show menu
+ Menu
Talent-jest-przeceniany

Talent jest przeceniany

Co naprawdę odróżnia światowej klasy mistrzów od całej reszty.
Talent Is Overrated
Autor: Geoff Colvin

Talent nie jest wro­dzony – bie­rze się z tysięcy godzin roz­myśl­nej prak­tyki, kon­cen­tru­ją­cej się na popra­wie sła­bych stron. Tylko tyle. Jeżeli uda wam się prze­brnąć przez pierw­sze 20 pro­cent książki, w któ­rej znaj­dują się same pyta­nia, kolejne 60 pro­cent jest cał­kiem niezłe.

Bill Gates powie­dział kie­dyś, że gdyby zabrać z Microsoftu dwa­dzie­ścia naj­mą­drzej­szych osób, to stwo­rzy­liby oni nie­zbyt ważną firmę, a gdyby popy­tać w fir­mie, jaka jest naj­waż­niej­sza umie­jęt­ność jej pra­cow­ni­ków, nikt nie powie­działby nic o opro­gra­mo­wa­niu. Wszyscy powie­dzie­liby, że naj­waż­niej­szą jest umie­jęt­no­ścią jest zatrud­nia­nie nowych osób.

Zdolność zaan­ga­żo­wa­nia kogni­tyw­nie zło­żo­nych form w ana­li­zie wielu zmiennych.

Na pod­sta­wie IQ można dość dokład­nie prze­wi­dzieć wyniki osią­gane przy wyko­ny­wa­niu nowego zada­nia, jed­nak gdy dana osoba zaj­muje się czymś przez kilka lat, na pod­sta­wie IQ na temat wyni­ków można prze­wi­dzieć nie­wiele lub zupeł­nie nic.

Prezes General Electric, Jeff Immelt, jasno powie­dział, czego poszu­kuje ich firma: kogoś, kto jest wewnętrz­nie sku­piony, jasno myśli, ma wyobraź­nię, jest lide­rem i pew­nym sie­bie eks­per­tem. To zacho­wa­nia, a nie cechy charakteru.

Zaprojektował ćwi­cze­nia z myślą o swo­ich kon­kret­nych potrze­bach. Rice nie musiał robić dobrze wszyst­kiego, a tylko okre­ślone rze­czy. W ćwi­cze­niach sku­pił się więc dokład­nie na tych wymaganiach.

Przed osiem­na­stym rokiem życia skrzyp­ko­wie z pierw­szej grupy zgro­ma­dzili śred­nio 7 410 godzin prak­tyki, w dru­giej gru­pie śred­nio 5 301 godzin, a w trze­ciej 3 420 godzin. Wszystkie róż­nice były sta­ty­stycz­nie istotne.

„The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance” (Rola celo­wych ćwi­czeń w uzy­ski­wa­niu umie­jęt­no­ści eks­perc­kich) Andersa Ericssona

Różnice pomię­dzy eks­per­tami i nor­mal­nymi doro­słymi wyni­kają z dłu­go­let­nich celo­wych wysił­ków mają­cych na celu popra­wie­nie wyni­ków w okre­ślo­nej domenie.

Celowe ćwi­cze­nie można zasto­so­wać w innych dzie­dzi­nach, jak biz­nes czy nauki ści­słe, w wypadku któ­rych nie­mal nigdy nie myślimy o ćwiczeniach.

Celowe ćwi­cze­nie cha­rak­te­ry­zuje kilka ele­men­tów; każ­demu z nich warto się przyjrzeć:

  • Działanie jest zapro­jek­to­wane kon­kret­nie pod popra­wie­nie wyni­ków, czę­sto przy pomocy nauczyciela;
  • Może być powta­rzane wiele razy;
  • Stale dostępna jest infor­ma­cja zwrotna doty­cząca wyników;
  • Jest bar­dzo wyma­ga­jące pod wzglę­dem umy­sło­wym lub fizycznym;
  • Nie jest zbyt fajne.

Sam stwa­rza­łem dla sie­bie wła­sne ćwi­cze­nia, pomimo że zupeł­nie nie mam kwa­li­fi­ka­cji, by to robić.

Niemal zawsze konieczne jest, żeby nauczy­ciel zapro­jek­to­wał dzia­ła­nie, które może w naj­lep­szy spo­sób popra­wić wyniki ucznia.

Business coach patrzy na te same sytu­acje, co mana­ger, ale widzi na przy­kład, że mana­ge­rowi nigdy nie udaje się jasno prze­ka­zać tego, co ma na myśli.

Wybór naj­lep­szego ćwi­cze­nia jest nie­moż­liwy bez jasnego, nie­uprze­dzo­nego wglądu w wyniki danej osoby.

Mimo, iż naj­lep­sze metody roz­woju stale się zmie­niają, zawsze sku­piają się na nastę­pu­ją­cej zasa­dzie: mają zmu­sić osobę do nieco więk­szego wysiłku niż pozwa­lają jej na to obecne umiejętności.

Rozmyślna prak­tyka wymaga roz­po­zna­nia ści­śle okre­ślo­nych ele­men­tów, które należy popra­wić w danym wyko­na­niu, i uważ­nej pracy nad nimi.

Osoby, które osią­gają świetne wyniki, w nie­zwy­kły spo­sób wyod­ręb­niają kon­kretne aspekty tego, czym się zaj­mują, i sku­piają się tylko na tych ele­men­tach, dopóki nie uda im się ich popra­wić, a następ­nie prze­cho­dzą do kolej­nego aspektu.

Duża liczba powtó­rzeń to naj­waż­niej­sza róż­nica pomię­dzy roz­myśl­nym ćwi­cze­niem danej czyn­no­ści a wyko­ny­wa­niem jej naprawdę, kiedy ma to znaczenie.

Steve Kerr, były spe­cja­li­sta do spraw szko­leń w Goldman Sachs i sza­no­wany nauko­wiec zaj­mu­jący się roz­wo­jem przywództwa.

Ćwi­cze­nie bez infor­ma­cji zwrot­nej jest jak gra w krę­gle przez zasłonę, która zasła­nia wszystko poni­żej poziomu kolan. Możesz do woli pra­co­wać nad tech­niką, ale jeśli nie zoba­czysz efek­tów, nie będziesz ani tro­chę lep­szy i prze­sta­nie ci zależeć.

Rozmyślna prak­tyka jest przede wszyst­kim wysił­kiem pole­ga­ją­cym na sku­pie­niu i koncentracji.

Cztery do pię­ciu godzin dzien­nie to chyba górna gra­nica roz­myśl­nej prak­tyki, a czę­sto udaje się zmie­ścić w sesjach trwa­ją­cych nie wię­cej niż 60-90 minut.

Robienie rze­czy, w wypadku któ­rych wiemy, jak zro­bić je dobrze, jest przy­jemne – to zupełne prze­ci­wień­stwo wymo­gów celo­wych ćwi­czeń. Zamiast robić coś, w czym jeste­śmy dobrzy, upar­cie szu­kamy cze­goś, co nam się nie udaje. Następnie znaj­du­jemy bole­sne, trudne czyn­no­ści, dzięki któ­rym sta­niemy się lepsi i powta­rzamy je w kółko. Po każ­dym powtó­rze­niu zmu­szamy się, żeby zoba­czyć – albo pro­simy innych, by nam powie­dzieli – co wciąż jest nie tak, by móc powtó­rzyć naj­bar­dziej bole­sne i trudne ele­menty tego, co wła­śnie zrobiliśmy.

Gdy widzimy eks­per­tów w akcji, wydaje nam się, że ćwi­czyli tak długo, i powta­rzali czyn­ność tak wiele razy, że robią to już auto­ma­tycz­nie. Ale w rze­czy­wi­sto­ści zdo­byli oni umie­jęt­ność uni­ka­nia robie­nia tego automatycznie.

Eksperci nigdy nie pozwa­lają sobie, by dojść do fazy zauto­ma­ty­zo­wa­nia, zaha­mo­wa­nego roz­woju w wybra­nej dzie­dzi­nie. To wła­śnie efekt cią­głych celo­wych ćwi­czeń – uni­ka­nie auto­ma­ty­zmu. Istota ćwi­czeń – cią­głych prób zro­bie­nia cze­goś, czego dana osoba nie jest w sta­nie zro­bić z łatwo­ścią – unie­moż­li­wia auto­ma­tyczne zachowania.

Wszyscy uczest­nicy tych badań sły­szą to samo, jed­nak po latach ćwi­czeń nie­któ­rzy z nich postrze­gają wię­cej. Oczywiste wydaje się, że wyniki tych badań są ważne dla biz­nesu. Możemy wycią­gnąć z nich kilka ele­men­tów, moż­li­wych do bez­po­śred­niego zasto­so­wa­nia w biz­ne­sie, dzięki któ­rym naj­lepsi postrze­gają wię­cej. Rozumieją, jak ważne są wska­zówki, któ­rych prze­ciętni nawet nie zauważają.

Sam Walton wyna­lazł inno­wa­cyjny spo­sób zmie­rze­nia satys­fak­cji klien­tów. Zdał sobie sprawę, że by dowie­dzieć się, jak szczę­śliwi są klienci, powi­nien zmie­rzyć, jak szczę­śliwi są pra­cow­nicy; pra­cow­nicy trak­to­wali klien­tów w spo­sób, w jaki sami byli trak­to­wani przez managerów.

Laura Rittenhouse, nie­zwy­kła ana­li­tyk finan­sowa, liczy ile razy cza­sow­niki w pierw­szej oso­bie liczby poje­dyn­czej poja­wiają się w listach pre­ze­sów do akcjo­na­riu­szy; to, wraz z innymi infor­ma­cjami, pomaga jej prze­wi­dzieć wyniki spółki (pod­sta­wowy wnio­sek: ego­ma­niacy to kiep­ski wybór).

Dużą siłą patrze­nia dalej przed sie­bie jest pod­nie­sie­nie wzroku i uzy­ska­nie nowej per­spek­tywy, ale nie robie­nie tego raz lub od czasu do czasu, ale wyko­rzy­sty­wa­nie prak­tycz­nych zasad, by robić to czę­sto i coraz lepiej. Kiedy ostatni raz, w cha­rak­te­rze zawo­do­wym, uczest­ni­czy­łeś w poważ­nej dys­ku­sji na temat two­jej branży za pięć lat? A pięt­na­ście lat naprzód, łącz­nie z zasta­no­wie­niem się nad przy­szło­ścią oto­cze­nia ryn­ko­wego, kon­ku­ren­cji, legi­sla­cji i innych czyn­ni­ków? Takie dys­ku­sje rzadko mają miej­sce w przy­padku sta­no­wisk poni­żej poziomu pre­zesa, jed­nak doświad­cze­nie naj­lep­szych suge­ruje, że każdy może na nich skorzystać.

Istnieje wiele firm, wiele z nich w branży bio­tech­no­lo­gii czy tech­no­lo­gii infor­ma­cyj­nej, które nie gene­rują zysków i w naj­bliż­szej przy­szło­ści nie mają na nie per­spek­tyw, a mimo to ich akcje mają nie­małe ceny. Inwestorzy cenią firmy, które patrzą daleko w przyszłość.

Przyszłość zawsze ma zna­cze­nie, a patrze­nie jak naj­da­lej – racjo­nalne – zawsze się opłaca.

To jak róż­nica pomię­dzy widze­niem koloru czar­nego a roz­róż­nia­niem pię­ciu odcieni czerni, a działa w przy­padku oceny ludzi, sytu­acji, wystą­pień, pro­duk­tów i innych. W każ­dym wypadku zauwa­ża­nie róż­nic, któ­rych nie widzą inni jest kolej­nym spo­so­bem na to, by zoba­czyć więcej.

Porównywanie świa­to­wej klasy gra­czy i dobrych gra­czy klu­bo­wych. Co spra­wia, że są lepsi? Mają więk­szą wie­dzę o swo­jej dziedzinie.

Wiele firm ciężko pra­cuje, by ich naj­lepsi pra­cow­nicy mieli jak naj­szer­szą wie­dzę, przy­dzie­la­jąc im wiele róż­nych zadań w wielu róż­nych miej­scach – zada­nia ope­ra­cyjne, kadrowe, na całym świe­cie – by w ten spo­sób naj­lepsi poznali kilka naj­waż­niej­szych ele­men­tów biz­nesu, a nie­kiedy nawet wszystkie.

Biegacze wytrzy­ma­ło­ściowi mają więk­sze serce niż prze­ciętny czło­wiek, co więk­szość z nas przy­pi­suje wro­dzo­nym cechom, któ­rymi zostali obda­rzeni. Jednak bada­nia wyka­zały, że ich serce rośnie po latach inten­syw­nych tre­nin­gów; gdy prze­stają ćwi­czyć, serce wraca do nor­mal­nych rozmiarów.

Ponieważ nad­zwy­czajne wyniki wyma­gają ogrom­nych poświę­ceń przez wiele lat, nikt nie chce ich osią­gać, jeżeli nie jest temu kom­plet­nie oddany. Musisz wie­dzieć, czego chcesz, nie przy­pusz­czać, nie skła­niać się ku temu, czy myśleć o tym.

Doświadczeni mistrzo­wie w naszej dzie­dzi­nie, któ­rzy mogą nam dora­dzić w spra­wie kolej­nych umie­jęt­no­ści i, które musimy; któ­rzy mogą wyra­zić opi­nię na temat tego, jak nam idzie.

Benjamin Franklin: Znalazł przy­kłady prozy zde­cy­do­wa­nie lep­sze od tego, co sam był w sta­nie stwo­rzyć. Postanowił robić krót­kie notatki na temat zna­cze­nia każ­dego zda­nia: kilka dni póź­niej brał notatki i pró­bo­wał wyra­zić zna­cze­nie każ­dego zda­nia swo­imi sło­wami. Po skoń­cze­niu porów­ny­wał swój esej z ory­gi­na­łem, odkry­wał błędy i popra­wiał je. Franklin zdał sobie rów­nież sprawę, że naj­waż­niej­szym ele­men­tem dobrego eseju jest jego kom­po­zy­cja, więc wyna­lazł metodę, by nad tym pra­co­wać. Znowu robił krót­kie notatki na temat każ­dego zda­nia w eseju, ale pisał każdą z nich na oddziel­nym kawałku papieru. Następnie mie­szał notatki i odkła­dał je na kilka tygo­dni, aż zapo­mniał cały esej. Wtedy pró­bo­wał uło­żyć notatki w pra­wi­dło­wiej kolej­no­ści i napi­sać esej, a następ­nie porów­ny­wał go z ory­gi­na­łem; i znowu odnaj­dy­wał wiele błę­dów i popra­wiał je. Franklin roz­po­znał ele­menty, które musiał popra­wić i zna­lazł spo­sób, by się wysi­lić, co sta­nowi naj­waż­niej­szy ele­ment roz­myśl­nej prak­tyki. Co ważne, nie sta­rał się zostać lep­szym pisa­rzem tylko pisząc eseje. Zamiast tego, jak naj­lep­szy spor­to­wiec czy muzyk, raz za razem pra­co­wał nad tymi kon­kret­nymi ele­men­tami, które wyma­gały poprawy.

W przy­padku pre­zen­ta­cji ust­nych: obej­rzyj pre­zen­ta­cję, którą uwa­żasz za szcze­gól­nie udaną, i w notat­kach zapisz jej treść; póź­niej, gdy już więk­szość zapo­mnisz, wyko­rzy­staj notatki by stwo­rzyć prze­mowę na ten sam temat; wygłoś prze­mowę i nagraj ją, a następ­nie porów­naj z oryginałem.

Szachy: Przeanalizuj okre­śloną pozy­cję i zde­cy­duj, jaki ruch byś w tej sytu­acji wyko­nał, a następ­nie porów­naj go z ruchem mistrza; jeżeli się róż­nią, ustal, który jest lep­szy, i dlaczego.

Model sza­chów był czę­sto wyko­rzy­sty­wany w edu­ka­cji dla biz­nesu: metoda przy­padku (stu­dium przy­padku). Jej pio­nie­rem była Harvard Business School i bar­dzo przy­po­mina ćwi­cze­nia w sza­chach: przed­sta­wiony jest pro­blem, a zada­niem uczest­nika jest wymy­śle­nie roz­wią­za­nia. Jak w życiu, czę­sto nie wia­domo, czy roz­wią­za­nie wybrane przez boha­tera w danym przy­padku to naj­lep­sze z moż­li­wych roz­wią­zań, albo czy twoje było choć tro­chę lep­sze. Jednak pro­ces sku­pia­nia się na pro­ble­mie i oceny pro­po­no­wa­nych roz­wią­zań jest bar­dzo pouczający.

Studium przy­padku: Studenci Harvard Business School badają ponad pięć­set przy­pad­ków w dwu­let­nim toku nauczania.

Warunkowanie można także wyko­rzy­stać w wypadku nowego mate­riału. Przeanalizuj pod­sta­wowe współ­czyn­niki w nie­zna­nym spra­woz­da­niu finan­so­wym, wyko­rzy­stu­jąc tylko papier i ołó­wek, mimo że masz pro­gram, w któ­rym zro­bił­byś to jed­nym klik­nię­ciem. Zrób ana­lizę zapa­sów na pod­sta­wie ich war­to­ści. Przeredaguj arty­kuł do maga­zynu za pomocą ołówka. Nie nauczysz się nowych umie­jęt­no­ści – zbu­du­jesz mocne strony, które spra­wią, że wszyst­kie twoje umie­jęt­no­ści staną się możliwe.

Ćwicz sam wyko­rzy­stu­jąc szybko roz­wi­ja­jący się świat symu­la­cji biz­ne­so­wych. Dość nie­sa­mo­wite, z czego możemy sko­rzy­stać. Dostępne są symu­la­cje prze­glą­dar­kowe lub w wer­sji do pobra­nia; gry doty­czące mar­ke­tingu, obrotu akcjami, nego­cja­cji, ukła­da­nia stra­te­gii kor­po­ra­cyj­nych i wielu innych dzie­dzin, o róż­nym pozio­mie zaawansowania.

Najlepsi usta­lają sobie cele, które nie doty­czą wyniku, ale pro­cesu docho­dze­nia do wyniku.

Najlepsi two­rzą naj­bar­dziej szcze­gó­łowe, zorien­to­wane na tech­nikę plany. Myślą dokład­nie, nie ogól­ni­kowo, o tym, dokąd zmierzają.

Gdy klient pod­nie­sie w trak­cie nego­cja­cji zupeł­nie nie­ocze­ki­wany pro­blem, wspa­niały biz­nes­men zasta­nowi się przez chwilę i jakby z zewnątrz prze­ana­li­zuje swój pro­ces myślowy: czy w pełni zro­zu­mia­łem powody tej obiek­cji? Czy jestem zde­ner­wo­wany? Czy emo­cje przej­mują nade mną kon­trolę? Czy w tym wypadku potrzebna mi inna stra­te­gia? Jaka powinna być?

Wybierz porów­na­nie, które wymaga od cie­bie wysiłku nie­wiele więk­szego od two­ich obec­nych moż­li­wo­ści. Badania potwier­dzają to, co pod­po­wiada zdrowy roz­są­dek: zbyt wyso­kie wyma­ga­nia znie­chę­cają i nie uczą zbyt wiele, pod­czas gdy zbyt niskie wyma­ga­nia nie owo­cują żad­nymi postępami.

Niech wie­dza w danej dzie­dzi­nie sta­nie się twoim bez­po­śred­nim celem, ale nie efek­tem ubocz­nym pracy. Postaw sobie za cel zosta­nie eks­per­tem w swo­jej branży.

Jeżeli wiesz zbyt wiele na temat sytu­acji, branży lub dzie­dziny nauki, nie doznasz olśnie­nia dostęp­nego tylko komuś nie­obar­czo­nemu całym życiem spę­dzo­nym w danej dziedzinie.

Zbyt wiel­kie doświad­cze­nie w danym obsza­rze może ogra­ni­czać kre­atyw­ność, ponie­waż wiesz zbyt dobrze, jak rze­czy powinny być zro­bione i nie jesteś w sta­nie wymy­ślić nic nowego.

Wysoka kre­atyw­ność i wewnętrzna moty­wa­cja idą w parze. Kreatywni ludzie sku­piają się na zada­niu („Jak roz­wią­zać ten pro­blem?”), a nie na sobie („Co mi da roz­wią­za­nie tego problemu?”).

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Potrzeba pewności
Pragniemy mieć pew­ność i jeste­śmy bar­dziej skłonni pod­jąć dzia­ła­nie, jeśli dostępne są kon­kretne informacje.
Wieloznaczność może wywo­łać reak­cję na zagro­że­nie, która skut­kuje nie­po­ko­jem.

Wykorzystana w małych daw­kach – takich jak inte­re­su­jące wyzwa­nie – łagodna nie­pew­ność może zwra­cać uwagę (szcze­gól­nie wtedy, gdy ludzie wykształ­cili u sie­bie nawyki). Jednak wie­lo­znacz­ność może rów­nież pro­wa­dzić do bez­czyn­no­ści: ludzie rza­dziej dzia­łają w opar­ciu o nie­ja­sne infor­ma­cje. Jakie infor­ma­cje poda­jesz, by pomóc ludziom pod­jąć decy­zję? Czy celowo two­rzysz wra­że­nie pew­no­ści lub niepewności?
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam