowy na 20$. Możemy go Państwu prze­słać e-mailem. Dostaniecie Państwo także listę spe­cjal­nych ksią­żek, 6 razy w roku.”

O, to jest oferta dla mnie, nie dla nich! Coś, co mogę wyko­rzy­stać teraz. Obietnica tego, co dostanę (i czego nie dostanę).

Przesąd: wpro­wa­dza­jąc sztywną kon­se­kwen­cję ludzie wie­rzą, że są odpo­wie­dzialni za suk­ces swo­jej orga­ni­za­cji. Wymagając od pra­cow­ni­ków, by prze­strze­gali tych prze­są­dów (zna­nych rów­nież jako poli­tyka firmy), zamiast ana­li­zo­wa­nia fak­tów, budują orga­ni­za­cje, które wydają się uspraw­nione, ale w rze­czy­wi­sto­ści są ska­zane na porażkę.

Zaskakujące byłoby spo­tka­nie mni­cha lub kapłana, który powie­działby: „Tak, palimy kadzi­dło (albo gasimy świa­tło, albo dzwo­nimy tymi dzwon­kami, albo zapa­lamy te świece), żeby stwo­rzyć atmos­ferę, w któ­rej ludzie będą bar­dziej wie­rzyć w swoje modli­twy” – ale oczy­wi­ście to jest dokład­nie to, co robią.

Projekt strony inter­ne­to­wej to nic innego, jak impuls mający na celu wywo­ła­nie efektu placebo.

Nieustanna pogoń za lep­szym” (ang. Relentless Pursuit of Better) to prze­ci­wień­stwo „wystar­cza­jąco dobrego”. (To nie non­sens Jacka Welcha w stylu sześć sigma, dzięki któ­remu inży­nie­ro­wie kody­fi­kują prze­cięt­ność.) To kon­se­kwentna postawa doty­cząca cią­głego zmie­nia­nia reguł.

Jeśli linie lot­ni­cze JetBlue pod­nio­słyby ceny o 10$ za lot z Nowego Jorku na Florydę, uzy­ska­łyby dodat­kowy zysk w wyso­ko­ści 11 milio­nów dola­rów rocz­nie. Dyrektor gene­ralny powie­dział: „Zawsze możemy zro­bić to w póź­niej­szym ter­mi­nie. W tym momen­cie jeste­śmy stale sku­pieni i spra­gnieni, i wydajni, by robić to za mniej.”

Tzw. kicha­cze (ang. sne­ezers) znajdą nas, jeśli będziemy spę­dzać czas tam, gdzie oni. Sieć Starbucks nie otwarła pierw­szych skle­pów w Dakocie Południowej, nawet pomimo tego, że lokale przy głów­nej ulicy były nie­dro­gie. Apple otwiera nowe sklepy według podob­nej zasady (Times Square itp.). Ludzie od opro­gra­mo­wa­nia są świa­domi tego, że jeden post na Slashdot jest wart tyle, co dzie­sięć reklam w maga­zy­nie „Time”, a Steven Spielberg nie waha się odwie­dzać kon­wen­tów Science-Fiction.

 

====================================

PODSTAWOWE ZASADY MARKETINGU WEDŁUG SETHA:

+ Oczekiwane, oso­bi­ste reklamy zawsze spraw­dzają się lepiej niż nie­pro­szone śmieci.

+ Składanie obiet­nic i dotrzy­my­wa­nie ich to świetny spo­sób na budo­wa­nie marki.

+ Nasz naj­lep­szy klient jest wart dużo wię­cej niż nasz prze­ciętny klient.

+ Udział w port­felu jest prost­szy, bar­dziej zyskowny i w końcu sku­tecz­niej­szy w mie­rze­niu suk­cesu niż udział w rynku.

+ Marketing zaczyna się zanim pro­dukt jest ukończony.

+ Reklamy to tylko objaw, tak­tyka. Marketing to wiele wię­cej niż reklamy.

+ Niska cena to wspa­niały spo­sób na sprze­da­nie towaru. Nie jest to jed­nak mar­ke­ting. To wydajność.

+ Rozmowy z ludźmi z naszego rynku zda­rzają się, czy tego chcemy, czy nie. Dobry mar­ke­ting zachęca do wła­ści­wych rozmów.

+ Wyjątkowe pro­dukty inspi­rują do rozmów.

+ Marketing to spo­sób, w jaki nasi ludzie odbie­rają tele­fon, skła­da­nie tek­stu na rachun­kach i poli­tyka zwrotów.

+ Nie jeste­śmy w sta­nie nabrać wszyst­kich ludzi, nawet nie przez więk­szość czasu. Jeśli zła­pią nas raz, zaczną o tym mówić.

+ Jeśli pro­wa­dzimy mar­ke­ting w opar­ciu o dość sta­bilny roczny budżet, postrze­gamy go jako wyda­tek. Dobrzy spe­cja­li­ści ds. mar­ke­tingu zdają sobie sprawę, że to inwestycja.

+ Ludzie nie kupują tego, czego potrze­bują. Kupują to, czego chcą.

+ To nie my dowo­dzimy. A naszych poten­cjal­nych klien­tów nie obcho­dzi kierownictwo.

+ To, na czym ludziom zależy, to dodat­kowy, emo­cjo­nalny bonus, który otrzy­mują, gdy kupują coś, co uwielbiają.

+ Marketing B2B to po pro­stu mar­ke­ting, który sku­pia się na klien­tach, za któ­rych zakupy aku­rat płaci korporacja.

+ Tradycyjne spo­soby prze­szka­dza­nia klien­tom (reklamy tele­wi­zyjne, budki na tar­gach han­dlo­wych, spam) tracą sku­tecz­ność wzglę­dem kosz­tów. W tym samym cza­sie nowe spo­soby na pro­pa­go­wa­nie pomy­słów (blogi, RSS, fan kluby) szybko udo­wad­niają, jak dobrze działają.

+ Ludzie na całym świe­cie i we wszyst­kich prze­dzia­łach docho­dów reagują na mar­ke­ting, który obie­cuje i zapew­nia pod­sta­wowe ludz­kie zachcianki.

+ Dobrzy spe­cja­li­ści od mar­ke­tingu opo­wia­dają historię.

+ Ludzie są samo­lubni, leniwi, nie­do­in­for­mo­wani i nie­cier­pliwi. Zacznijmy od tego, a będziemy mile zasko­czeni tym, co odkryjemy.

+ Marketing, który działa, to mar­ke­ting, który ludzie chcą zauważać.

+ Skuteczne histo­rie są dopa­so­wane do świa­to­po­glądu ludzi, któ­rym chcemy je opowiedzieć.

+ Wybierajmy swo­ich klien­tów. Odrzućmy tych, któ­rzy nad­szar­pują naszą zdol­ność do opo­wie­dze­nia wła­ści­wej histo­rii innym.

+ Produkt dla każ­dego rzadko dociera do kogokolwiek.

+ Życie i oddy­cha­nie auten­tyczną histo­rią to naj­lep­szy spo­sób na prze­trwa­nie w świe­cie boga­tym w rozmowy.

+ Specjaliści od mar­ke­tingu są także odpo­wie­dzialni za efekty uboczne, które powo­dują ich produkty.

+ Przypominanie klien­towi o histo­rii, którą znają i któ­rej ufają to potężne ułatwienie.

+ Dobrzy spe­cja­li­ści od mar­ke­tingu wyko­nują pomiary.

+ Marketing to nie nagły wypa­dek. To pla­no­wane, prze­my­ślane ćwi­cze­nie, które roz­po­częło się dawno temu i nie skoń­czy się, dopóki nie zakoń­czymy działalności.

+ Jeden roz­cza­ro­wany klient jest wart tyle samo, co dzie­się­ciu zachwyconych.

====================================

 

Wyobraźmy sobie 5 histo­rii suk­cesu z ostat­niego dzie­się­cio­le­cia: Cisco, Palm, Yahoo, Starbucks, JetBlue (możemy też wybrać innych).

Teraz wypiszmy 6 decy­zji, które pod­jęła każda z firm, a które spo­wo­do­wały suk­ces – zmie­niły je ze zwy­kłych firm w nie­zwy­kły suk­ces. (Może być ich nawet mniej niż 6.)

Wszystko inne, co zostało zro­bione wokół tych decy­zji, to tylko komen­tarz. Owszem, ist­niały ważne ope­ra­cje, które spra­wiły, że te decy­zje miały sens, ale ope­ra­cje te nie były klu­czem do suk­cesu tych firm.

Innowacje w modelu biz­ne­so­wym to klu­czowy czyn­nik pro­wa­dzący do suk­cesu” – stra­teg Gary Hamel

Sprzedawcy firmy Fuller Brush wie­dzieli o czymś waż­nym: po tym, jak dzwoni się do drzwi należy zro­bić krok lub dwa w tył.

Rozpadlina [ang. RIFT]: duże roz­dar­cie w tka­ni­nie reguł, według któ­rych żyjemy. Fundamentalna zmiana w grze, która two­rzy kilku nowych prze­gra­nych i kilku nowych zwycięzców.

Wielu ludzi, budu­ją­cych ważne firmy, buduje je na roz­pa­dli­nie, zwy­kle takiej, którą znajdą przez przy­pa­dek, i zwy­kle tylko raz.

Czasami, po tym jak raz osią­gną suk­ces, oszu­kują się myśląc, że są tak uta­len­to­wani, że są w sta­nie zoba­czyć roz­pa­dlinę wszę­dzie tam, gdzie spojrzą.

Zmiana zasad, którą można zmie­nić w okazję.

 

==============================

Sekrety suk­cesu jutrzej­szego Internetu:

1. Nieugięte wdra­ża­nie planów. *

2. Odporność na kompromisy.

3. To, czego nie robimy (naj­lep­sze nowe firmy w głębi duszy wie­dzą, czego nie będą robić).

4. Pragnienie bycia o 3 kroki do przodu (nie tylko o 2).

5. Robienie cze­goś, co warto robić.

6. Łącze­nie ludzi ze sobą.

7. Spieniężenie pomy­słu od pierw­szej chwili. (Nie możemy wpro­wa­dzać opłat tylko dla­tego, że chcemy osią­gnąć zyski. Opłaty powo­dują spię­cia i selek­tyw­ność. Jeśli te dwa ele­menty sta­no­wią prze­szkody w naszej usłu­dze, ponie­siemy porażkę.)

8. Niezależność od dużego partnera.

9. Ignorowanie ekspertów.

10. Dotrzymywanie obietnic.

==============================

 

 

Jak stwo­rzyć listę mailingową:

1. Zaoferować w new­slet­te­rze coś, co sprawi, że ludzie fak­tycz­nie będą chcieli go czytać.

2. Obiecać dokład­nie to, co chcemy im dać.

3. Stworzyć tak wyjąt­kowe tre­ści, że ludzie będą chcieli się nimi podzie­lić z innymi.

4. Jeśli nie będziemy się spie­szyć i dotrzy­mamy obiet­nic, jeśli lista zasłu­guje, by ją stwo­rzyć, to uda się nam to.

 

MAŁE

Przez ostat­nie sześć lat mia­łem dokład­nie jed­nego pra­cow­nika: siebie.

To zmie­niło moje nasta­wie­nie do pracy w spo­sób, któ­rego bym nie prze­wi­dział. Największe zmiany to:

Rodzaj pro­jektu, który jest „inte­re­su­jący” jest teraz zupeł­nie inny. Nie musi być stra­te­giczny, czy ska­lo­walny, czy nawet na tyle zyskowny, by nakar­mić cały oddział. Musi być tylko inte­re­su­jący lub zabawny dla moich odbiorców.

Koncepcja ryzyka jest inna:

Mogę napi­sać e-booka i wypu­ścić go w jakiś sza­lony spo­sób i po pro­stu zoba­czyć, co się stanie.

Mogę stwo­rzyć komer­cyjne, inter­ne­towe przed­się­bior­stwo z wąt­pli­wym mode­lem biz­ne­so­wym i po pro­stu zoba­czyć, co się stanie.

Ponieważ moje koszty to nic w porów­na­niu z kosz­tami dużych orga­ni­za­cji, nie ist­nieją dla mnie gra­nice (w porów­na­niu do, na przy­kład, wydawcy, firmy publicz­nej lub międzynarodowej).

Jeśli nie musimy ryzy­ko­wać wszyst­kich pie­nię­dzy przy każ­dym nowym przed­się­wzię­ciu, bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że będziemy wypusz­czać wię­cej i bar­dziej losowo, co zwięk­sza nasze szanse.

Nie roz­wi­jajmy firmy, chyba że daje nam to radość.

Małe firmy czę­sto zara­biają wię­cej niż duże firmy.

Małe ozna­cza, że zało­ży­ciel jest dużo bar­dziej zaan­ga­żo­wany w inte­rak­cje z klientem.

Małe ozna­cza, że zało­ży­ciel jest bli­sko decy­zji, które mają zna­cze­nie i może je pod­jąć szybko.

Małe daje nam ela­stycz­ność do zmiany modelu biz­ne­so­wego, gdy kon­ku­ren­cja zmie­nia swój.

Małe ozna­cza, że możemy mówić prawdę na naszym blogu.

Małe ozna­cza, że zle­camy innym nudne rze­czy, mające nie­wielki wpływ, takie jak pro­duk­cja, dostawa, fak­tu­ro­wa­nie, pako­wa­nie, pod­czas gdy:

Mamy całą siłę, ponie­waż to my wyna­leź­li­śmy coś wyjąt­ko­wego i opo­wia­damy swoją histo­rię tym, któ­rzy chcą ją usłyszeć.

W ogóle nie ma już powo­dów, by two­rzyć duże firmy. Ponieważ duże firmy nie przy­no­szą więk­szego dochodu niż małe, to wła­śnie te małe naj­praw­do­po­dob­niej wyro­sną, zmie­nią świat, a potem (bez żalu) znikną, tylko po to, by poja­wić się ponow­nie w innym cza­sie, w innym miejscu.

--

Niepasujące skar­petki: ilu spe­cja­li­stów od mar­ke­tingu skar­pe­tek myślało o tym, potem prze­stra­szyło się i nie zaryzykowało?

Nie słu­chamy klien­tów, gdy mówimy im „Potrzebujecie nas”. Słuchamy ich, gdy mówimy „Tak naprawdę nas nie potrzebujecie”.

Znajdźmy pro­dukty dla naszych klien­tów, zamiast znaj­do­wać klien­tów dla naszych produktów.

Gdy świat się zmie­nia, bycie dobrym we wczo­raj­szym biz­ne­sie to odpowiedzialność.

Przestańmy robić rze­czy i zacznijmy powo­do­wać zmiany.

Co jeśli musie­li­by­śmy coś zacząć? Co by to było?

By roz­po­cząć biz­nes, nie musimy mieć dobrego pomy­słu – możemy go ukraść.

Znajdźmy kogoś w innym mie­ście lub innej branży i róbmy to, co robi ten ktoś.

Gdy już zaczniemy, i tak zastą­pimy począt­kowy pomysł.

Sprytni przed­się­biorcy nie trzy­mają się począt­ko­wego biz­nes planu.

Będziemy sobie zda­wać sprawę, że z każ­dym dniem jeste­śmy bli­żej suk­cesu, a zmiana planu jest jego częścią.

Myślenie na dużą skalę: prze­ma­wiamy do sali peł­nej potęż­nych mul­ti­mi­lio­ne­rów, a w dro­dze do wyj­ścia prze­cho­dzimy obok sali z oko­licz­nymi bie­głymi rewi­den­tami. Ludzie z pierw­szej sali nie­ko­niecz­nie byli mądrzejsi, po pro­stu mie­rzyli wyżej. Ludzie w dru­giej sali pod­jęli decy­zję doty­czącą tego, na co zasłu­gują lub do czego są zdolni lub czego będą się trzy­mać. I była to zła decyzja.

Największą otchła­nią w naszym spo­łe­czeń­stwie stała się prze­paść pomię­dzy ludźmi, któ­rzy przyj­mują odpo­wie­dzial­ność, jaką jest bycie prze­wod­ni­kiem dla klien­tów, inwe­sto­rów i firm oraz tymi, któ­rzy po pro­stu wyko­nują swoją pracę.

Przewodnicy czę­sto przy­cią­gają tłumy. Ludzie są zafa­scy­no­wani tymi, któ­rzy chcą pod­jąć odpowiedzialność.

Przewodnicy nie zdają sobie sprawy z tego, jak bar­dzo są wyjąt­kowi, jak potężna jest ich rola, albo jak trudne jest ich zadanie.

Przewodnicy bar­dziej przej­mują się ruchem naprzód niż tym, którą drogę wybrać. Nie zasta­niemy ich na zebra­niach, szu­ka­ją­cych ide­al­nego rozwiązania.

Przewodnicy nie zatrzy­mują się, dopóki nie skoń­czą. Równowaga pomię­dzy poświę­ca­niem się obo­wiąz­kowi i pości­giem za przy­jem­no­ścią. Przewodnik nigdy nie zapo­mina o obo­wiązku, ani nie oszu­kuje przy jego wyko­ny­wa­niu, nawet, jeśli ozna­cza to odło­że­nie przy­jem­no­ści na później.

Co sta­łoby się, gdyby przy­ja­ciele trak­to­wali nas tak, jak to robią spe­cja­li­ści od mar­ke­tingu? Gdyby żony sprze­da­wały nasze oso­bi­ste infor­ma­cje każ­demu, kto by zapła­cił? Gdyby szef obie­cał cudowne zmiany, któ­rych nie uda­łoby mu się wpro­wa­dzić? Gdyby przy­ja­ciele nie roz­ma­wiali z nami, dopóki nie spę­dzi­li­by­śmy 30 minut cze­ka­jąc na połączenie?

Co by było, gdyby ludzie, któ­rych lubi­li­śmy i któ­rym ufa­li­śmy skła­da­liby obiet­nice, by przy­kuć naszą uwagę i zachę­cić do współ­pracy, a potem łama­liby te obiet­nice, kiedy tylko mogłoby im to ujść na sucho?

Miejmy odwagę, by skła­dać obiet­nice i dotrzy­my­wać ich. Róbmy wię­cej, niż obie­ca­li­śmy, a nie tylko to, co jest zapi­sane w umowie.

Wszystkie reklamy w maga­zy­nach na świe­cie nie mogą ska­so­wać jed­nego bez­na­dziej­nego sprzedawcy.

Kiedy weź­miemy nasz spe­cjalny, auten­tyczny, limi­to­wany pro­dukt i zasto­su­jemy na nim dźwi­gnię finan­sową – spra­wimy, że będzie ogól­no­do­stępny, to ci sami ludzie, któ­rzy uwiel­biali pro­dukt, będą się buntować

Jeśli two­rzymy coś auten­tycz­nego, mamy praw­dziwy wybór. Nie musimy decy­do­wać, jak ważne jest to bycie auten­tycz­nym, jak bar­dzo przy­wią­za­li­śmy się do auten­tycz­nego doświad­cze­nia, które stwo­rzy­li­śmy. Przede wszyst­kim, nie musimy decy­do­wać, co chcie­li­by­śmy robić przez cały dzień.

Ludzie, któ­rzy two­rzą coś auten­tycz­nego, ale potem to sprze­dają nie­mal zawsze koń­czą nie­szczę­śliwi. Dlaczego? Ponieważ, gdy doko­namy sprze­daży, każdy kolejny suk­ces, który osią­gniemy, nie będzie pocho­dził z naszej autentyczności.

Ludzi bar­dziej obcho­dzą cza­sow­niki niż rzeczowniki.

Inwestujemy” działa lepiej niż „inwestycje”.

Malujemy” działa lepiej niż „farba”.

Kupujemy” lub „dajemy” działa lepiej niż „prezent”.

Gdy pra­cow­nicy zacho­wują się jak dupki. Zapytajmy „Czy myślisz, że wła­ści­ciel chciałby, by się w ten spo­sób zacho­wy­wali?” i „Czy zacho­wy­wa­liby się ina­czej, gdyby byli filmowani?”

Najlepszą moty­wa­cją jest auto­mo­ty­wa­cja. Uczenie ludzi tego, jak należy się zacho­wy­wać jest dużo bar­dziej sku­teczne niż zastra­sza­nie ich tak, by powo­dem ich zacho­wa­nia był lęk.

Jednak wiem też, że ludzie zacho­wują się ina­czej, gdy myślą, że nikt nie patrzy.

By idea się roz­prze­strze­niła musi być nadana i ode­brana. Nikt nie nadaje pomy­słu, dopóki:

1. nie zro­zu­mie go,

2. nie będzie chcieć, by się rozprzestrzenił,

3. nie wie­rzy, że roz­prze­strze­nie­nie go zwięk­szy jego siłę (repu­ta­cję, przy­chód, liczbę przy­ja­ciół) lub spo­kój ducha,

4. wysi­łek potrzebny do jej nada­nia nie jest mniej­szy niż korzyści.

Nikt nie „przyj­muje” pomy­słu, chyba że:

1. pierw­sze wra­że­nie wymu­sza jego dal­sze zbadanie,

2. rozu­mie już pod­sta­wowe pomy­sły nie­zbędne do przy­ję­cia nowego pomysłu,

3. ufa lub sza­nuje nadawcę na tyle, by poświę­cić czas.

Kiedy pró­bu­jemy prze­pro­wa­dzić przez pro­ces klien­tów lub klien­tów poten­cjal­nych (albo pra­cow­ni­ków), pono­simy ryzyko ich utraty.

Z każ­dym kro­kiem tro­chę tracimy.

Czasami po dro­dze odpada tylko kil­ku­set. Czasami o wiele więcej.

Zbyt czę­sto zapo­mi­namy o tym, by wyko­ny­wać pomiary, odkry­wać ogra­ni­cze­nia, wyko­nać ten jeden krok w pro­ce­sie, w któ­rym tra­cimy olbrzy­mią część ludzi.

Może gdy­by­śmy opu­ścili ten krok, byli­by­śmy tro­chę mniej na cza­sie, ale uzy­ska­li­by­śmy wię­cej od ogrom­nej grupy ludzi.

Web desi­gne­rzy:

Powiedzmy poten­cjal­nym klien­tom: „Będziemy wspól­nie pra­co­wać nad stwo­rze­niem czte­ro­stro­ni­co­wego sil­nika docho­dów. Załadujecie go star­ge­to­wa­nymi danymi, które regu­lar­nie kupu­je­cie, wypró­bo­wu­jąc i testu­jąc reklamy adwords i inne sto­sowne, moż­liwe do zmie­rze­nia media. Potem będziemy regu­lar­nie wpro­wa­dzać ulep­sze­nia i zmiany w czte­ro­stro­ni­co­wym ser­wi­sie, by zmie­nić tych obcych ludzi w przy­ja­ciół. (I może, jeśli pro­dukt jest wspa­niały, uda nam się zmie­nić tych przy­ja­ciół w klientów.)”

Chodzi o to, że praw­do­po­dob­nie taniej jest stale ana­li­zo­wać i zmie­niać czte­ro­stro­ni­cową ofertę niż robić to w for­mie rocz­nej moder­ni­za­cji czte­ry­stu­stro­ni­co­wej witryny inter­ne­to­wej. Nie ma też wąt­pli­wo­ści, co jest skuteczniejsze.

 

Znajdźmy pomy­sły, które mają zna­cze­nie i podzielmy się nimi.

Zmuśmy sie­bie i ludzi wokół nas do oka­za­nia wdzięcz­no­ści, prze­my­śleń i inspiracji.

Podejmujmy ryzyko i spra­wiajmy, by świat był lep­szym miej­scem, dzięki byciu wspaniałym.

CO JEŚLI…?

- miej­sce na dysku twar­dym byłoby darmowe

- wi-fi byłoby wszędzie

- pręd­kość połą­czeń byłaby 100 razy szybsza

- ilość wypusz­cza­nych każ­dego dnia nowych albu­mów wyno­si­łaby 10 razy tyle, co teraz

- itd.

 

Gdy klienci pytają „Dlaczego?” (Dlaczego taka jest wasza poli­tyka? Dlaczego nie mogę tego zro­bić w ten spo­sób?) – naj­prost­szą, naj­bar­dziej sku­teczną tech­niką ulep­sza­nia swo­ich ope­ra­cji jest odpo­wia­da­nie na te pyta­nia! Powinniśmy przy­jąć tych ludzi, a nie odsy­łać ich.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Rozpoznanie ponad
przypominanie
Łatwiej jest roz­po­znać rze­czy, któ­rych doświad­czy­li­śmy wcze­śniej niż przy­wo­ły­wać je z pamięci.
Opcje wie­lo­krot­nego wyboru lub te wyma­ga­jące jed­nego klik­nię­cia to dla ludzi łatwy spo­sób inte­rak­cji ze stroną.

Jeśli chcesz popro­sić ludzi o wymie­nie­nie rze­czy z pamięci, spró­buj uzu­peł­nić (lub zastą­pić) puste pola okre­ślo­nymi, loso­wymi wybo­rami, które będą mogły ich naprowadzić.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam