show menu
+ Menu
Seeking-Wisdom

Seeking Wisdom

From Darwin to Munger

Autor: Peter Bevelin

To jedna z moich ulu­bio­nych ksią­żek. Niewiarygodnie bogata. Wspaniały prze­gląd lek­cji Charliego Mungera (part­nera Warrena Buffetta) – i jego podej­ścia do list kon­tro­l­nych oraz mul­ti­dy­scy­pli­nar­nych modeli kie­ru­ją­cych jasnym myśle­niem. Główny morał: jeśli możemy unik­nąć błę­dów, idzie nam lepiej niż więk­szo­ści. Jest to więc kata­log naj­częst­szych lub naj­waż­niej­szych błę­dów. I choć oma­wia głów­nie inwe­sty­cje, to można go zasto­so­wać do życia.

Jeśli zro­zu­miemy, co ma na nas wpływ, możemy unik­nąć pew­nych puła­pek i zro­zu­mieć, dla­czego inni zacho­wują się w okre­ślony spo­sób. Nie możemy wyeli­mi­no­wać pomy­łek, ale możemy zapo­biec tym, które mogą nas naprawdę skrzywdzić.

Opanujmy naj­lep­sze umiejętno­ści, jakie udało się wymy­ślić innym ludziom. Nie pró­bujmy ich sobie sami po pro­stu wyma­rzyć. Nikt nie jest aż tak mądry.

Każdy, kto chce się wyle­czyć z igno­ran­cji, musi się naj­pierw do niej przyznać.

Czytanie książek jest jak roz­mowa z naj­wspa­nial­szymi umy­słami minio­nych epok.

Wchłaniajmy pod­sta­wową ziem­ską mądrość. To spra­wia, że jeste­śmy w sta­nie lepiej słu­żyć ludziom, słu­żyć sobie i spra­wia, że życie jest lep­szą zabawą. Moją pasją jest mądrość, dokład­ność i pew­nego rodzaju ciekawostki.

Rada, któ­rej udzie­lamy innym to rada, któ­rej sami potrzebujemy.

Gdy ludzie spo­dzie­wają się, że coś pój­dzie nie tak z ich sta­nem zdro­wia, czę­sto się tak dzieje.

To, co robimy dzi­siaj, to funk­cja tego, co działo się w przeszłości.

Altruizm można czę­sto wyja­śnić jako korzyść dla dają­cego: uzna­nie spo­łeczne, pre­stiż, ulga w cierpieniu.

Wzajemna pomoc ma olbrzymią war­tość w przetrwaniu.

Strategia sku­teczna na dłuż­szą metę: jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie. Współpracujmy przy pierw­szym spo­tka­niu, a póź­niej róbmy to samo, co ostat­nim razem zro­bił przeciwnik.

Niewykrycie zagrożenia jest bar­dziej kosz­towne niż fał­szywe alarmy (z punktu widze­nia ewo­lu­cji i biologii).

Im bar­dziej jesteśmy wysta­wieni na dzia­ła­nie bodźca, tym wyż­szy staje się próg strachu.

Znalezienie nowego spo­sobu na radze­nie sobie ze świa­tem jest waż­niej­sze niż prze­tre­no­wy­wa­nie sta­rych wzorców.

Trzymajmy się z daleka od warsz­ta­tów przy dużych auto­stra­dach. Ich mecha­nicy wie­dzą, że już nigdy nas nie zoba­czą. Odwiedźmy warsz­tat w sąsiedz­twie, gdzie za reklamę służy pole­ce­nie znajomego.

Reputacja ma zna­cze­nie. Opłaca się być miłym, gdy inni nas obserwują.

Uczmy innych hojności i altru­izmu, ponie­waż wszy­scy jeste­śmy samolubni.

Im bar­dziej tar­gają nami emo­cje, jeste­śmy zdez­o­rien­to­wani, nie­pewni, nie czu­jemy się bez­piecz­nie lub czu­jemy się pod­eks­cy­to­wani, roz­pro­szeni, zmę­czeni czy zestre­so­wani, tym łatwiej popeł­niamy błędy.


28 POWODÓW ZŁYCH OCEN I POMYŁEK:




1. Błąd wyni­ka­jący ze sko­ja­rze­nia – auto­ma­tyczne łącze­nie bodźca z bólem lub przy­jem­no­ścią; łącz­nie z lubie­niem czy nie­lu­bie­niem rze­czy koja­rzo­nych z czymś złym lub dobrym. Obejmuje postrze­ga­nie sytu­acji jako iden­tycz­nych, ponie­waż wydają się podobne. Także błąd wyni­ka­jący z Syndromu Perskiego Posłańca [ang. Persian Messenger Syndrome] – gdy ktoś nie chce być osobą przy­no­szącą złe wieści.



2. Niedocenianie siły nagród i kar – ludzie powta­rzają dzia­ła­nia, które skut­kują nagro­dami i uni­kają dzia­łań, za które są karani.

Jeśli ludzie nie muszą pła­cić za korzy­ści, czę­sto ich nadużywają.

Po odnie­sie­niu suk­cesu, sta­jemy się zbyt opty­mi­stycz­nymi ryzy­kan­tami. Po porażce, jeste­śmy zbyt pesy­mi­styczni i uni­kamy ryzyka, nawet w przy­pad­kach, gdy suk­ces lub porażka były jedy­nie wyni­kiem przypadku.

Nie popra­wiamy człowieka, któ­rego wie­szamy. Dzięki niemu popra­wiamy innych.

Zachęta do dzia­ła­nia: sprawmy, by ludzie dzie­lili ze sobą zarówno wzloty, jak i upadki. Sprawmy, by rozu­mieli zwią­zek pomię­dzy ich wydaj­no­ścią, nagrodą i tym, co chcemy w końcu osiągnąć.

Nagradzajmy indy­wi­du­alną pracę, a nie wysi­łek czy to, jak długo coś organizowano.



3. Niedocenianie błędu wyni­ka­ją­cego z zain­te­re­so­wa­nia samym sobą i bodźcami.

Nigdy nie patrzmy na pro­gnozy, ale bar­dzo uważnie śledźmy zesta­wie­nia wyni­ków. Myślenie, że pro­gnozy mają jaką­kol­wiek war­tość, jest bar­dzo naiwne.

Nie prak­ty­kujmy ucze­nia się na siłę. Kierujmy ludźmi dzięki temu, co ich bawi.

Przekonujmy ludzi przez zada­wa­nie pytań, które ujaw­nią konsekwencje.


4. Błąd słu­żący nam samym – zbyt pozy­tywne spoj­rze­nie na nasze umie­jęt­no­ści i przy­szłość. Obejmuje też zbytni optymizm.

Im więcej wydaje nam się, że wiemy na dany temat, tym mniej chęt­nie wyko­rzy­stu­jemy inne pomy­sły. Rozwiązujemy pro­blem w spo­sób, który zga­dza się z naszym zakre­sem wie­dzy eksperckiej.

Konsekwentnie pró­bujmy być nie­głupi, zamiast pró­bo­wać być bar­dzo inteligentni.

To właśnie silni pły­wacy toną.

Zapytajmy sie­bie: Gdzie mogę popeł­niać błąd? Kto może mi powie­dzieć, że nie mam racji?

Sukcesy przyciągają dużo więk­szą uwagę niż porażki.



5. Oszukiwanie samych sie­bie i znie­kształce­nie rze­czy­wi­sto­ści poprzez zaprze­cza­nie, by zmniej­szyć ból lub zwięk­szyć przy­jem­ność. Obejmuje pobożne życzenia.



6. Błąd wyni­ka­jący ze skłon­no­ści do kon­se­kwen­cji – zacho­wu­jemy kon­se­kwen­cję wobec naszych wcze­śniej­szych zobo­wią­zań i pomy­słów, nawet jeśli mamy dzia­łać wbrew swoim inte­re­som lub wbrew zaprze­cza­ją­cym dowo­dom. Obejmuje błąd potwier­dza­nia – szu­ka­nie dowo­dów wspie­ra­ją­cych nasze dzia­ła­nia i prze­ko­na­nia, a igno­ro­wa­nie lub wypa­cza­nie zaprze­cza­ją­cych dowodów.

Szukamy dowo­dów potwier­dzających nasze pomy­sły, prze­ko­na­nia i dzia­ła­nia. Gdy doko­nu­jemy inwe­sty­cji lub roz­po­czy­namy zwią­zek, mamy skłon­ność do szu­ka­nia dowo­dów potwier­dza­ją­cych, że to wła­ściwa decy­zja i igno­ro­wa­nia infor­ma­cji, które poka­zują, że jest błędna.

Im bar­dziej publiczna jest podjęta przez nas decy­zja, tym mniej praw­do­po­dobne, że ją zmienimy.

Nie mamy planu stra­te­gicz­nego. Przez to nie czu­jemy potrzeby, by podążać w obra­nym kie­runku, a zamiast tego po pro­stu decy­du­jemy, co ma sens.

Zadaniem człowieka nie jest zoba­cze­nie, co maja­czy się na hory­zon­cie, ale co znaj­duje się tuż obok.

Na poja­wiające się infor­ma­cje i wyzwa­nia powin­ni­śmy reago­wać inte­li­gent­nie i pracowicie.

Ludzie powinni dobro­wol­nie brać wewnętrzną odpo­wie­dzial­ność za swoje dzia­ła­nia. Gdy jeste­śmy zmo­ty­wo­wani wewnętrz­nie przez satys­fak­cję lub zain­te­re­so­wa­nie, czu­jemy się wolni od bodź­ców czy zewnętrz­nej presji.

Przekonania to wro­go­wie prawdy bar­dziej nie­bez­pieczni od kłamstw.

Gdy mówimy, że nie jeste­śmy w błę­dzie, mówimy, że dziś jeste­śmy mądrzejsi niż wczoraj.

Kiedy znaj­dziemy się w dołku, powin­ni­śmy prze­stać kopać.


7. Błąd wyni­ka­jący z syn­dromu pozba­wie­nia – silna reak­cja (łącz­nie z pra­gnie­niem lub cenie­niem sobie wyżej), gdy coś, co lubimy i posia­damy (lub pra­wie posia­damy) zostaje (albo ist­nieje groźba, że zosta­nie) zabrane lub „zagu­bione”. Włączając w to pra­gnie­nie lub cenie­nie sobie wyżej tego, czego nie możemy mieć lub tego, co jest (albo ist­nieje groźba, że będzie) mniej dostępne.

W inwe­sto­wa­niu błędem jest próba odro­bie­nia strat w taki sam spo­sób, jak do nich doszło.

Ludzie reagują na bez­po­śred­nie zagro­że­nia i kry­zysy. Mamy skłon­ność do odwle­ka­nia wszyst­kiego, co dzieje się stop­niowo. Jeśli chcemy, by ludzie pod­jęli ryzyko, musimy spra­wić, by poczuli się w tyle, poczuli, że tracą. Jeśli chcemy, by trzy­mali się sta­tusu quo lub odrzu­cili ryzyko, musimy spra­wić, by czuli się bezpiecznie.


8. Błąd sta­tusu quo i syn­drom nic nie­ro­bie­nia – zosta­wia­nie rze­czy tak, jak są. Łącz­nie z mini­ma­li­zo­wa­niem wysiłku i pre­fe­ro­wa­niem domyśl­nych opcji.

Przewidzenie desz­czu się nie liczy; zbu­do­wa­nie arki – tak.

Budowanie arki zajęło Noemu 20 lat. A ludzie mówi, że jest głupi, ponie­waż niebo było bez­chmurne. I oczy­wi­ście przez cały czas wyglą­dał na głupca – dopóki nie zaczęło padać. Możemy poświę­cić długi czas na budo­wa­nie arki, pod­czas gdy wszy­scy inni cie­szą się słońcem.

Zmuśmy się do zro­bie­nia rze­czy, którą musimy zro­bić, wtedy, gdy powinna zostać zro­biona, czy nam się to podoba, czy nie.


9. Niecierpliwość – cenie­nie sobie teraź­niej­szo­ści bar­dziej niż przyszłości.


10. Błąd wyni­ka­jący z zazdro­ści.

Ludzie zrobią wszystko, by być kochani; zro­bią wszystko, by im zazdroszczono.


11. Zniekształce­nie wyni­ka­jące z kon­tra­sto­wa­nia i porów­ny­wa­nia – oce­nia­nie i postrze­ga­nie cał­ko­wi­tego zna­cze­nia nie rze­czy samej w sobie, ale tylko na pod­sta­wie cech róż­nią­cych ją od cze­goś innego, przed­sta­wio­nego bli­sko w cza­sie lub prze­strzeni w sto­sunku do wcze­śniej­szego poziomu adap­ta­cji. Obejmuje także nie­do­ce­nia­nie kon­se­kwen­cji stop­nio­wych zmian w czasie.


12. Błąd wyni­ka­jący z efektu sku­pie­nia – przy­pi­sy­wa­nie zbyt dużej wagi pew­nym począt­ko­wym infor­ma­cjom, słu­żą­cym za punkt odnie­sie­nia dla póź­niej­szych decyzji.


13. Zbyt duży wpływ inten­syw­nych lub naj­now­szych informacji.

Poprzyjmy barwne histo­rie fak­tami i liczbami.


14. Pominięcie i nie­zau­wa­ża­nie abs­trak­cji – zauwa­ża­nie tylko tych bodź­ców, które spo­ty­kamy, lub które przy­cią­gają naszą uwagę i igno­ro­wa­nie waż­nych bra­ku­ją­cych infor­ma­cji lub abs­trak­cyj­nych kon­cep­cji. Obejmuje także nie­zau­wa­ża­nie przez nie­uwagę.

14 milio­nów ludzi nie wygrało dziś na lote­rii. Nie widzimy cichych prze­gra­nych. Nie widzimy tych, któ­rzy źle prze­wi­dzieli. Brakujące infor­ma­cje nie przy­cią­gają naszej uwagi.


15. Błąd wyni­ka­jący ze skłon­no­ści do wza­jem­no­ści – odpła­ca­nie się tym, co ludzie zro­bili dla nas: przy­sługi, ustęp­stwa, infor­ma­cje i nastawienie.

Nasi mana­ge­ro­wie są bogaci i nie­za­leżni. W ogóle nie muszą wsta­wać i iść do pracy. Musiałem więc stwo­rzyć śro­do­wi­sko, w któ­rym pój­ście do pracy byłoby rze­czą, którą chcie­liby zro­bić naj­bar­dziej na świe­cie. Co mogłoby spra­wić, że tak bym się czuł?

Ludzie nie lubią czuć się zadłu­żeni. Pozwólmy im oddać to, co im daliśmy.


16. Błąd wyni­ka­jący ze zbyt dużego wpływu lubie­nia – wie­rze­nie, ufa­nie i zga­dza­nie się z ludźmi, któ­rych znamy i lubimy. Łącz­nie z błę­dem wyni­ka­ją­cym ze zbyt wiel­kiego pra­gnie­nia bycia lubia­nym, akcep­ta­cji spo­łecz­nej i uni­ka­nia braku akcep­ta­cji. Również błąd wyni­ka­jący z nie­lu­bie­nia – naszej skłon­no­ści do uni­ka­nia ludzi, któ­rych nie lubimy lub nie zga­dza­nia się z nimi.

Mówmy z kimś o nim samym, a będzie słu­chać godzinami.


17. Błąd wyni­ka­jący ze zbyt dużego wpływu spo­łecz­nego dowodu słusz­no­ści – naśla­do­wa­nie zacho­wa­nia wielu innych osób lub osób podob­nych do nas. Łącz­nie z głu­potą tłumu.

Gdy wszy­scy są za coś odpo­wie­dzialni, to nikt nie jest odpowiedzialny.


18. Błąd wyni­ka­jący ze zbyt dużego wpływu auto­ry­tetu – zaufa­nie wobec osoby postrze­ga­nej za auto­ry­tet lub eks­perta i posłusz­ność wobec niej.

Po włama­niu do gabi­netu Johna, powie­dział: „Oczywiście, że uwie­rzy­łem, że jest ochro­nia­rzem, miał prze­cież mundur.”


19. Poszukiwanie sensu – kon­stru­owa­nie wyjaśnień, które pasują do wyniku. Łącz­nie z wycią­ga­niem zbyt pochop­nych wnio­sków. Obejmuje rów­nież myśle­nie, że wyda­rze­nia, które miały miej­sce, były bar­dziej moż­liwe do prze­wi­dze­nia niż w rzeczywistości.

Wszystko wydaje się głu­pie, kiedy się nie uda. Gdy patrzymy wstecz, wszystko wydaje się oczy­wi­ste. Patrzmy na wcze­śniej­sze decy­zje w kon­tek­ście momentu, w któ­rym zostały podjęte.

Jeśli nasze prze­wi­dy­wa­nia były nieco lep­sze, niż prze­wi­dy­wa­nia innych ludzi, to dla­tego, że sta­ra­li­śmy się doko­ny­wać ich mniej.


20. Szanowanie powodu – zga­dza­nie się na prośbę tylko dla­tego, że podano jej powód. Łącz­nie z nie­do­ce­nia­niem potęgi, jaką daje poda­wa­nie ludziom powodów.

Jeśli zawsze będziemy ludziom tłu­ma­czyć prośby, będą je lepiej rozu­mieć, będą uwa­żać je za waż­niej­sze i bar­dziej praw­do­po­dobne będzie, że się zgodzą.

Nie możemy prze­ko­nać osoby do zre­zy­gno­wa­nia z postawy, do któ­rej sama wcze­śniej musiała się prze­ko­nać. Ludzie są bar­dziej poru­szeni tym, co czują, niż tym, co rozumieją.


21. Najpierw wie­rze­nie, później wąt­pie­nie – wiara w coś, co jest nie­praw­dziwe, szcze­gól­nie wtedy, gdy coś nas rozproszy.


22. Ograniczenia pamięci – wybiór­cza i zła pamięć. Obejmuje także wpływ sugestii.


23. Syndrom robie­nia czegoś – dzia­ła­nie bez roz­sąd­nego powodu.

Nic nie jest rów­nie nie­znośne, co stan zupeł­nej obo­jęt­no­ści, bez pasji, bez zaję­cia, bez roz­ry­wek, bez wysiłku.

24. Mentalne zmie­sza­nie wyni­kające z syn­dromu „powiedz coś” – uczu­cie, że musimy coś powie­dzieć, gdy nie mamy nic do powiedzenia.

Często żało­wa­łem tego, co powie­dzia­łem, ale nigdy tego, że milczałem.


25. Podniecenie emo­cjo­nalne – Dokonywanie pospiesz­nych ocen pod wpływem inten­syw­nych emo­cji. Obejmuje wyol­brzy­mia­nie emo­cjo­nal­nego wpływu przy­szłych wydarzeń.


26. Mentalne zamie­sza­nie wyni­kające ze stresu.
Nie odczu­wam żad­nych stre­sów – zero. Mogę robić to, co kocham, każ­dego dnia. Otaczają mnie nie­sa­mo­wici ludzie. Wszystkie firmy, które pro­wa­dzę nie zaj­mują nawet 5% mojego czasu. Nie mamy regu­lar­nych zebrań pra­cow­ni­ków. Jeśli mamy dobrą firmę i wła­ści­wych mana­ge­rów, nie potrze­bu­jemy cze­goś takiego.

To nie stres nas krzyw­dzi, ale zmar­twie­nia.Zupełna wol­ność od stresu to śmierć.


27. Mentalne zamie­sza­nie wyni­kające z bólu fizycz­nego lub psy­chicz­nego, wpływ che­mii lub choroby.



28. Błąd wyni­ka­jący ze zbyt dużego wpływu wielu psy­cho­lo­gicz­nych skłon­no­ści dzia­ła­ją­cych razem.Gdy ludzie zaczną kraść, zasada kon­se­kwen­cji sprawi, że kra­dzież sta­nie się ich zwyczajem.

Bardzo, bar­dzo ważne jest stwo­rze­nie sys­te­mów ludz­kich, które są trudne do oszukania.


===========


Nikt nie nadaje się do obję­cia urzędu publicz­nego, jeśli nie jest w sta­nie z niego zre­zy­gno­wać w każ­dej chwili.

Możemy nauczyć się, jak popeł­niać mniej błę­dów niż inni – i jak szyb­ciej napra­wiać te błędy, gdy już je popeł­nimy. Musimy nauczyć się radzić sobie z błędami.

Ludzie ban­kru­tują, ponie­waż nie potra­fią się zatrzy­mać, żeby wszystko prze­my­śleć i powie­dzieć „Nie mogę pozwo­lić sobie, by to pod­pi­sać i żyć, by znowu wal­czyć. Nie muszę podą­żać za tą rze­czą, jak za obse­sją”. Musimy nauczyć się, jak radzić sobie z błę­dami i dowie­dzieć się nowych fak­tów, które zmie­niają szanse.

Teraz wyko­rzy­stuję ana­lizę dwu­kie­run­kową:
Jednym podejściem jest racjo­nal­ność. Ocena praw­dzi­wych korzy­ści i praw­dzi­wych praw­do­po­do­bieństw.

Drugim podejściem jest ocena psy­cho­lo­gicz­nych czyn­ni­ków, które powo­dują pod­świa­dome wnio­ski – z któ­rych wiele jest błędnych.

Weźmy wszyst­kie główne modele psy­cho­lo­gii i wyko­rzy­stajmy je jako listę kon­tro­lną w prze­glą­dzie wyni­ków zło­żo­nych systemów.



NIEPRAWIDŁOWE OCENY I BŁĘDY:



1. Myśle­nie systemowe

Niemyśle­nie o tym, że dzia­ła­nia mają zarówno zamie­rzone, jak i nie­za­mie­rzone kon­se­kwen­cje. Obejmuje nie­roz­wa­ża­nie dru­go­rzęd­nych i nad­rzęd­nych kon­se­kwen­cji i nie­unik­nio­nych następstw.

Rozwiązu­jąc jeden pro­blem, two­rzymy inny, cza­sem nawet gorszy.

** Niemyśle­nie o całym sys­te­mie, w któ­rym mają miej­sce akcje i reak­cje, waż­nych czyn­ni­kach, które two­rzą sys­tem, związ­kach pomię­dzy nimi i skut­kach zmian w wyni­kach systemu.

Próbujmy zop­ty­ma­li­zować cały sys­tem, a nie tylko jego poje­dyn­cze części.

** Niemyśle­nie o praw­do­po­dob­nych reak­cjach innych – to, co powin­ni­śmy zro­bić może zale­żeć od tego co robią inni.

** Niemyśle­nie o kon­se­kwen­cjach zwy­cię­stwa w licy­ta­cji – prze­ce­nia­nie war­to­ści i pła­ce­nie zbyt wyso­kiej ceny.

Aukcja: Wygraliśmy prawo do zapła­ce­nia wyż­szej ceny niż inni uwa­żali, że coś było warte.

Najbardziej praw­do­po­dobne jest, że inni zaak­cep­tują naszą ofertę, jeśli jest ona naj­mniej korzystna dla nas.

** Przecenianie umiejętno­ści prze­wi­dy­wa­nia lub wyko­rzy­sty­wa­nie w prze­wi­dy­wa­niach czyn­ni­ków nie­moż­li­wych do poznania.

Nikt nie może prze­wi­dzieć stóp pro­cen­to­wych czy cen walut, Produktu Narodowego Brutto, gwał­tow­nych zmian w gospo­darce, na gieł­dzie itp. Olbrzymie ilo­ści infor­ma­cji nie pomagają.


2. Skala i ograniczenia

** Niemyśle­nie o tym, że zmiany w roz­mia­rze lub cza­sie mają wpływ na formę, funk­cję i zachowanie.

Zwiększe­nie płac o 20 000$ powinno być roz­wa­żane jako decy­zja za 3 000 000$ przez całe życie, mająca wpływ na pod­wyżki, pakiet socjalny i inne wydatki.

** Niemyśle­nie o pułap­kach, pro­gach kry­tycz­nych czy ograniczeniach.

Zaleta skali: W nie­któ­rych branżach wszystko zmie­rza do przy­tła­cza­ją­cej domi­na­cji jed­nej firmy – sytu­acji, w któ­rej zwy­cięzca bie­rze wszystko.

** Niemyśle­nie o ogra­ni­cze­niach – wydaj­ność sys­temu jest ogra­ni­czona przez jego naj­słab­sze ogniwo.

Warren Buffet twier­dzi: „Niekoniecznie trzeba robić nie­zwy­kłe rze­czy, by uzy­skać nie­zwy­kłe rezultaty.”

W wielu działaniach biz­ne­so­wych kilka rze­czy może wyge­ne­ro­wać więk­szość wartości.

Zapytajmy: Jak roz­dzie­lamy czas, pracę, uwagę i pie­nią­dze? Czy potra­fimy roz­po­znać rze­czy, które naprawdę mają znaczenie?



3. Przyczyny

** Niezrozumienie tego, co powo­duje pożądane rezul­taty.

** Wiara w to, że przy­czyna przy­po­mina swój sku­tek – że wielki sku­tek musi mieć dużą lub skom­pli­ko­waną przyczynę.

** Niedocenianie wpływu loso­wo­ści na złe lub dobre wyniki.

** Mylenie skutku z jego przy­czyną. Obejmuje nie­my­śle­nie o tym, że wiele skut­ków ma jedną, wspólną przyczynę.

** Przypisywanie wyniku poje­dyn­czej przy­czy­nie, gdy jest ich wiele.

** Mylenie kore­la­cji z przy­czyną.

** Nie myśle­nie o tym, że dany wynik może mieć inne wytłumaczenia.

** Wyciąga­nie wnio­sków na temat przy­czyn z wybra­nych danych. Obejmuje roz­po­zna­nie nie­pra­wi­dło­wej przy­czyny, ponie­waż wydaje się oczy­wi­sta na pod­sta­wie poje­dyn­czego zaob­ser­wo­wa­nego skutku. Także nie­my­śle­nie o bra­ku­ją­cych infor­ma­cjach lub dowodach.

Nie ma nic bar­dziej zwod­ni­czego od oczy­wi­stego faktu.

Oczywistość zawsze jest wro­giem poprawności.

Życie jest cięż­kie” – odpo­wie­dział – „W porów­na­niu do czego?” Mamy skłon­ność do igno­ro­wa­nia innych moż­li­wo­ści, a przez to nie udaje nam się doko­nać odpo­wied­nich porównań.

** Gdy wyjaśnimy wynik, nie porów­nu­jemy róż­nic w warun­kach, zacho­wa­niu i czyn­ni­kach pomię­dzy nega­tyw­nymi i pozy­tyw­nymi wyni­kami w podob­nych sytuacjach.



4. Liczby i ich znaczenie

** Analizowanie wyizo­lo­wa­nych liczb – nie myśle­nie o związ­kach pomię­dzy nimi i ich zna­cze­niu. Obejmuje nie­wy­ko­rzy­sty­wa­nie pod­sta­wo­wych zdol­no­ści mate­ma­tycz­nych przy ana­li­zie liczb i ilo­ści. Również brak roz­róż­nie­nia pomię­dzy ryzy­kiem względ­nym i bezwzględnym.

** Niedocenianie skut­ków wzro­stu wykład­ni­czego.

** Niedocenienie cza­so­wej wartości pie­nią­dza.



5. Prawdopodobieństwo i liczba moż­li­wych wyników

** Niedocenienie narażenia na ryzyko w sytu­acjach, któ­rych względna czę­sto­tli­wość (lub porów­ny­walne dane) i/lub zna­cze­nie kon­se­kwen­cji są nie­znane lub zmie­niają się z czasem.

** Niedocenianie liczby możli­wych skut­ków nie­po­żą­da­nych wyda­rzeń. Obejmuje nie­do­ce­nia­nie praw­do­po­do­bień­stwa i dotkli­wo­ści rzad­kich lub skraj­nych wydarzeń.

** Przecenianie szansy wystąpie­nia rzad­kiego, ale sze­roko oma­wia­nego i bar­dzo emo­cjo­nal­nego wyda­rze­nia i nie­do­ce­nia­nie praw­do­po­do­bień­stwa wystą­pie­nia powszech­nego, ale rza­dziej oma­wia­nego wydarzenia.

Większość ludzi myśli o dra­ma­tach, nie o liczbach.

** Niemyśle­nie zarówno o praw­do­po­do­bień­stwach, jak i kon­se­kwen­cjach (ocze­ki­wana wartość).

** Wiara, że wyda­rze­nia, w któ­rych przy­pa­dek odgrywa istotną rolę, są samo kory­gu­jące – że poprzed­nie wyniki nie­za­leż­nych wyda­rzeń mogą słu­żyć okre­śla­niu przy­szłych wyników.

Jeśli w tym roku wyda­rzy się burza stu­le­cia, inna wielka burza może wyda­rzyć się w przy­szłym roku. Istnieje 1% szans, że wyda­rze­nie będzie mieć miej­sce w któ­rym­kol­wiek danym roku. Nie ma cze­goś takiego, jak pamięć o przeszłości.

** Wiara w to, że ktoś może kon­tro­lo­wać wyniki wyda­rzeń, w któ­rych odgrywa rolę przypadek.

Ludzie mniej chętnie rezy­gnują z losu na lote­rię, który wybrali sami niż z losu, który został dla nich wylosowany.

Morał jest taki, że jeśli chcemy sprze­da­wać losy na lote­rię, powin­ni­śmy pozwo­lić ludziom wybie­rać, a nie loso­wać za nich numery.

** Ocenianie decy­zji finan­so­wych przez ocenę zysków i strat, zamiast oce­nia­nia koń­co­wej wyso­ko­ści majątku i war­to­ści personalnych.

** Niemyśle­nie o kon­se­kwen­cjach bycia w błędzie.

Nigdy nie powinniśmy ryzy­ko­wać cze­goś, co mamy i czego potrze­bu­jemy, na rzecz cze­goś, czego nie potrzebujemy.

Musimy się wzbo­ga­cić tylko raz. Dodatkowe pie­nią­dze nie mają żad­nego zastosowania.



6. Scenariusze

** Przecenianie praw­do­po­do­bieństwa speł­nie­nia się sce­na­riu­sza, w któ­rym wszyst­kie kroki muszą zostać ukoń­czone, by osią­gnąć pożą­dany wynik. Obejmuje także nie­do­ce­nia­nie moż­li­wo­ści wystą­pie­nia porażki i tego, co zwy­kle ma miej­sce w podob­nych sytuacjach.

Nie jest łatwo zaro­bić wiele pie­nię­dzy w biz­ne­sie w kapi­ta­li­stycz­nym spo­łe­czeń­stwie. Istnieją ludzie, któ­rzy każ­dego dnia obser­wują to, co robimy i wymy­ślają spo­sób, by zro­bić to lepiej, zapro­po­no­wać niż­szą cenę niż my, stwo­rzyć lep­szy pro­dukt czy cokol­wiek to może być.

** Niedocenianie praw­do­po­do­bieństwa porażki sys­temu – sce­na­riu­sze zło­żone z wielu czę­ści, w któ­rych porażka sys­temu może się wystą­pić w taki, czy inny spo­sób. Obejmuje nie­my­śle­nie o tym, że praw­do­po­do­bień­stwo zmie­nia się z cza­sem. Także zakła­da­nie, że jeste­śmy nie­za­leżni, gdy porażka nie nastę­puje i/lub zakła­da­nie, że wyda­rze­nia maja takie same praw­do­po­do­bień­stwo, gdy tak nie jest.

** Nie bra­nie pod uwagę czyn­nika bez­pie­czeń­stwa przed zna­nym i nie­zna­nym ryzy­kiem. Wielkość czyn­nika zależy od kon­se­kwen­cji porażki, tego, jak dobrze rozu­miemy ryzyko, cech cha­rak­te­ry­stycz­nych sys­temu i poziomu kontroli.

Upraszczajmy i stan­da­ry­zujmy pro­cesy, i korzy­stajmy z list kon­tro­l­nych, żeby zmniej­szyć praw­do­po­do­bień­stwo błę­dów operacyjnych.



7. Zbiegi oko­liczności i cuda

** Niedocenianie tego, że nie­spo­dzianki i nie­praw­do­po­dobne wyda­rze­nia gdzieś, kie­dyś, komuś się przy­da­rzają, jeśli mają wystar­cza­jąco duże szanse (wystar­cza­jąco duże roz­miary lub dużo czasu), by się wydarzyć.

Najbardziej nie­sa­mo­wity, nie­wia­ry­godny zbieg oko­liczności, jaki możemy sobie wyobra­zić byłby cał­ko­wi­tym bra­kiem jakich­kol­wiek zbie­gów okoliczności.

** Poszukiwanie zna­cze­nia, szu­ka­nie przy­czyn i wymyślnie sche­ma­tów w loso­wych wyda­rze­niach, szcze­gól­nie wyda­rze­niach, które mają emo­cjo­nalne następstwa.

** Nie myśle­nie o przy­pad­kach, w któ­rych nie ma przy­czyny lub skutku.

Nie zwra­camy uwagi na przy­padki, w któ­rych nic się nie dzieje. Nie powin­ni­śmy szu­kać zna­cze­nia w nie­sa­mo­wi­tych wyda­rze­niach z przeszłości.

Łatwo jest być pro­ro­kiem. Dokonujemy dwu­dzie­stu pię­ciu pro­gnoz i mówimy o tych, które się spełniają.

Nikt nie zapi­suje błęd­nych pro­roctw, ponie­waż są nie­zli­czone i zda­rzają się codziennie.

Jeśli prze­ci­wień­stwo danego stwier­dze­nie jest bar­dziej praw­do­po­dobne, stwier­dze­nie praw­do­po­dob­nie jest fałszywe.

Tajemnice to nie koniecz­nie cuda.



8. Rzetelność dowo­dów w ana­li­zo­wa­nych przypadkach

** Przywiązy­wa­nie zbyt dużej wagi do poje­dyn­czych dowo­dów i nie­do­ce­nia­nie praw­do­po­do­bień­stwa a priori (przy­bli­żona ocena praw­do­po­do­bień­stwa wyda­rze­nia przed wzię­ciem pod uwagę nowych dowo­dów, które mogłyby ją zmie­nić), bra­nie pod uwagę na przy­kład war­to­ści pod­sta­wo­wej (względna czę­sto­tli­wość wystę­po­wa­nia cechy lub wyda­rze­nia w repre­zen­ta­cyj­nej gru­pie kon­tro­l­nej) lub dowo­dów z wielu podob­nych przy­pad­ków. Obejmuje nie­my­śle­nie o praw­do­po­do­bień­stwie loso­wych wyda­rzeń i praw­do­po­do­bień­stwo wystą­pie­nia fał­szy­wego wyniku pozy­tyw­nego lub fał­szy­wego nega­tyw­nego. Także nie­my­śle­nie o odpo­wied­nich porów­na­niach z grupą, która posiada poszu­ki­wane przez nas cechy charakterystyczne.



9. Niereprezentatywne dowody

** Niemyśle­nie o zmia­nach czyn­ni­ków, kon­tek­stu lub warun­ków w trak­cie wyko­rzy­sty­wa­nia dowo­dów z prze­szło­ści do prze­wi­dy­wa­nie przy­szłych rezul­ta­tów. Obejmuje nie­szu­ka­nie wyja­śnień na temat tego, dla­czego wyda­rze­nie z prze­szło­ści miało miej­sce, co jest nie­zbędne, by wyniki z prze­szło­ści powta­rzały się i jakie wpływy mogą je zmienić.

Jeśli mogli­by­śmy zara­biać pie­nią­dze dzięki wie­dzy o tym, co dzia­łało 20 lat temu, wszy­scy naj­bo­gatsi ludzie byliby bibliotekarzami.

Człowiek, który codzien­nie kar­mił kurę pew­nego dnia ukręca jej łeb. Minione wyda­rze­nia są czę­sto dobrym wskaź­ni­kiem przy­szło­ści – ale nie zawsze.

** Przecenianie dowo­dów z poje­dyn­czego przy­padku lub małych, nie­re­pre­zen­ta­tyw­nych próbek.

Wolimy mieć mniej wię­cej rację niż dokład­nie jej nie mieć. Innymi słowy, jeśli coś jest okrop­nie ważne, będziemy raczej zga­dy­wać niż po pro­stu doko­ny­wać oceny w opar­ciu o to, co wydaje się łatwe do obliczenia.

** Niedocenianie wpływu przy­padku w dzia­ła­niach (w suk­ce­sie i porażce).

Żaden zwy­cięzca nie wie­rzy w przypadek.

** Dostrzeganie jedy­nie pozy­tyw­nych rezul­ta­tów – zwra­ca­nie nie­wiel­kiej uwagi lub nie zwra­ca­nie jej wcale na nega­tywne rezul­taty i praw­do­po­do­bieństwo a priori.

Zbyt wiele uwagi poświę­camy porażkom.

** Nie myśle­nie o zmien­nych czyn­ni­kach wyni­ków i ich częstotliwości.

** Nie myśle­nie o regre­sji – w każ­dej serii wyda­rzeń, w któ­rej rolę odgrywa przy­pa­dek, uni­ka­towe wyda­rze­nia zwy­kle powra­cają do śred­nich wyników.




WSKAZÓWKI DOTYCZĄCE LEPSZEGO MYŚLENIA
– narzę­dzia, które zapew­niają pod­stawę do racjo­nal­nego myślenia


Wieczne prawdy: mate­ma­tyka, zdrowy rozum, strach, ocena ludz­kiej natury, prze­wi­dy­wa­nia dotyczące ludz­kiego zacho­wa­nia. Jeśli będziemy je wyko­ny­wać z dys­cy­pliną, praw­do­po­dob­nie cał­kiem nie­źle się sprawdzą.


1. Modele rze­czy­wi­stości

Wykształce­nie sobie nawyku opa­no­wy­wa­nia wielu modeli, które zakła­dają, że rze­czy­wi­stość to naj­lep­sza rzecz, jaką możemy zro­bić… To bar­dzo dobra zabawa – i działa tak dobrze.

Zapytajmy:
Jaki jest zasad­ni­czy wielki pomysł?
Czy rozu­miem jego zasto­so­wa­nie w prak­tyce?
Czy pomaga mi zro­zu­mieć świat?
Jak działa?
Dlaczego działa?
W jakich warun­kach działa?
Na ile jest godny zaufa­nia?
Jakie są jego ogra­ni­cze­nia?
Jak jest powiązany z innymi modelami?

Disney to nie­sa­mo­wity przykład auto­ka­ta­lizy. Mieli wszyst­kie te filmy, posia­dali prawa autor­skie. Gdy wyna­le­ziono kasety wideo, Disney nie musiał nic wymy­ślać ani niczego robić, poza wyję­ciem filmu z puszki i prze­nie­sie­niem go na kasetę.

Najbardziej godne zaufa­nia są modele, które pocho­dzą z nauk ści­słych i inży­nie­rii. Z inży­nie­rii pocho­dzą pomy­sły sys­temu zapa­so­wego, punk­tów wstrzy­ma­nia (puła­pek) i masy krytycznej.

Model powi­nien był łatwy do zasto­so­wa­nia. Jeśli jest skom­pli­ko­wany, nie uży­wamy go.

Powinien był przy­datny na co dzień. Jeśli go nie uży­wamy, zapo­mi­namy o nim.

Musimy zro­zu­mieć i wyko­rzy­sty­wać wiel­kie pomy­sły ze wszyst­kich waż­nych dzie­dzin – mate­ma­tyki, fizyki, che­mii, inży­nie­rii, bio­lo­gii, psychologii.

Jeśli nie mamy peł­nego reper­tu­aru modeli, będziemy zbyt inten­syw­nie wyko­rzy­sty­wać dostępny ogra­ni­czony reper­tuar – łącz­nie z wyko­rzy­sta­niem modeli, które są nie­ade­kwatne, tylko dla­tego, że są dostępne w ogra­ni­czo­nym zesta­wie, który mamy w głowie.

Musimy mieć pełny zestaw narzę­dzi. Przeanalizujmy je w gło­wie tak, jak­by­śmy mieli do nich listę kontrolną.

Musimy mieć modele i widzieć powią­za­nia mię­dzy nimi oraz skutki tych powiązań.

Znajdźmy połą­cze­nia pomię­dzy pomy­słami. Stwórzmy dzięki tym połą­cze­niom nowe pomysły.

Łączmy pomy­sły z róż­nych dzie­dzin. Idea ska­lo­wa­nia z mate­ma­tyki, sys­temy i ogra­ni­cze­nia z fizyki oraz prze­waga kon­ku­ren­cyjna z mikro­eko­no­mii czę­sto wyja­śniają, jak jest two­rzona lub nisz­czona war­tość biznesowa.

Znajdźmy podo­bień­stwa lub funk­cjo­nalne odpo­wied­niki wewnątrz dzie­dzin lub pomię­dzy nimi. Funkcjonalnym odpo­wied­ni­kiem lep­ko­ści w che­mii jest lep­kość w ekonomii.

Krótkie zda­nia zapa­dają nam w pamięci.

Jakie zda­nie zawiera najwięcej infor­ma­cji w naj­mniej­szej licz­bie słów?
Psychologia: „Dostajemy to, za co nagra­dzamy.”
Fizyka: „Energia nie jest two­rzona ani nisz­czona – zmie­nia się tylko jej forma.”


2. Znaczenie


Zła ter­mi­no­lo­gia to wróg dobrego myślenia.

By zro­zu­mieć zna­cze­nie, zadajmy sobie pod­sta­wowe pyta­nia:
# Znaczenie słów: Co zna­czą słowa? Co suge­rują? Czy cokol­wiek robią? Czy możemy zamie­nić słowa, idee lub stwier­dze­nia w zwy­kłe n, które nam coś mówi? Wyrażenie jest zawsze względne. Musimy je z czymś porów­nać.
# Znaczenie wyda­rze­nia: Jakie są skutki tego wyda­rze­nia? Co tak naprawdę się dzieje, w pro­stych sło­wach? Co to robi? Co zostaje osią­gnięte? W jakim przy­padku tak się dzieje? Co jesz­cze to może zna­czyć?
# Przyczyny: Co się tu dzieje i dla­czego tak się dzieje? Czy to działa? Dlaczego albo dla­czego nie? Dlaczego to działa tutaj, ale nie tam? Jak może się to dziać? Jakie są sto­jące za tym mecha­ni­zmy? Co spra­wia, że to się dzieje?
# Następstwa: Jakie są kon­se­kwen­cje tej obser­wa­cji, wyda­rze­nia? Co to suge­ruje?
# Cel: Dlaczego powinniśmy to zro­bić? Dlaczego chcemy, by to się stało?
# Powód: Dlaczego to jest lep­sze niż tamto?
# Użytecz­ność: Jakie jest zasto­so­wa­nie dla tej rze­czy? Czy zna­czy to coś wobec tego, co chcę osiągnąć?

Jeśli nie potra­fisz tego wyja­śnić w pro­sty spo­sób, to zna­czy, że nie rozu­miesz tego wystar­cza­jąco dobrze.” – Einstein

Wykorzystujemy wskaźnik wolny od ryzyka, by porów­nać jeden przed­miot z dru­gim. Innymi słowy, szu­kamy tego, co naj­bar­dziej atrak­cyjne. Aby osza­co­wać obecną war­tość jakiejś rze­czy, musimy użyć liczby. I, oczy­wi­ście, zawsze możemy kupić obli­ga­cje Skarbu Państwa. Dlatego to staje się kry­te­rium porów­ny­wa­nia wszyst­kich rodza­jów moż­li­wo­ści inwe­sty­cyj­nych, jakie są moż­liwe: szy­bów naf­to­wych, gospo­darstw rol­nych, cokol­wiek możemy wymyśleć.

Wartość to bar­dziej przy­bli­że­nie niż dokładna liczba.

Wykorzystywanie dokład­nych liczb jest w zasa­dzie głu­pie; lep­szym podej­ściem jest praca z wachla­rzem możliwości.

Weźmy pod uwagę całą gotówkę, jaką przy­nie­sie biz­nes od teraz do końca świata i zdys­kon­tujmy jego cenę obecną cenę, wyko­rzy­stu­jąc odpo­wied­nią stopę dys­kon­tową, a potem kupmy go o wiele taniej.

Pieniądze nie wie­dzą, skąd pocho­dzą. Nie ma sensu pła­cić wię­cej za bar­dziej efek­towny biz­nes, jeśli przy­nosi taką samą ilość pieniędzy.

To, co liczy się w inwe­sto­wa­niu to nie to, ile wie­dzą inni, ale raczej to, na ile reali­stycz­nie okre­ślają to, czego nie wiedzą.

Uwielbiamy być posia­da­czami akcji zwy­kłych – jeśli można je kupić po atrak­cyj­nych cenach… Jeśli nie widzimy bar­dzo wyso­kiego praw­do­po­do­bień­stwa co naj­mniej 10% dochodu przed opo­dat­ko­wa­niem, będziemy się przy­pa­try­wać z boku.

John sza­cuje, że może zara­biać 300 000$ w gotówce co rok. Wiedząc, że zawsze może kupić wolne od ryzyka Obligacje Skarbowe, John wyko­rzy­stuje opro­cen­to­wa­nie obli­ga­cji w wyso­ko­ści 6% jako stopę dys­kon­tową. Wie rów­nież, że może ponow­nie zain­we­sto­wać gotówkę, którą zarobi, z opro­cen­to­wa­niem 6%. Wartość sklepu wynosi więc 5 000 000$ (300 000$/0,06). Jeśli wyma­gana stopa zwrotu Johna wynosi 10%, war­tość sklepu jest równa 3 000 000$.

Jeśli potra­fimy coś obli­czyć dokład­nie, to zna­czy, że się oszu­ku­jemy. Bylibyśmy zdu­mieni, jak nie­do­kładny jest nasz wynik.

Margines bez­pie­czeństwa powi­nien być bar­dzo atrak­cyjny. Decyzja powinna być oczywista.

Jeśli po pro­stu nie wiemy, co wyda­rzy się w przy­szło­ści, dajmy sobie spo­kój. Kupujmy tylko te biz­nesy, co do któ­rych jeste­śmy dość pewni.

Zatrudniając ludzi, szu­kajmy trzech rze­czy: inte­li­gen­cji, ener­gii i cha­rak­teru. Jeśli nie mają tego ostat­niego, to dwa pierw­sze nas zniszczą.

Gdy zarząd znany z geniu­szu zmaga się z firmą znaną z kiep­skiej sytu­acji finan­so­wej, to repu­ta­cja firmy pozo­staje nienaruszona.



3. Upraszczanie


Niech podej­mo­wa­nych przez nas decy­zji będzie mniej i niech będą one lep­sze. Dlaczego? Ponieważ zmu­sza nas to do więk­szej ilo­ści myśle­nia nad każdą decy­zją i zmniej­sza ryzyko popeł­nie­nia błędu.

Sztuką bycia mądrym jest wie­dza na temat tego, co można ignorować.

Często pró­bu­jemy zdo­być zbyt wiele infor­ma­cji, łącz­nie z dez­in­for­ma­cjami lub infor­ma­cjami, które nie mają war­to­ści w wyja­śnia­niu czy prze­wi­dy­wa­niu. Skupiamy się także na szcze­gó­łach i tym, co nie ma związku z tema­tem lub jest nie­moż­liwe do pozna­nia, a igno­ru­jemy oczy­wi­ste prawdy. Zajmowanie się tym, co naj­waż­niej­sze, zmu­sza nas do nada­wa­nia prio­ry­te­tów. Często ist­nieje tylko kilka dzia­łań, które skut­kują tym, co pró­bu­jemy osiągnąć.

Zbytnie zawikłanie się w naj­drob­niej­sze szcze­góły korzy­sta­nia z kom­pu­tera, tak że tra­cimy upo­rząd­ko­wany roz­są­dek, nie­sie ze sobą olbrzy­mie niebezpieczeństwo.

Po 25 latach nie dowie­działem się, jak roz­wią­zy­wać trudne pro­blemy biz­ne­sowe. Dowiedziałem się, jak ich unikać.

Zarówno w biz­ne­sie, jak i inwe­sty­cjach, zwy­kle dużo bar­dziej opłaca się trzy­mać rze­czy pro­stych i oczy­wi­stych niż roz­wią­zy­wać te trudne.

Dobry biz­nes podaje pro­ste decy­zje jedna po dru­giej, pod­czas gdy zły biz­nes daje nam okropne wybory – bar­dzo trudno jest pod­jąć decyzję.

Robienie dwóch rze­czy naraz to nie­ro­bie­nie żad­nej z nich.

Decyzje: Czy to jest możliwe do pozna­nia? Czy jest ważne?

Sformułowa­nie pro­blemu jest czę­sto waż­niej­sze niż jego roz­wią­za­nie, które może być zale­d­wie kwe­stią umie­jęt­no­ści mate­ma­tycz­nych lub eks­pe­ry­men­tal­nych.” – Albert Einstein

Zacznijmy od pod­sta­wo­wych pytań, jak: Co to zna­czy? Jaki jest naj­prost­szy przy­kład? Jakie jest naj­waż­niej­sze pyta­nie? Skąd możemy wie­dzieć, że odpo­wiedź jest pra­wi­dłowa? Czy mogę wymy­ślić przy­kład, który wyja­śnia problem?

Geniusz Buffetta był w dużej mie­rze geniu­szem cha­rak­teru – cier­pli­wo­ści, dys­cy­pliny i racjo­nal­no­ści. Jego talent wyni­kał z nie­zrów­na­nej nie­za­leż­no­ści umy­słu i umie­jęt­no­ści sku­pie­nia się na pracy i odgro­dze­nia od świata.

Jeśli uwa­żamy, że musimy inwe­sto­wać codzien­nie, będziemy popeł­niać wiele błę­dów. Poczekajmy na grub­szą ofertę.

Kilka większych oka­zji, łatwych do roz­po­zna­nia, zwy­kle przyj­dzie do tego, kto zacie­ka­wie­niem cały czas szuka i czeka.


4. Zasady i filtry


Zrezygnujmy ze wszyst­kiego, czego nie rozu­miemy albo nie możemy zmie­rzyć, albo tego, co nie działa. Pracujmy tylko z tymi, któ­rym ufamy.

Ponadprzeciętna dys­cy­plina nie wyeli­mi­nuje strat; zapo­bie­gnie jed­nak głu­pim stratom.

Jeśli potra­fimy w 10 sekund odmó­wić ponad 90% rze­czy, to dzieje się tak dla­tego, że takie mamy filtry.

Przy oce­nia­niu nowych pomysłów biz­ne­so­wych wyko­rzy­stujmy te 4 kry­te­ria jako fil­try:
* Czy mogę to zro­zu­mieć?
* Czy to wygląda, jakby miało swego rodzaju zrów­no­wa­żoną prze­wagę kon­ku­ren­cyjną?
* Czy zarząd składa się ze zdol­nych i uczci­wych ludzi?
* Czy cena jest właściwa?

Zrozumienie to myśle­nie, że mamy roz­sądną szansę, by okre­ślić, gdzie będzie się znaj­do­wał biz­nes za 10 lat.

Jeśli ist­nieją jakieś bar­dzo ważne ele­menty, które nie znaj­dują się na naszej liście kon­tro­l­nej, możemy ponieść porażkę.

Lista kon­tro­lna musi obej­mować każdy klu­czowy ele­ment, który jest nie­zbędny dla „bez­pie­czeń­stwa” i uni­ka­nia „wypad­ków”, tak byśmy nie musieli pole­gać na swo­jej pamięci, by skon­tro­lo­wać te elementy.


5. Cele


6. Inne możli­wo­ści

Możli­wo­ści kosz­tują. Nasz czas i pie­nią­dze są ogra­ni­czone. Jeśli podej­miemy decy­zję, by zro­bić jedno, decy­du­jemy, że nie zro­bimy jakiejś innej dostęp­nej rze­czy. Każda minuta, którą poświę­camy na jedną rzecz to minuta, któ­rej nie możemy poświę­cić na coś innego. Każdy inwe­sto­wany dolar to dolar, któ­rego nie możemy zain­we­sto­wać w coś innego. Jeśli zde­cy­du­jemy się wydać pie­nią­dze dzi­siaj zamiast inwe­sto­wać na przy­szłość, porzu­camy moż­li­wość wyda­nia więk­szej ilo­ści pie­nię­dzy w przy­szło­ści. Jeśli decy­du­jemy się zagrać dziś w golfa, tra­cimy moż­li­wość skoń­cze­nia książki na czas.

Warren Buffett mówi, czego należy szu­kać w współ­mał­żonku: „Szukajcie kogoś, kto będzie was kochał bez­wa­run­kowo i będzie sub­tel­nie zachę­cał was do sta­wa­nia się lep­szymi, niż myśle­li­ście, że może­cie być.”

Niektóre decy­zje mają więk­szy wpływ na nasze życie. Decyzja, która wpływa na nasze życie za dzie­sięć lat jest dużo waż­niej­sza niż ta, która będzie mieć na nas wpływ tylko dzi­siaj. Jeśli wybie­rzemy nie­wła­ści­wego współ­mał­żonka, wykształ­ce­nie, zawód, przy­ja­ciół czy inwe­sty­cję, może nas to prze­śla­do­wać przez długi, długi czas.


7. Konsekwencje

Za każdym razem, gdy ktoś przed­sta­wia nam jakieś stwier­dze­nie pytajmy „I co w związku z tym?”. Zadawajmy to pyta­nie na temat wszystkiego.

Przewidywania z kwotą, którą zaosz­czę­dzimy nie obej­mują dru­giego etapu – okre­śle­nia, ile zosta­nie w domu i ile po pro­stu wypły­nie do klienta. Korzyści z obni­że­nia kosz­tów nie są prze­ka­zy­wane czło­wie­kowi, który kupił wyposażenie.

Niektóre sys­temy celowo powinny być tro­chę nie­spra­wie­dliwe, jeśli mogą lepiej zno­sić kon­se­kwen­cje za nas wszystkich.

W przy­padku modelu mary­narki wojen­nej nie ma wymówki. Bardzo pro­ste, jeśli twój sta­tek siada na mie­liź­nie, twoja kariera jest skoń­czona. Nie ważne, czy to była twoja wina, czy nie. Nikogo to nie inte­re­suje. To po pro­stu zasada stwo­rzona dla dobra wszyst­kich, bio­rąca pod uwagę wszyst­kie skutki. Cywilizacja działa lepiej dzięki zasa­dom, w które nie docie­kają winy. Biorąc pod uwagę ogólne korzy­ści, nie obcho­dzi mnie, czy jeden kapi­tan doświad­czył jakiejś nie­spra­wie­dli­wo­ści w życiu.


8. Ujęcie ilo­ściowe

Jak możemy oce­nić, czy decy­zja jest inte­li­gentna, czy nie, jeśli nie potra­fimy oce­nić jej zgod­nie z odpo­wied­nią i ważną miarą? Niektórych rze­czy nie da się zmie­rzyć dokład­nie, więc naj­lep­szym roz­wią­za­niem jest osza­co­wa­nie rozpiętości.

Wszyscy prze­ce­niają to, co można poli­czyć, ponie­waż pasuje to do tech­nik sta­ty­stycz­nych, któ­rych nauczono nas na stu­diach. Jednak te trudne do zmie­rze­nia rze­czy mogą być ważniejsze.

Najlepszym biz­ne­sem jest posia­da­nie takiej firmy, która przez dłuż­szy okres może wyko­rzy­stać duże ilo­ści zyska­nego kapi­tału przy bar­dzo wyso­kich sto­pach zwrotu.

Bądźmy podejrz­liwi wobec firm, które prze­chwa­lają się swo­imi pro­gno­zami zarob­ków i ocze­ki­wa­niami roz­woju. Firmy rzadko dzia­łają w spo­koj­nym śro­do­wi­sku pozba­wio­nym nie­spo­dzia­nek, a zarobki po pro­stu nie rosną bez kło­po­tów (z wyjąt­kiem ofert ban­kie­rów inwe­sty­cyj­nych). Jesteśmy podejrz­liwi wobec dyrek­to­rów gene­ral­nych, któ­rzy twier­dzą, że znają przy­szłość – i po pro­stu nie wie­rzymy, gdy kon­se­kwent­nie osią­gają zapo­wie­dziane cele. Managerów, któ­rzy stale obie­cują, że „osią­gną wyniki” w pew­nym momen­cie będzie kusiło, żeby je sfabrykować.

Im bar­dziej nasze obli­cze­nia pole­gają na prze­pły­wie gotówki, tym wię­cej jest moż­li­wo­ści wystą­pie­nia nie­po­żą­da­nych wyda­rzeń i bar­dziej nie­pewny jest nasz ocze­ki­wany zysk.

Bez względu na to, czy firma sprze­daje gwoź­dzie, czy sprzęt tele­ko­mu­ni­ka­cyjny, jest bez­u­ży­teczna, jeśli wię­cej pie­nię­dzy wycho­dzi niż przy­cho­dzi, bio­rąc pod uwagę stan obecny. Wartość jest nisz­czona, a nie two­rzona w każ­dym biz­ne­sie, który traci pie­nią­dze w ciągu swo­jego ist­nie­nia, bez względu na to, jak wysoka może być jego wycena przej­ściowa.


9. Dowody


Róbmy to, co naukowcy: sta­rajmy się być obiek­tywni. Naukowcy pró­bują opi­sać świat takim, jakim jest, nie takim, jaki chcie­liby, żeby był.

Nauka jest świet­nym anti­do­tum na tru­ci­znę, jaką jest entu­zjazm i przesądy.

Proces naukowy zawiera następu­jące kroki:
- Problem lub obser­wa­cja. Zastanówmy się, co się dzieje i dla­czego.
- Znajdźmy moż­liwe roz­wią­za­nie lub wytłu­ma­cze­nie tego, co można udo­wod­nić lub oba­lić za pomocą eks­pe­ry­men­tów i obser­wa­cji.
- Przewidywanie kon­se­kwen­cji – sprawdźmy, jakie mogą być następ­stwa, jeśli nasze domy­sły były pra­wi­dłowe.
- Testujmy – powta­rzajmy eks­pe­ry­ment w przy­padku błędu, oszu­stwa, zbiegu oko­licz­no­ści i zmiany warun­ków lub śro­do­wi­ska. Uczciwie rela­cjo­nujmy wyniki.

Nie ma zna­cze­nia, jak piękne były nasze domy­sły. Jeśli nie zga­dzają się z wyni­kami eks­pe­ry­mentu, to zna­czy, że były nieprawidłowe.

Jeśli nie będziemy „zga­dy­wać, dla­czego”, nie możemy prze­pro­wa­dzać żad­nych eks­pe­ry­men­tów, ponie­waż nie będzie żad­nych hipo­tez do przetestowania.

Wszystkie obser­wa­cje muszą być pro­wa­dzone, by poprzeć lub oba­lić jakiś pogląd, jeśli mają się na coś przy­dać.” – Darwin

Musimy wie­dzieć, dla­czego szu­kamy infor­ma­cji. Nie zbie­rajmy po pro­stu nie­skoń­czo­nych ilo­ści danych, by dopiero póź­niej doszu­ki­wać się w nich sensu. Musimy zacząć od jakie­goś podej­ścia do rze­czy­wi­sto­ści. Sprawdźmy, czy to, co widzimy pasuje do pod­sta­wo­wej struk­tury myśli.

Pani B., która pro­wa­dziła sklep meblowy. Przez ponad 50 lat widzie­li­śmy, jak bie­rze 500 dola­rów i zmie­nia je w firmę, która zara­bia 18 milio­nów dola­rów przed opo­dat­ko­wa­niem. Wiedzieliśmy więc, że była kom­pe­tentna. Wyniki z prze­szło­ści są naj­lep­szym wskaźnikiem.

Potem natra­fiamy na pro­blem 14-letniego konia. Czy cokol­wiek na temat wyni­ków z przeszłości spra­wia, że jest kiep­skim doradcą w prze­wi­dy­wa­niu przyszłości?

Zamiast wery­fi­kować stwier­dze­nie, cza­sem lepiej jest udo­wod­nić, że jest fał­szywe. Pojedynczy dowód potwier­dza­jący stwier­dze­nie nie udo­wad­nia, że jest praw­dziwe – tylko je pod­trzy­muje. Jednak jeden dowód prze­czący może poka­zać, że jest fał­szywe. Albert Einstein powie­dział: „Żadna liczba eks­pe­ry­men­tów nie może udo­wod­nić, że mam rację; jeden eks­pe­ry­ment może udo­wod­nić, że się mylę.”

Archeologia: tylko dla­tego, że coś nie zostało odna­le­zione nie ozna­cza, że nie zosta­nie odnalezione.

Ponieważ wiele dowo­dów potwier­dza moje wyja­śnie­nie, muszę mieć rację.” Niekoniecznie, te same dowody mogą potwier­dzać inne wyja­śnie­nia. Szukajmy dowo­dów, które oba­lają nasze wyjaśnienie.

Zapytajmy: Jaki test może to obalić?

Zajmijmy się samo­kry­tyką. Kwestionujmy swoje zało­że­nia. Wyjaśniajmy prze­ci­wień­stwa naszych prze­ko­nań. Zapytajmy: Skąd będę wie­dzieć, że nie mam racji? Dlaczego prze­ciwna teo­ria może być pra­wi­dłowa? Jeśli zało­żymy, że moja odpo­wiedź jest pra­wi­dłowa, co sprawi, że zmie­nię zda­nie? Potem poszu­kajmy dowo­dów. Często nie widzimy swo­ich sła­bo­ści i przez to nie mamy moty­wa­cji do poprawy.

Weźmy swoje począt­kowe zało­że­nie i spró­bujmy je oba­lić. Automatyczna skłon­ność, nazy­wana w psy­cho­lo­gii „błę­dem pierw­szego roz­wią­za­nia” [ang. first conc­lu­sion bias]. Jednak możemy się wyćwi­czyć, by tego nie robić.


10. Myśle­nie wstecz


Wiele suk­ce­sów wynika z wie­dzy na temat tego, czego naprawdę chcemy uniknąć.

Unikajmy przy­pad­ków odwrot­nych do tego, co chcemy osiągnąć.

Jeśli chcemy znisz­czyć swoją cywi­li­za­cję, powin­ni­śmy uchwa­lić prawa, które ludziom będzie łatwo obejść. Dużo lepiej pozwo­lić, by życie było trudne – niż stwo­rzyć sys­temy, które łatwo oszukać.

Mądrzy ludzie wię­cej zyskują dzięki głup­com niż głupcy zyskują od mądrych ludzi; ponie­waż mądrzy ludzie uni­kają błę­dów głup­ców, ale głupcy nie naśla­dują suk­ce­sów mędrców.

By ogra­ni­czyć błędy powin­ni­śmy ana­li­zo­wać porażki, które miały poważne konsekwencje.

Często wię­cej dowia­du­jemy się dzięki zro­zu­mie­niu tego, dla­czego coś nie działa, niż tego, dla­czego coś działa.

Zapytajmy:
Dlaczego to się wyda­rzyło?
Na czym polegał błąd?
Jakie były warunki?
Jaki z tego wnio­sek?
Jak możemy stwo­rzyć naj­lep­sze warunki do unik­nię­cia błę­dów?
Jak możemy zapo­biec przy­czy­nom, któ­rych nie można wyeli­mi­no­wać?
Jak możemy zmniej­szyć skutki i prawdopodobieństwo?

Załóżmy, że osią­gnę­li­śmy nasz cel i zapy­tajmy: Jaki był cel? Czy to wła­śnie to, czego chcie­li­śmy? Co jest potrzebne, by to osią­gnąć? Potem dzia­łajmy od końca do początku.

W szkołach potrzebna jest dys­cy­plina.” Jakie mogą być skutki takiego stwier­dze­nia, jeśli byłoby ono fał­szywe? Odwróćmy to zda­nie i wykażmy, że jego odwrot­ność jest gor­sza. Jakie są kon­se­kwen­cje? Niewiarygodne czy negatywne?

Zbadajmy dowody, które suge­rują odwrot­ność nor­mal­no­ści i zapy­tajmy: „dla­czego?”. Wykorzystajmy zasady „nega­tywne” – powiedzmy ludziom, czego nie mogą robić. Ćwiczmy myśle­nie od zera – zacznijmy od czy­stej kartki papieru i zapy­tajmy: jeśli robimy to, co robimy, w jaki spo­sób naj­le­piej osią­gnąć nasz cel?


11. Ryzyko

Myślimy o ryzyku biz­ne­so­wym pod wzglę­dem tego, co może się wyda­rzyć za 5, 10, 15 lat, co może znisz­czyć, zmie­nić lub zmniej­szyć war­to­ści eko­no­miczne, które teraz naszym zda­niem ist­nieją w biznesie.

Najlepszym spo­so­bem na zmi­ni­ma­li­zo­wa­nie ryzyka jest myśle­nie.

Krewny mojej żony zmarł około osiem­dzie­siątki. I nie wydaje mi się, żeby kie­dy­kol­wiek poniósł jakąś stratę. W swoim życiu zro­bił zale­d­wie około ośmiu rze­czy. Zaczynał od małej próby, a jeśli coś nie wyda­wało się bułką z masłem, nie robił tego. Żył dostat­nio i zmarł bogaty. Wydaje mi się, że bar­dzo wielu ludzi mogłoby pro­wa­dzić podobne życie, w któ­rym nie ma zbyt wiel­kiego ryzyka kata­strofy, i w któ­rym nie­mal pewne jest wyj­ście do przodu z roz­sądną kwotą. Wymaga to dogłęb­nej oceny, wiele dys­cy­pliny i braku nad­po­bu­dli­wo­ści. Myślę, że dzięki tej meto­dzie więk­szość inte­li­gent­nych ludzi może wyeli­mi­no­wać wiele ryzyka ze swo­jego życia.

Jeden duży błąd może wyma­zać długi łań­cuch suk­ce­sów. Dlatego potrze­bu­jemy kogoś gene­tycz­nie zapro­gra­mo­wa­nego na roz­po­zna­wa­nie i uni­ka­nie poważ­nego ryzyka, łącz­nie z tym, z któ­rym nikt nigdy się nie spotkał.

Temperament jest rów­nie ważny. Niezależne myśle­nie, sta­bil­ność emo­cjo­nalna i dokładne zro­zu­mie­nie zarówno zacho­wa­nia ludzi, jak i insty­tu­cji jest nie­zbędne dla dłu­go­fa­lo­wego sukcesu.

Zapytajmy: Jaki jest koszt bycia w błędzie i korzy­ści, które uzy­skamy mając rację w porów­na­niu do innych moż­li­wo­ści inwe­sty­cyj­nych? Koszt: John straci pie­nią­dze, repu­ta­cję i doświad­czy stresu. Odwróci to rów­nież jego uwagę od innych biz­ne­sów. Korzyści: Możliwość zaro­bie­nia więk­szej ilo­ści pie­nię­dzy w danym okre­sie czasu. Inna moż­li­wość: Więcej czasu na sku­pie­nie się na obec­nym biz­ne­sie lub inne okazje.

Konsekwencje: Czy możemy sobie z nimi pora­dzić? Czy są odwra­calne? W któ­rym przy­padku tra­cimy mniej?


12. Nastawienie

Nie jest tak, że mamy mało czasu, ale po pro­stu zbyt wiele go marnujemy.

Życie jest dłu­gie, jeśli wiemy, jak je wykorzystać.

Wielu ludzi mówi „Gdy będę mieć pięć­dzie­siątkę…” – ale jaką mamy gwa­ran­cję, że nasze życie będzie trwać dłużej?

Czego chcemy od życia? Im krót­sza jest lista, tym bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że sku­pimy się na rze­czach, które mają znaczenie.

Powinniśmy wie­dzieć, co rozu­miemy, a czego nie rozu­miemy. Nie cho­dzi o to, jak duże jest koło. Jednak okrop­nie ważne jest, żeby­śmy wie­dzieli, gdzie leży granica.

Dlaczego mie­libyśmy chcieć kon­ku­ro­wać na polu, w któ­rym nie mamy żad­nej prze­wagi – a nawet jeste­śmy w nie­ko­rzyst­nym poło­że­niu – zamiast grać na polu, na któ­rym mamy jasną przewagę?

Wykorzystujemy swoją prze­wagę.

W czym jesteśmy lepsi od innych?

Jeśli nie mamy nic do ukry­cia, nie mamy się czego bać.

Czy chcie­libyśmy zoba­czyć swoje dzia­ła­nia opi­sane przez poin­for­mo­wa­nego i kry­tycz­nego repor­tera na pierw­szej stro­nie gazety?

Zachowujmy się jak przykład.

Unikajmy kon­tro­wer­sji.

Optymiści żyją dłu­żej niż pesymiści.


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


Wybierzmy osobę, którą podzi­wiamy naj­bar­dziej. Napiszmy powody, dla któ­rych ją podzi­wiamy, a potem spró­bujmy usta­lić, dla­czego nie możemy mieć takich samych cech.

Znajdźmy ludzi, któ­rych nie lubimy i ustalmy, czego u nich nie lubimy. Zapytajmy sie­bie, czy mamy w sobie podobne cechy.

Gdy właści­ciel wysta­wia na aukcję swój biz­nes i nie wyka­zuje żad­nego zain­te­re­so­wa­nia tym, co sta­nie się póź­niej, czę­sto oka­zuje się, że biz­nes był pod­ra­so­wany do sprze­daży. Jeśli wła­ści­ciele nie­zbyt przej­mują się swo­imi fir­mami, ich podej­ście czę­sto zatruwa postawę i prak­tyki w całej firmie.

Eksperci mają skłon­ność do wyko­rzy­sty­wa­nia modeli tylko z wła­snej dzie­dziny, igno­ru­jąc lub nie­do­ce­nia­jąc innych. Zbyt pewne sie­bie, nie­pra­wi­dłowe użycie.

Dobre pomysły przy­no­szą wię­cej szkody niż złe. Tak łatwo jest prze­sa­dzić i dopro­wa­dzić dobry pomysł do żało­snego rezul­tatu. Dodajmy tro­chę spo­łecz­nego dowodu słusz­no­ści, a mózg zamieni się w papkę.

Przewagą skali może być prze­waga infor­ma­cyjna. Gdy jestem w jakimś dale­kim miej­scu, zda­rza się mi zoba­czyć gumę Wrigley obok gumy Glotz’s. Nic nie wiem na temat gumy Glotz’s. Więc jeśli jedna kosz­tuje 0,40$, a druga 0,30$, czy wezmę coś, czego nie znam i włożę do ust – dość oso­bi­stego miej­sca – żeby oszczę­dzić dzie­sięć centów?

Jeśli wszy­scy coś kupują, myślimy, że jest to lep­sze. Nie lubimy być jedyną osobą, która się wyróżnia.

Magazyn o moto­cros­sie (na przykład) jest zde­cy­do­wa­nie nie­odzowny dla jego fanów. Jego marża dopro­wa­dza do śli­no­toku. Publikowanie typu nar­row­cast. Czasami ska­lo­wa­nie w dół i inten­sy­fi­ka­cja dają nam dużą prze­wagę. Duże nie zawsze zna­czy lepsze.

W biu­ro­kra­cji uważamy, że praca jest ukoń­czona, gdy wycho­dzi z naszej skrzynki odbior­czej i tra­fia do kogoś innego.


JAK UZYSKAĆ ZIEMSKĄ MĄDROŚĆ:

Potrzebna jest sieć modeli men­tal­nych.
Swoje rze­czy­wi­ste doświad­cze­nie i doświad­cze­nie zastęp­cze (książki itp.) powin­ni­śmy zawie­sić w tej sieci potęż­nych modeli.

Dzięki temu sys­te­mowi, rze­czy stop­niowo dopa­so­wują się do sie­bie w spo­sób, który polep­sza pozna­nie.

Potrzeba około 100 naj­lep­szych modeli z dzie­dziny mikro­eko­no­mii, fizjo­lo­gii, psy­cho­lo­gii, pod­staw mate­ma­tyki, nauk ści­słych, inży­nie­rii itp.

Nie musimy być eks­per­tami w żad­nej z tych dzie­dzin. Weźmy naprawdę duże idee i poznajmy je wcze­śnie i dobrze. Musimy poznać te modele, by mogły się stać czę­ścią naszego codzien­nego repertuaru.


3 PONADCZASOWE POMYSŁY NA INWESTOWANIE:
1. Patrzmy na akcje jak na częściowe posia­da­nie biz­nesu.
2. Postrzegajmy fluk­tu­acje na rynku jak przy­ja­ciela, czerpiąc korzy­ści z ludz­kiej głu­poty, a nie w niej uczest­ni­cząc.
3. Margines bez­pie­czeństwa.
Zdobywanie dok­to­ratu w dzie­dzi­nie eko­no­mii i wra­ca­nie do tego wydaje się stratą. Mamy skłon­ność do nie zwra­ca­nia uwagi na wszystko, co jest tak pro­ste i ważne.


JAK OCENIĆ BIZNES:
Lepszy wró­bel w garści niż gołąb na dachu.
1. Jak pewni jesteśmy, że na dachu są gołę­bie?
2. Kiedy będziemy mogli je zła­pać i ile ich będzie?
3. Jaki jest wolny od ryzyka wskaźnik opro­cen­to­wa­nia (ren­tow­ność obli­ga­cji dłu­go­ter­mi­no­wych)?

Odpowiedzmy na te trzy pyta­nia, a będziemy znać mak­sy­malną war­tość gołębi na dachu – i mak­sy­malną liczbę pta­ków, która powinna być zaofe­ro­wana.
To ma zasto­so­wa­nie w przy­padku gospo­darstw rol­nych, tan­tiem za ropę naf­tową, obli­ga­cji, akcji, losów na lote­rię i zakła­dów prze­my­sło­wych.
Po pro­stu wsta­wiamy odpo­wied­nie liczby i możemy oce­nić atrak­cyj­ność wszyst­kich moż­li­wych zasto­so­wań kapi­tału we wszechświecie.

Jeśli kupu­jący mało się inte­re­suje tym, czyj pro­dukt lub czyją dys­try­bu­cję wyko­rzy­stuje, eko­no­mia branży z pew­no­ścią będzie mało eks­cy­tu­jąca, a nawet katastrofalna.

To działa w przy­padku bato­ni­ków: klienci kupują markę, nie pro­szą o „50-gramowy bato­nik”. Nie spraw­dza się to jed­nak w przy­padku cukru: ludzie nie pro­szą o „kawę ze śmie­tanką i cukrem marki C&H”.

PROSTOTA:
Nie lubię trud­nych pro­ble­mów.
Ludzie myślą, że jeśli zatrud­nią kogoś z odpo­wied­nimi tytu­łami, to ten ktoś będzie w sta­nie zro­bić coś bar­dzo trud­nego.
To jeden z naj­bar­dziej nie­bez­piecz­nych pomysłów, jakie mogą mieć ludzie. Wszystko może stwa­rzać pro­blemy z powodu swo­jego skom­pli­ko­wa­nia.

Powinniśmy przy­naj­mniej popeł­niać mniej błę­dów niż ludzie, któ­rzy myślą, że mogą zro­bić wszystko, bez względu na stop­nień skom­pli­ko­wa­nia, po pro­stu zatrud­nia­jąc kogoś z wia­ry­godną ety­kietką.

Nie musimy angażować myśle­nia, jeśli wszystko uprościmy.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Smaczki
Zapamiętujemy i reagu­jemy pozy­tyw­nie na małe, zaska­ku­jące i wesołe uciechy.
Jak można stwo­rzyć efekt zasko­cze­nia i drob­nej przy­jem­no­ści? Może to być zabawny krótki tekst, link do zabaw­nego fil­miku lub kom­ple­ment.

Może to być „psi­kus”, jak kupon, wir­tu­alny upo­mi­nek lub śmieszny obra­zek scho­wany gdzieś na stro­nie. Nawet satys­fak­cja ze odkry­cia połą­cze­nia lub roz­wią­za­nia zagadki umy­sło­wej może pomóc stwo­rzyć korzystne i nie­za­po­mniane wrażenie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam