show menu
+ Menu
the-personal-mba-cover

The personal MBA

Master the art of business

Autor: Josh Kaufman

Oto praw­dziwe Arcydzieło. To książka „DLA POCZĄTKUJĄCYCH”, którą będę pole­cał wszyst­kim, któ­rzy inte­re­sują się biz­ne­sem. Zdumiewający prze­gląd wszyst­kiego, co trzeba wie­dzieć. Zawiera wszyst­kie pod­stawy, minus modne słowa i tłuszcz. Nasze notatki mogą wam przy­bli­żyć temat, ale zde­cy­do­wa­nie musi­cie prze­czy­tać całą książkę. Jedna z naj­bar­dziej inspi­ru­ją­cych ksią­żek, jaką prze­czy­ta­łem od lat.

Człowiek, który rozu­mie zasady, może z powo­dze­niem wybrać wła­sną metodę. Człowiek, który wypró­bo­wuje metody, a igno­ruje zasady, z pew­no­ścią będzie miał kłopoty.

Ważne, żeby stu­denci pod­cho­dzili do swo­ich stu­diów pewną dzi­ko­ścią, bosym lek­ce­wa­że­niem; nie przy­szli tutaj, by wychwa­lać to, co już wia­domo, ale by to kwestionować.

Doczepmy pytaj­nik do tego, co od dawna trak­tu­jemy za pewne.

Z GRUBSZA DEFINIUJĄC, BIZNES JEST POWTARZALNYM PROCESEM, KTÓRY:
(1) two­rzy lub dostar­cza coś war­to­ścio­wego, co
(2) chcą lub czego potrze­bują inni ludzie
(3) po cenie, którą są w sta­nie zapła­cić, w spo­sób, który
(4) zaspo­kaja potrzeby i ocze­ki­wa­nia kupujących i
(5) zapew­nia biz­ne­sowi wystar­czające zyski, by wła­ści­cie­lowi opła­cało się kon­ty­nu­owa­nie działań.

Biznes to powta­rzalny pro­ces, który przy­nosi dochody. Wszystko inne to hobby.

Sprawmy, by czyjeś życie było troszkę lep­sze.
Biznes nie może ist­nieć bez two­rze­nia war­to­ści – nie możemy doko­nać trans­ak­cji z innymi, jeśli nie mamy cze­goś war­to­ścio­wego na wymianę.
Najlepsze biz­nesy na świe­cie to te, które two­rzą war­to­ści dla innych ludzi.
Niektóre biz­nesy pro­spe­rują dzięki dostar­cza­niu nie­wiel­kiej war­to­ści wielu ludziom, a inne sku­piają się na zapew­nia­niu wiel­kiej war­to­ści tylko nie­wiel­kiej licz­bie osób.

Przedsięwzię­cie, które nie two­rzy war­to­ści dla innych, to hobby.
Przedsięwzię­cie, które nie przy­ciąga uwagi, to klapa.
Przedsięwzię­cie, które nie sprze­daje two­rzo­nej przez sie­bie war­to­ści, to orga­ni­za­cja non-profit.
Przedsięwzię­cie, które nie dotrzy­muje swo­ich obiet­nic, to szwin­del.
Przedsięwzię­cie, które nie przy­nosi wystar­cza­ją­cej ilo­ści docho­dów, by móc dalej funk­cjo­no­wać, nie­uchron­nie zosta­nie zamknięte.

1. Tworzenie wartości
Odkrywanie, czego ludzie chcą lub potrze­bują, i two­rze­nie tego.

2. Marketing
Przyciąga­nie uwagi i budo­wa­nie popytu na to, co stworzyliśmy.

3. Sprzedaż
Zmienianie poten­cjal­nych klien­tów w klien­tów płacą­cych.

4. Dostarczanie wartości
Dawanie klien­tom tego, co obie­caliśmy i upew­nia­nie się, że są zadowoleni

5. Finanse
Przynoszenie wystar­czającej ilo­ści pie­nię­dzy by dzia­łać dalej i spra­wia­nie, by wysi­łek się opłacał.

Te pięć rze­czy brzmi jakby były nie­skom­pli­ko­wane, ponie­waż takie są. Biznes nie jest (i nigdy nie był) inży­nie­rią lotów kosmicz­nych – to pro­sty pro­ces roz­po­zna­wa­nia pro­blemu i odnaj­dy­wa­nia spo­sobu na jego roz­wią­za­nie, który przy­nosi obu­stronne korzy­ści. Każdy, kto pró­buje spra­wić, żeby biz­nes wyda­wał się bar­dziej skom­pli­ko­wany, albo pró­buje nam zaim­po­no­wać, albo sprze­dać coś, czego nie potrzebujemy.

Nie spo­dzie­wajmy się, że umie­jęt­no­ści, które nie są zwią­zane z Pięcioma Elementami Każdego Biznesu, będą nagra­dzane eko­no­micz­nie. Znajdźmy spo­sób, by wyko­rzy­stać je do stwo­rze­nia Wartości Ekonomicznej, a z pew­no­ścią znaj­dziemy spo­sób, by otrzy­mać zapłatę. Każda umie­jęt­ność lub wie­dza, która pomaga two­rzyć war­to­ści, wpro­wa­dzać je na rynek, sprze­da­wać, dostar­czać war­to­ści lub zarzą­dzać finan­sami jest Wartością Ekonomiczną.

Badanie rynku jest eko­no­micz­nym odpo­wied­ni­kiem zale­ce­nia „patrz, gdzie idziesz”.

Wszystkie firmy, które osiągnęły suk­ces, sprze­dają okre­śloną mie­szankę pie­nię­dzy, sta­tusu, siły, miło­ści, wie­dzy, ochrony, przy­jem­no­ści i pod­eks­cy­to­wa­nia. Im jaśniej wyra­zimy to, w jaki spo­sób nasz pro­dukt zaspo­kaja jedną lub wię­cej tych potrzeb, tym atrak­cyj­niej­sza sta­nie się nasza oferta.

OCEŃMY KAŻDY Z DZIESIĘCIU PONIŻSZYCH CZYNNIKÓW W SKALI OD 1 DO 10

1. Pośpiech – Jak bar­dzo ludzie potrze­bują lub chcą tego wła­śnie teraz?

2. Rozmiar rynku – Jak wielu ludzi aktyw­nie nabywa tego typu rzeczy?

3. Potencjał cenowy – Jaka jest naj­wyż­sza cena, jaką byłby w sta­nie zapła­cić prze­ciętny kupujący?

4. Koszt uzy­ska­nia klienta – Jak łatwo jest uzy­skać nowego klienta?

5. Koszt dostar­cze­nia wartości – Ile będzie kosz­to­wało stwo­rze­nie i dostar­cze­nie ofe­ro­wa­nej war­to­ści, zarówno pod wzglę­dem pie­nię­dzy, jak i wysiłku?

6. Unikatowość oferty – Jak uni­ka­towa jest nasza oferta w porów­na­niu z kon­ku­ren­cyj­nymi ofer­tami na rynku i jak łatwe dla poten­cjal­nej kon­ku­ren­cji jest kopio­wa­nie nas?

7. Szybkość dostar­cze­nia na rynek – Jak szybko możemy stwo­rzyć coś na sprzedaż?

8. Początkowa inwe­sty­cja – Ile musimy zain­we­sto­wać zanim będziemy mogli sprzedawać?

9. Potencjał up-sell – Czy ist­nieją powią­zane, dru­go­rzędne oferty, które możemy przed­sta­wić kupującym?

10. Potencjał wie­czy­sto­ści – Gdy już stwo­rzymy począt­kową ofertę, ile dodat­ko­wej pracy musimy wło­żyć w zamó­wie­nie, by kon­ty­nu­ować sprzedaż?

Jeśli na danym rynku jest kilka firm, które osią­gnęły suk­ces, nie musimy się zbyt­nio mar­twić, że inwe­stu­jemy w ślepą uliczkę, ponie­waż już wiemy, że ludzie kupują.

Budowanie czy kończe­nie cze­goś jest przede wszyst­kim kwe­stią cią­głego roz­po­czy­na­nia; nie igno­rujmy tego, co nas cią­gnie. Chodzi o to, by zna­leźć atrak­cyjny rynek, który inte­re­suje nas na tyle, byśmy ulep­szali swoją ofertę każ­dego dnia.

Za nie­któ­rymi pomysłami nie stoi rynek wystar­cza­jąco duży, by wes­przeć biz­nes i to jest cał­kiem nor­malne. To nie ozna­cza, że powin­ni­śmy je igno­ro­wać: pro­jekty poboczne mogą nam pomóc posze­rzyć wie­dzę, polep­szyć umie­jęt­no­ści i poeks­pe­ry­men­to­wać z nowymi meto­dami i technikami.

DWANAŚCIE STANDARDOWYCH FORM WARTOŚCI

1. Produkt
Stwórzmy jeden nama­calny pro­dukt, a później sprze­dajmy go i dostarczmy za wię­cej niż kosz­to­wało jego wytworzenie.

2. Usługa
Zapewnijmy pomoc lub wspar­cie, a potem pobierzmy opłatę za wytwo­rzone korzyści.

3. Współdzie­le­nie zaso­bów
Stwórzmy trwałe war­to­ści, z któ­rych może korzy­stać wielu ludzi, a póź­niej pobierzmy opłatę za dostęp do nich.

4. Subskrypcja
Zaoferujmy korzyści, któ­rych można korzy­stać przez dłuż­szy czas i pobie­rajmy okre­sową, powta­rza­jącą się opłatę.

5. Odsprzedaż
Nabywamy aktywa od hur­tow­nika, a potem sprze­da­jemy je detaliście po wyż­szej cenie.

6. Wynajem
Nabywamy aktywa, potem pozwa­lamy inne oso­bie korzy­stać z nich przez okre­ślony czas w zamian za opłatę.

7. Agencja
Wprowadzamy na rynek i sprze­da­jemy pro­dukt lub usługę, któ­rej nie posia­damy, w imie­niu osób trze­cich, a następ­nie pobie­ramy odse­tek od trans­ak­cji jako opłatę.

8. Zwiększe­nie liczby odbior­ców
Zdobywamy uwagę grupy ludzi o okre­ślo­nych cechach cha­rak­te­ry­stycz­nych, potem sprze­da­jemy dostęp w for­mie reklamy innej fir­mie, która chce dotrzeć do tych odbiorców.

9. Pożyczka
Pożyczamy okre­śloną ilość pie­nię­dzy, a po okre­ślo­nym cza­sie odbie­ramy kwotę równą począt­ko­wej pożyczce powięk­szo­nej o wcze­śniej usta­lone oprocentowanie.

10. Opcja
Oferujemy możli­wość pod­ję­cia wcze­śniej okre­ślo­nego dzia­ła­nia przez okre­ślony czas w zamian za opłatę.

11. Ubezpieczenie
Przejmujemy na sie­bie ryzyko, że jakieś zła rzecz przy­trafi się posia­da­czowi polisy w zamian za okre­śloną serię płat­no­ści, a potem wypła­camy odszko­do­wa­nie, tylko wtedy, gdy zła rzecz fak­tycz­nie się wydarzy.

12. Kapitał
Kupujemy udziały w fir­mie, a potem otrzy­mu­jemy odpo­wied­nią część zysków jako jed­no­ra­zową wypłatę lub stałe dywidendy.

BY STWORZYĆ SKUTECZNĄ USŁUGĘ, NASZA FIRMA MUSI:
1. Mieć pra­cow­ni­ków posia­da­ją­cych umie­jęt­no­ści lub moż­li­wo­ści, któ­rych inni ludzie potrze­bują, ale nie potra­fią, nie chcą lub nie mogą wyko­rzy­stać samo­dziel­nie.
2. Upewnić się, że zapew­niana usługa cały czas jest wyso­kiej jako­ści.
3. Przyciągnąć i zatrzy­mać klientów.

BY SKUTECZNIE OFEROWAĆ WSPÓŁDZIELENIE ZASOBÓW, MUSIMY:
1. Stworzyć war­to­ści, do któ­rych ludzie chcą mieć dostęp.
2. Obsługi­wać jak naj­więk­szą liczbę użyt­kow­ni­ków nie obni­ża­jąc jako­ści usługi dla każ­dego z nich.
3. Pobierać wystar­cza­jąco wysoką opłatę, by móc utrzy­my­wać i z cza­sem ulep­szać współ­dzie­lone zasoby.

Problemem, jeśli cho­dzi o ofe­ro­wa­nie współ­dzie­lo­nych zaso­bów, jest uważne moni­to­ro­wa­nie pozio­mów użytkowania.

Znalezienie złotego środka pomię­dzy zbyt małą i zbyt dużą liczbą użyt­kow­ni­ków to klucz do dzia­ła­nia współ­dzie­lo­nych zasobów.

BY PROWADZIĆ FIRMĘ ZORIENTOWANĄ NA PRODUKT, MUSIMY:
1. Stworzyć jakiś nama­calny pro­dukt, który ludzie chcą mieć.
2. Produkować ten przed­miot jak naj­tań­szym kosz­tem, zacho­wu­jąc jed­nak moż­liwy do zaak­cep­to­wa­nia poziom jako­ści.
3. Sprzedawać jak naj­wię­cej jed­no­stek po naj­wyż­szej cenie, jaką znie­sie rynek.
4. Utrzymywać wystar­cza­jąco duży zapas ukoń­czo­nych pro­duk­tów, by reali­zo­wać napły­wa­jące zamówienia.

BY STWORZYĆ SKUTECZNĄ SUBSKRYBCJĘ, MUSIMY:
1. Regularnie zapew­niać szcze­gólną war­tość każ­demu sub­skry­bu­ją­cemu.
2. Zbudować bazę sub­skry­bu­ją­cych i cią­gle przy­cią­gać nowych, by rekom­pen­so­wać ich stratę.
3. Pobierać okre­sowe opłaty od klien­tów.
4. Zatrzymać każ­dego sub­skry­bu­ją­cego na tak długo, jak to możliwe.

Kluczem do oferty sub­skryp­cji jest robie­nie wszyst­kiego, co możemy, by utrata klien­tów była jak najniższa.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ JAKO ODSPRZEDAWCA, MUSIMY:
1. Zakupić pro­dukt jak naj­ta­niej, zwy­kle w dużych ilo­ściach.
2. Utrzymywać pro­dukt w dobrym sta­nie aż do momentu sprze­daży – uszko­dzone pro­dukty nie mogą zostać sprze­dane.
3. Jak naj­szyb­ciej znaleźć poten­cjal­nych klien­tów na pro­dukt, by utrzy­mać nie­wiel­kie koszty maga­zy­no­wa­nia.
4. Sprzedać pro­dukt z jak naj­więk­szym zyskiem, naj­le­piej po cenie wie­lo­krot­nie wyż­szej od ceny kupna.

Odsprzedający są cenni, ponie­waż poma­gają hur­tow­ni­kom sprze­da­wać pro­dukty bez potrzeby znaj­do­wa­nia indy­wi­du­al­nych kupujących.

Jeśli pro­dukty są na tyle wytrzy­małe, by prze­trwać wypo­ży­cze­nie innej oso­bie i wró­cić w sta­nie goto­wym do ponow­nego uży­cia, możemy je wynajmować.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ WYNAJEM, MUSIMY:
1. Zakupić pro­dukty, z któ­rych ludzie chcą korzy­stać.
2. Wynająć pro­dukt klien­towi na korzyst­nych warun­kach.
3. Chronić się przed nie­spo­dzie­wa­nymi lub nie­sprzy­ja­ją­cymi wyda­rze­niami, włą­cza­jąc w to stratę lub uszko­dze­nie wynaj­mo­wa­nego produktu.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ W AGENCJI, MUSIMY:
1. Znaleźć sprze­da­ją­cego, który ma war­to­ściowy pro­dukt.
2. Nawiązać kon­takt z poten­cjal­nymi kupu­ją­cymi tego pro­duktu i zdo­być ich zaufa­nie.
3. Negocjować dopóki nie usta­limy warun­ków sprze­daży.
4. Odebrać usta­loną opłatę lub pro­wi­zję od sprzedającego.

Dopóki w głowie tkwi nam dżin­giel, tele­wi­zja nie jest za darmo.” – Jason Love, dyrek­tor wyko­naw­czy ds. marketingu

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ ZWIĘKSZENIE LICZBY ODBIORCÓW, MUSIMY:
1. Rozpoznać grupę ludzi o wspól­nych cechach lub zain­te­re­so­wa­niach.
2. Stworzyć i utrzy­mać jakiś spo­sób kon­se­kwent­nego przy­cią­ga­nia uwagi tej grupy.
3. Znaleźć osoby trze­cie zain­te­re­so­wane kup­nem uwagi tych odbior­ców.
4. Sprzedać dostęp do odbior­ców nie opusz­cza­jąc ich samych.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ W POŻYCZKACH, MUSIMY:
1. Mieć pewną kwotę pie­nię­dzy do poży­cze­nia.
2. Znaleźć ludzi, któ­rzy chcą poży­czyć te pie­nią­dze.
3. Ustalić opro­cen­to­wa­nie, które będzie wystar­cza­jącą rekom­pen­satą za pożyczkę.
4. Oszacować i ubez­pie­czyć się na wypa­dek, gdyby pożyczka nie została spłacona.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ OPCJE, MUSIMY:
1. Rozpoznać jakieś dzia­ła­nie, które ludzie mogą chcieć pod­jąć w przy­szło­ści.
2. Zaoferować poten­cjal­nym kupu­ją­cym prawo do pod­ję­cia tego dzia­ła­nia przed okre­ślo­nym ter­mi­nem.
3. Przekonać poten­cjal­nych kupu­ją­cych, że opcja jest warta poda­nej ceny.
4. Wymusić okre­ślony ter­min osta­teczny do pod­ję­cia działania.

Bilety na kon­cert, kupony, zaliczki i prawa licen­cyjne – to wszystko przykłady opcji.

W zamian za opłatę kupu­jący ma prawo do pod­ję­cia pew­nego okre­ślo­nego dzia­ła­nia – przyj­ścia na przed­sta­wie­nie, zakupu pro­duktu, zakupu bez­pie­czeń­stwa finan­so­wego po okre­ślo­nej cenie – przed okre­ślo­nym, osta­tecz­nym terminem.

Opcje są cenne, ponie­waż dają kupu­ją­cemu moż­li­wość pod­ję­cia kon­kret­nego dzia­ła­nia, nie zobo­wią­zu­jąc go do jego podjęcia.

Opcje często wyko­rzy­stuje się, by zapew­nić moż­li­wość kon­kret­nego prze­biegu dzia­ła­nia przez okre­ślony czas, zanim będzie mieć miej­sce inna transakcja.

Opcje to często nie­do­ce­niana forma war­to­ści – ela­stycz­ność to jedna z Trzech Uniwersalnych Walut. Znajdźmy spo­sób, by dać ludziom więk­szą ela­stycz­ność, a być może odkry­jemy moż­liwy do wpro­wa­dze­nia w życie model biznesu.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ UBEZPIECZENIE, MUSIMY:
1. Mieć wią­żącą praw­nie umowę, która prze­nosi ryzyko wyda­rze­nia okre­ślo­nej złej rze­czy („straty”) z posia­da­cza polisy na nas.
2. Oszacować ryzyko rze­czy­wi­stego wyda­rze­nia się tej złej rze­czy, przy uży­ciu dostęp­nych danych.
3. Przez dłuż­szy czas zbie­rać usta­loną serię płat­no­ści (nazy­wa­nych „skład­kami”).
4. Wypłacać prawne odszko­do­wa­nia wyni­ka­jące z usta­leń polisy.

Kapitał jest tą czę­ścią majątku, za pomocą któ­rej zdo­by­wamy więk­szy mają­tek” – Alfred Marshall, eko­no­mi­sta i autor zasad ekonomii

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ KAPITAŁ, MUSIMY:
1. Mieć dostępną pulę zaso­bów do inwe­sto­wa­nia.
2. Znaleźć obie­cu­jący biz­nes, w który chcie­li­by­śmy zain­we­sto­wać.
3. Oszacować, jak wiele jest obec­nie wart ten biz­nes, ile może być wart w przy­szło­ści i jakie jest praw­do­po­do­bień­stwo, że straci na war­to­ści, co dla nas byłoby stratą kapi­tału.
4. Wynegocjować ilość udzia­łów, którą otrzy­mamy w zamian za zain­we­sto­waną ilość kapitału.

Właści­ciel domu może doko­nać mak­sy­mal­nej jed­no­ra­zo­wej opłaty w wyso­ko­ści 50$ za zestaw do czysz­cze­nia base­nów, ale będzie pła­cił 250$ mie­sięcz­nie, by ktoś przy­cho­dził wyczy­ścić basen raz w tygo­dniu. Basen jest czy­sty tak, czy siak, ale coty­go­dniowy ser­wis sprzą­ta­jący ma więk­szą postrze­ganą war­tość, ponie­waż wła­ści­ciel basenu nie musi poświę­cać czasu ani wysiłku, by uzy­skać ten sam pożą­dany efekt.

POŁĄCZENIA:

Serwisy tury­styczne, jak Orbitz, sprze­dają pro­dukty (bilety lot­ni­cze) wraz z ubez­pie­cze­niem na wypa­dek odwo­ła­nia wyjazdu i wyświe­tlają reklamy dla odwie­dza­ją­cych stronę (zwięk­sze­nie liczby odbiorców).

Kina łączą wyświe­tla­nie fil­mów (współ­dzie­le­nie zaso­bów) z bile­tami (opcja) i sprze­dażą kon­ce­syjną (produkty).

W większo­ści firm ludzie zaj­mują się każdą z tych ofert z osobna, a klient może wybrać, z któ­rej oferty chce sko­rzy­stać.
Dzięki modu­lar­no­ści oferty firmy mogą two­rzyć i ulep­szać każdą ofertę oddziel­nie, a potem łączyć je według uzna­nia, by lepiej słu­żyły klientom.

POWTARZALNOŚĆ SKŁADA SIĘ Z SZEŚCIU GŁÓWNYCH KROKÓW:
1. Obserwacja – Co się dzieje? Co działa, a co nie?
2. Ideacja – Co można by ulep­szyć? Jakie są nasze moż­li­wo­ści?
3. Przypuszczenie – W opar­ciu o to, co już wiemy, które z naszych pomy­słów powinny wywrzeć naj­więk­szy wpływ?
4. Jakie? – Podejmujemy decyzję, jakiej doko­nać zmiany.
5. Działanie – Faktycznie doko­nu­jemy zmiany.
6. Badanie – Co się stało? Czy zmiana była pozy­tywna, czy nega­tywna? Czy zmiana powinna być utzy­mana, czy powinno się wró­cić do stanu sprzed tego ciągu kroków?

Określmy, co chcemy osią­gnąć przy każ­dym powtórzeniu.

Kiedy two­rzymy nową ofertę, naszym nad­rzęd­nym celem powinno być prze­pra­co­wa­nie każ­dego Cyklu Powtarzalności tak szybko, jak to moż­liwe. Powtarzalność to struk­tu­ralna forma nauki, która pomaga ulep­szyć ofertę; im szyb­ciej się uczymy, tym szyb­ciej będziemy w sta­nie ulepszać.

Żaden biz­ne­splan nie może prze­trwać pierw­szego kon­taktu z klien­tami” – Steve Blank

Otrzymanie przy­dat­nych opi­nii od poten­cjal­nych klien­tów jest jed­nym z najważniej­szych ele­men­tów Cyklu Powtarzalności.

Zadawajmy pyta­nia otwarte.

Zachęćmy drugą osobę, by mówiła wię­cej niż my. Krótkie pyta­nia typu kto/ co/ kiedy/ gdzie/ dlaczego/ jak zazwy­czaj dzia­łają naj­le­piej. Obserwujmy, co robią.

Dajmy poten­cjal­nym klien­tom możli­wość zło­że­nia wcze­śniej­szego zamówienia.

Firma, która osiąga suk­ces, jest albo uwiel­biana, albo potrzebna.

Zwracając uwagę na wzory sto­jące za war­to­ściami naj­lep­szych klien­tów, będziemy mogli przez więk­szość czasu sku­piać się na ulep­sze­niu oferty dla więk­szo­ści naj­lep­szych poten­cjal­nych klientów.

Dwie główne cechy: wygoda i wia­ry­god­ność.
Rzeczy, które są szyb­kie, godne zaufa­nia, łatwe i ela­styczne są wygodne.
Rzeczy, które ofe­rują wysoką jakość, sta­tus, atrak­cyj­ność este­tyczną, emo­cjo­nalny wpływ są wygodne.
Niemal każde doko­ny­wane przez nas ulep­sze­nie oferty może być ana­li­zo­wane jako poprawa wygody lub wia­ry­god­no­ści.
Niezwykle trudno jest zop­ty­ma­li­zować zarówno wia­ry­god­ność, jak i wygodę w tym samym cza­sie, więc więk­szość ofert, które osiąga suk­ces, pró­buje dostar­czyć jak naj­wię­cej wygody lub wia­ry­god­no­ści wśród kon­ku­ren­cyj­nych ofert.

TEST WZGLĘDNEJ WAŻNOŚCI

Uczestnikowi poka­zuje się zestaw cech i zadaje nastę­pu­jące pyta­nia:
1. Który z tych ele­men­tów jest najważniej­szy?
2. Który z tych ele­men­tów jest naj­mniej ważny?

Gdy uczest­nik odpo­wie na te pyta­nia, poka­zuje się mu inny zestaw:
E. Unikatowe dania, któ­rych nie można dostać nigdzie indziej
F. Wiedza, że zawsze mogę zamó­wić ulu­bione dania
G. Ludzie są pod wra­że­niem, że tutaj jadam
H. Duże por­cje.

Pokazuje się losowe zestawy pytań, zawie­ra­jące cztery lub pięć kry­te­riów, dopóki nie ma już wię­cej moż­li­wych kom­bi­na­cji lub uwaga uczest­nika roz­pra­sza się, co zwy­kle ma miej­sce około pięć-dziesięć minut od początku trwa­nia testu.

Prosząc uczest­nika o doko­na­nie rze­czy­wi­stego wyboru, zbie­ramy bar­dziej dokładne infor­ma­cje na temat tego, jak zare­ago­wałby, gdyby sta­nął przed podob­nym wybo­rem w praw­dzi­wym świecie.

Niezwykle Ważne Założenia [ang. Critically Important Assumption, CIA] to fakty lub cechy, które muszą być praw­dziwe w rze­czy­wi­stym świe­cie, by nasz biz­nes lub oferta mogły osią­gnąć suk­ces. Każdy nowy biz­nes lub oferta mają zestaw Niezwykle Ważnych Założeń, i jeśli jakie­kol­wiek z nich okaże się fał­szywe, pomysł biz­ne­sowy będzie dużo mniej obie­cu­jący niż się wydaje.

Tego samego dnia, gdy ogłoszono światu pomysł na Fitbit, pozwo­lono klien­tom zamó­wić Fitbit na stro­nie inter­ne­to­wej, na pod­sta­wie nie­wiele wię­cej niż opisu tego, co będzie robić urzą­dze­nie i kilku wizu­ali­za­cji tego, jak pro­dukt będzie wyglą­dał. System rachun­kowy gro­ma­dził nazwi­ska, adresy i wery­fi­ko­wał numery kart kre­dy­to­wych, ale nie pobrano żad­nych opłat, dopóki pro­dukt nie był gotowy do wysyłki, co dało fir­mie wyj­ście na wypa­dek, gdyby ich plany się nie powio­dły. Zamówienia zaczęły napły­wać, a mie­siąc póź­niej inwe­sto­rzy mieli pew­ność, że zaro­bią do 2 milio­nów dola­rów za urze­czy­wist­nie­nie Fitbita. Rok póź­niej pierw­szy praw­dziwy Fitbit został wysłany do klientów.

Jeśli nie jeste­śmy zawsty­dzeni pierw­szą wer­sją swo­jego pro­duktu, to zna­czy, że wypu­ści­li­śmy go na rynek zbyt późno.

Wybierzmy trzy najważniej­sze cechy lub opcje, naprawdę porząd­nie je dopra­cujmy, a potem zapo­mnijmy o wszyst­kim innym. Skupiając się na tylko kilku naj­waż­niej­szych opcjach w pierw­szej wer­sji jeste­śmy zmu­szeni, by zna­leźć praw­dziwą esen­cję i war­tość produktu.

Zwiększe­nie Przyrostowe to pro­ces wyko­rzy­stu­jący Cykl Powtarzalności, by dodać nowe korzy­ści do ist­nie­ją­cej oferty. Ten pro­ces jest pro­sty: two­rzymy i testu­jemy dodatki do pod­sta­wo­wej oferty, zosta­wiamy te, które się spraw­dzają, i wyrzu­camy te, które się nie sprawdzają.

Poświę­ca­nie czasu i ener­gii na zacho­wy­wa­nie się jak bywa­lec salo­nów zmniej­sza ilość zaso­bów, które możemy poświę­cić na two­rze­nie praw­dzi­wej war­to­ści dla klientów.

Reklama to poda­tek, który płacimy za bycie przeciętnym.

Ludzie nie kupują ćwierć­ca­lo­wych wier­teł; kupują ćwierć­ca­lowe dziury.

Produkt, który nie będzie się sprze­da­wał bez reklamy, nie będzie się sprze­da­wał z zyskiem dzięki reklamom.

Jeśli do Progressive zgła­sza się czło­wiek, któ­rego firma chce zamie­nić w klienta, podaje mu cenę i zachęca do zaku­pie­nia polisy ubez­pie­cze­nio­wej natych­miast. Jeśli to nie jest typ klienta Progressive, podają mu infor­ma­cję, gdzie indziej może zna­leźć lep­szą cenę i zachęca go do zakupu ubez­pie­cze­nia u konkurencji.

Analiza klien­tów może pozwo­lić na odrzu­ce­nie złych klien­tów, zanim zaczniemy z nimi robić inte­resy. Im lepiej okre­ślimy ide­al­nego klienta, tym lepiej możemy odfil­tro­wać poten­cjal­nych klien­tów, któ­rzy nie pasują do tego opisu, i tym lepiej będziemy się w sta­nie sku­pić na dobrej obsłu­dze naszych naj­lep­szych klientów.

Nasz praca w cha­rak­te­rze spe­cja­li­stów ds. mar­ke­tingu nie polega na prze­ko­ny­wa­niu ludzi do tego, by chcieli tego, co im ofe­ru­jemy: polega na poma­ga­niu poten­cjal­nym klien­tom w prze­ko­na­niu ich samych, że to, co ofe­ru­jemy pomoże im otrzy­mać to, czego tak naprawdę chcą.

Wszystko co słyszymy jest opi­nią, nie fak­tem. Wszystko co widzimy jest punk­tem widze­nia, nie prawdą.
– Marek Aureliusz

Dobra histo­ria sprawi, że nawet naj­lep­sza oferta będzie się wyda­wać jesz­cze lepsza.

Podróż Bohatera roz­po­czyna się od jego przed­sta­wie­nia: nor­mal­nej osoby, która doświad­cza prób i zno­jów życia codzien­nego. Bohater otrzy­muje wtedy „wezwa­nie do przy­gody”: wyzwa­nie, misję lub odpo­wie­dzial­ność, które wyma­gają, by wspięli się ponad swoją zwy­kłą egzy­sten­cję i wyostrzyli swoje umie­jęt­no­ści i moż­li­wo­ści, by zatrium­fo­wać. Gdy Bohater przyj­muje wezwa­nie, odcho­dzi od swo­ich zwy­kłych doświad­czeń i wkra­cza w nowy świat nie­pew­no­ści i przy­gody. Seria nie­zwy­kłych doświad­czeń wpro­wa­dza Bohatera w nowy świat, a w pogoni za osta­tecz­nym suk­ce­sem prze­cho­dzi wiele prób i poznaje wiele sekre­tów. Gdy już wytrwa w obli­czu prze­ciw­no­ści losu i pokona wroga, otrzy­muje ogromny dar lub siłę, a potem powraca do zwy­kłego świata, by podzie­lić się tą wie­dzą, mądro­ścią lub skar­bem z ludźmi. W zamian Bohater zyskuje sza­cu­nek i podziw wszystkich.

Nasi klienci chcą być Bohaterami.

Opowiedzenie histo­rii o ludziach, któ­rzy już prze­szli drogę, nad którą zasta­na­wiają się nasi poten­cjalni klienci to potężna histo­ria, która sprawi, że będą chcieli się zaan­ga­żo­wać. Świa­dec­twa, przy­padki badaw­cze i inne histo­rie są ogrom­nie sku­teczne, jeśli cho­dzi o zachę­ce­nie poten­cjal­nych klien­tów do przy­ję­cia naszego „wyzwa­nia do przygody”.

Jeśli chcesz mieć publicz­ność, zacznij bójkę.” – irlandz­kie przysłowie.

Kontrowersje wywołują dys­ku­sję. Dyskusja to uwaga.

Kontrowersje posia­dające cel są cenne; kon­tro­wer­sje dla samych kon­tro­wer­sji lub kon­tro­wer­sje, które obni­żają popyt, nie są cenne.

Punkt widze­nia rynku staje się naszą rzeczywistością.

Najlepsze firmy na świe­cie zdo­by­wają zaufa­nie poten­cjal­nych klien­tów i poma­gają im zro­zu­mieć, dla­czego warto zapła­cić za ich ofertę. Nikt nie chce pod­jąć złej decy­zji lub dać się wyko­rzy­stać, więc sprze­daże pole­gają głów­nie na poma­ga­niu poten­cjal­nemu klien­towi w zro­zu­mie­niu, co jest ważne i prze­ko­ny­wa­niu ich, że rze­czy­wi­ście jeste­śmy w sta­nie speł­nić swoje obietnice.

Jest tylko jeden szef: klient. I może zwol­nić wszyst­kich w fir­mie, od kie­row­nika w dół, po pro­stu wyda­jąc pie­nią­dze gdzieś indziej.” – Sam Walton

Dokonajmy pierw­szej zyskow­nej trans­ak­cji jak naj­szyb­ciej, ponieważ to wła­śnie moment, w któ­rym doko­nuje się przej­ście od pro­jektu do biznesu.

Kompromis to sztuka podzie­le­nia tortu w taki spo­sób, by wszy­scy uwie­rzyli, że mają naj­więk­szy kawałek.

Jeśli spo­dzie­wamy się, że ludzie będą pła­cić nam praw­dziwe pie­nią­dze za to, co ofe­ru­jemy, musimy być w sta­nie podać im Powód dla któ­rego warto zapła­cić pro­po­no­waną cenę.

Istnieją cztery spo­soby, by uza­sad­nić cenę cze­goś war­to­ścio­wego:
(1) koszt odtwo­rze­nia
(2) porów­na­nie ryn­kowe
(3) zdys­kon­to­wany przepływ pieniężny/ war­tość bie­żąca netto
(4) porów­na­nie wartości
Te Cztery Metody Ustalania Ceny pomogą nam osza­co­wać, ile coś jest poten­cjal­nie warte dla naszych klientów.

Metoda kosztu odtwo­rze­nia uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Ile kosz­to­wa­łoby odtwo­rze­nie tego produktu?”.

Metoda porów­na­nia ryn­ko­wego uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Po ile sprze­da­wane są inne, podobne rzeczy?”.

Metoda zdys­kon­to­wa­nego przepływu pieniężnego/ war­to­ści bie­żą­cej netto (DCF/NPV) uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Ile to jest warte, jeśli z cza­sem może przy­no­sić zyski?”

Możemy wyko­rzy­stać rów­na­nia, by obli­czyć, ile byłaby warta seria płat­no­ści w okre­ślo­nym prze­dziale cza­so­wym, jeśli otrzy­ma­li­by­śmy ją w for­mie jed­nej wpłaty. Równania można zna­leźć na stro­nie http://pl.wikipedia.org/wiki/Zdyskontowane_przep%C5%82ywy_pieni%C4%99%C5%BCne

Zdyskontowany przepływ pieniężny/ war­tość bie­żącą netto wyko­rzy­stuje się tylko do wyceny rze­czy, które mogą przy­nieść cią­gły dopływ gotówki, co spra­wia, że czę­sto wyce­nia się w ten spo­sób firmy, gdy są sprze­da­wane lub naby­wane – im wię­cej zysków firma gene­ruje co mie­siąc, tym wię­cej wart jest dla kupującego.

Metoda porów­na­nia wartości uza­sad­nia cenę, odpo­wia­da­jąc na pyta­nie „Dla kogo jest to szcze­gól­nie cenne?”.

Patrząc na uni­ka­towe cechy tego, co ofe­ru­jemy i odpo­wia­da­jące war­to­ści tych cech dla okre­ślo­nych osób, czę­sto możemy uza­sad­nić wyż­sze ceny.

Porównanie wartości jest zwy­kle opty­mal­nym spo­so­bem wyceny oferty, ponie­waż war­tość oferty dla okre­ślo­nej grupy może być dość wysoka, dzięki czemu uzy­skamy dużo lep­szą cenę. Do usta­le­nia war­to­ści pod­sta­wo­wej możemy wyko­rzy­sty­wać inne metody, ale powin­ni­śmy się sku­pić na tym, ile nasza oferta jest warta dla grupy doce­lo­wej, a potem odpo­wied­nio dopa­so­wać swoją cenę.

Wyobraźmy sobie, że współ­pra­cu­jemy z kor­po­ra­cją z listy 500 firm z naj­wyż­szymi przy­cho­dami maga­zynu Fortune i zapew­niamy jej stałe usługi, które zwięk­szają jej roczne przy­chody o 100 milio­nów dola­rów. Czy nasze usługi są warte 10 milio­nów rocz­nie? Jasne – mimo wszystko, która firma zre­zy­gno­wa­łaby z 90 milio­nów sta­łego przy­chodu? Czy ma zna­cze­nie fakt, że zapew­nie­nie tych cen­nych usług nie kosz­tuje nas zbyt wiele? Zdecydowanie nie – nawet jeśli nasze koszty wyno­szą sto dola­rów rocz­nie, dzięki naszej usłu­dze zapew­niamy olbrzy­mią war­tość, za którą stoi względ­nie wysoka cena. Czy ma zna­cze­nie, że więk­szość usług business-to-business kosz­tuje 10 000 dola­rów lub mniej? Zdecydowanie nie – zapew­niamy dużo więk­szą war­tość niż inne usługi na rynku, co cał­ko­wi­cie uza­sad­nia wyż­szą cenę.

Sprzedaż w opar­ciu o war­tość to pro­ces zro­zu­mie­nia i wzmac­nia­nia Powodów, dla któ­rych nasza oferta jest cenna dla kupującego.

Dzięki zro­zu­mie­niu i wzmac­nia­niu Powodów, dla któ­rych trans­ak­cja jest cenna dla klienta, jed­no­cze­śnie zwięk­szamy praw­do­po­do­bień­stwo trans­ak­cji, jak i wyso­kość ceny, którą kupu­jący będzie w sta­nie zapłacić.

Sprzedaż w opar­ciu o war­tość nie polega na mówie­niu – polega na myśleniu.

Neil Rackham w swo­ich zna­nych książkach na temat SPIN Sellingu opi­suje cztery etapy sku­tecz­nej sprze­daży:
(1) zro­zu­mie­nie sytu­acji
(2) określe­nie pro­blemu
(3) wyjaśnie­nie krótko- i dłu­go­ter­mi­no­wych następstw tego pro­blemu
(4) osza­co­wa­nie potrzeby-opłacal­no­ści lub finan­so­wych i emo­cjo­nal­nych korzy­ści, któ­rych doświad­czy klient po roz­wią­za­niu problemu.

Zamiast wpa­ro­wywać z przed­wcze­sną, sztam­pową nachalną reklamą, sprze­dawcy, któ­rzy osią­gają suk­ces sku­piają się na zada­wa­niu szcze­gó­ło­wych pytań, by dotrzeć do sedna tego, czego naprawdę chce poten­cjalny klient.

Ulepsz użyt­kow­nika, a nie pro­dukt. W war­to­ści cho­dzi nie tyle o rzecz, co o to, co ona umoż­li­wia. Nie pro­du­kuj lep­szych apa­ra­tów foto­gra­ficz­nych – pro­du­kuj lep­szych foto­gra­fów.” – Kathy Sierra

Druga strona ma zawsze także Drugą Najlepszą Możliwość – to prze­ciwko niej nego­cju­jemy. Jeśli sprze­da­jemy pro­dukt, który kosz­tuje 100$, kon­ku­ru­jemy z inną dobrą rze­czą, którą można zro­bić z tymi 100$: oszczę­dzić, zain­we­sto­wać lub kupić coś innego.

Zrozumienie Drugiej Najlepszej Możli­wo­ści danej osoby daje nam dużą korzyść sprze­da­żową: możemy tak skon­stru­ować umowę, by była bar­dziej atrak­cyjna niż ich druga naj­lep­sza możliwość.

W każdych nego­cja­cjach ist­nieją Trzy Uniwersalne Waluty: zasoby, czas i ela­stycz­ność. Każda z tych walut może zostać wymie­niona na więk­szą lub mniej­szą ilość innej.

Wzajemność spra­wia, że bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że kupu­jący „odpłacą się” dużo więk­szym przy­zwo­le­niem. Im wię­cej uczci­wej war­to­ści zapew­nimy za pierw­szym razem, tym bar­dziej będą podatni gdy będziemy chcieli doko­nać sprzedaży.

Nasi poten­cjalni klienci wiedzą, że nie jeste­śmy ide­alni, więc nie uda­wajmy, że jeste­śmy. Ludzie stają się podejrz­liwi, gdy coś wydaje się „zbyt piękne, by było praw­dziwe”. Jeśli oferta wydaje się nie­na­tu­ral­nie dobra, nasi poten­cjalni klienci zaczy­nają zada­wać sobie pyta­nie „Gdzie jest haczyk?”. Zamiast pro­wo­ko­wać ich do roz­my­ślań, powiedzmy im sami.

Zaoferujmy bar­dzo silną gwa­ran­cję odwra­ca­jącą ryzyko i roz­cią­gnijmy okres wolny od ryzyka tak, jak to tylko możliwe.

Jeśli anu­lu­jemy sub­skryp­cję w wypo­ży­czalni Netflix, trzy do sze­ściu mie­sięcy póź­niej otrzy­mamy od Netflix pocz­tówkę lub e-mail z ofertą wyku­pie­nia kolej­nej sub­skryp­cji po niż­szej cenie. Jeśli nie odpo­wiemy, będą wysy­łać kolejne wia­do­mo­ści co kilka mie­sięcy, dopóki nie wyku­pimy kolej­nej sub­skryp­cji albo nie popro­simy o cał­ko­wite usu­nię­cie z listy mailingowej.

Kampanie reak­ty­wa­cyjne to zawsze naj­prost­sze i naj­bar­dziej zyskowne działanie mar­ke­tin­gowe, jakie możemy wykorzystać.

Przepływ Wartości to zbiór wszyst­kich kro­ków i wszyst­kich pro­ce­sów od początku pro­cesu Tworzenia Wartości aż do dostar­cze­nia klien­towi koń­co­wego rezultatu.

System Produkcyjny Toyoty [ang. Toyota Production System, TPS] był pierw­szą ope­ra­cją pro­duk­cyjną na dużą skalę, w któ­rej cały czas sys­te­ma­tycz­nie ana­li­zo­wano cały Przepływ Wartości. Bardzo szcze­gó­łowa ana­liza sys­temu pro­duk­cyj­nego pomo­gła w cią­głym wpro­wa­dza­niu małych, zyskow­nych ulep­szeń: inży­nie­ro­wie Toyoty wpro­wa­dzają co roku ponad milion ulep­szeń do Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Najlepszym spo­so­bem na zro­zu­mie­nie Przepływu Wartości jest stwo­rze­nie dia­gramu. Śle­dze­nie kro­ków lub trans­for­ma­cji, które prze­cho­dzi oferta, od początku do końca jest nie­zwy­kle poucza­ją­cym procesem.

Niech nasz Przepływ Wartości będzie jak naj­mniej­szy i jak naj­bar­dziej wydajny.

Efekt Oczekiwania: jakość = wyniki – oczekiwania.

Gdy zama­wiamy coś ze sklepu Zappos, bar­dzo praw­do­po­dobne jest, że otrzy­mamy przy­jemną nie­spo­dziankę: nasze buty zostaną dostar­czone następ­nego dnia, kilka dni przez pla­no­wa­nym dostar­cze­niem. Zappos mógłby rekla­mo­wać „dar­mową przy­śpie­szoną dostawę”, ale tego nie robi – nie­spo­dzianka jest dużo cenniejsza.

By klienci byli zado­wo­leni, oferta musi prze­ra­stać ich oczekiwania.

Jak dwóm młodym face­tom udało się wedrzeć na kon­ku­ren­cyjny rynek budow­lań­ców, któ­rzy byli w biz­ne­sie dłu­żej, niż oni byli na świe­cie? Po pro­stu: gdy zatrud­niamy Aarona i Pata, możemy być abso­lut­nie pewni, że robota zosta­nie wyko­nana dobrze i na czas. Budowlańcy są znani z nie­prze­wi­dy­wal­no­ści: czę­sto przy­cho­dzą do pracy spóź­nieni, pra­cują zbyt długo lub nie­dbale i mają złe nasta­wie­nie. Sekretem suk­cesu Aarona i Pat jest prze­wi­dy­wal­ność – wyko­nują wspa­niałą robotę za każ­dym razem, koń­czą zle­ce­nie zgod­nie z pla­nem i zawsze miło się z nimi pra­cuje. Dzięki temu ich ter­mi­narz jest cały czas zapełniony.

Pogwałce­nie ocze­ki­wań lojal­nych klien­tów nie jest spo­so­bem na suk­ces – jeśli ofe­ru­jemy coś zupeł­nie innego, przed­stawmy to jako coś nowego.

Najlepszym spo­so­bem, by zacząć zwięk­szać wydaj­ność, to zacząć ją mie­rzyć. Ile czasu zaj­muje naszemu sys­te­mowi biz­ne­so­wemu wypro­du­ko­wa­nie dolara zysku? Jak długo zaj­muje wypro­du­ko­wa­nie kolej­nej jed­nostki na sprze­daż lub kolej­nego szczę­śli­wego klienta?

Istnieje górna gra­nica tego, co może wypro­du­ko­wać każdy poje­dyn­czy sys­tem biz­ne­sowy. Mnożenie, two­rze­nie więk­szej liczby iden­tycz­nych sys­te­mów biz­ne­so­wych na pod­sta­wie spraw­dzo­nego modelu, może roz­sze­rzyć ich zdol­ność do dostar­cze­nia war­to­ści więk­szej licz­bie klien­tów. To główna korzyść pły­nąca z fran­czyzy: zamiast ponow­nie wymy­ślać model biz­ne­sowy, otwo­rze­nie fran­czyzy pomaga pomno­żyć model, który już działa. Im łatwiej jest pomno­żyć nasz sys­tem biz­ne­sowy, tym wię­cej war­to­ści możemy osta­tecz­nie dostarczyć.

Im mniej­sze zaangażowa­nie ludzi jest wyma­gane do two­rze­nia i dostar­cza­nia war­to­ści, tym bar­dziej wymierny jest biznes.

Nie kon­ku­ruj z rywa­lami – spraw, żeby byli nie­ważni.” – W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy

Jedynym dobrym spo­so­bem na wyko­rzy­sta­nie pożyczki lub kapi­tału zewnętrz­nego w two­rze­niu sys­temu jest uzy­ska­nie dostępu do Zwielokrotnienia Mocy [ang. Force Multiplier], do któ­rego nie otrzy­ma­li­by­śmy dostępu w żaden inny sposób.

Zawsze wybie­rajmy naj­lep­sze narzędzie, jakie możemy uzy­skać, lub na jakie możemy sobie pozwo­lić. Wysokiej jako­ści narzę­dzia dają nam mak­sy­malne wyniki przy mini­mal­nym wkła­dzie. Inwestując w Zwielokrotnienie Mocy, zysku­jemy wolny czas, ener­gię i uwagę, które możemy skie­ro­wać na budo­wa­nie swo­jego biz­nesu, a nie na samo pro­wa­dze­nie go.

Jeśli nie potra­fisz opi­sać tego, co robisz, jako pro­cesu, to nie wiesz, co robisz.” – W. Edwards Deming

Większość ludzi broni się przed two­rze­niem sys­te­mów biz­ne­so­wych, ponie­waż wydaje im się, że to dodat­kowa praca. Wszyscy jeste­śmy zajęci i łatwo jest się poczuć tak, jak­by­śmy nie mieli czasu na two­rze­nie i ulep­sza­nie sys­te­mów, ponie­waż już teraz mamy zbyt wiele pracy.

Finanse to sztuka i nauka zaj­mująca się obser­wa­cją pie­nię­dzy napły­wa­ją­cych do biz­nesu i wypły­wa­ją­cych z niego, a następ­nie decy­du­jąca, na co je prze­zna­czyć i usta­la­jąca, czy to, co robimy, przy­nosi pożą­dane efekty. To naprawdę nie jest bar­dziej skom­pli­ko­wane. Tak, możemy mieć wyszu­kane modele i żar­gon, jed­nak osta­tecz­nie po pro­stu wyko­rzy­stu­jemy liczby, by zde­cy­do­wać, czy nasz biz­nes działa w taki spo­sób, w jaki sobie zało­ży­li­śmy, i czy wyniki są wystarczające.

Gdy firma pró­buje zmak­sy­ma­li­zować przy­chody przez wycią­ga­nie od klien­tów nie­wiel­kich kwot lub próby zdo­by­cia zbyt wiel­kiej war­to­ści, klienci uciekają.

Istnieją tylko cztery spo­soby zwięk­sze­nia przy­cho­dów firmy:
Zwiększe­nie liczby obsłu­gi­wa­nych klien­tów.
Zwiększe­nie śred­niej wiel­ko­ści trans­ak­cji poprzez sprze­da­wa­nie więk­szych ilo­ści.
Zwiększe­nie czę­sto­tli­wo­ści trans­ak­cji na klienta.
Podniesienie cen.

Zawsze sku­piajmy większość swo­ich wysił­ków na obsłu­dze swo­jego ide­al­nego klienta. Idealni klienci kupują wcze­śnie i czę­sto, wydają naj­wię­cej, roz­po­wia­dają o nas i są w sta­nie zapła­cić za dodat­kową war­tość, którą zapewniamy.

W momen­cie, gdy popełniamy błąd w usta­la­niu ceny, zja­damy swoją repu­ta­cję lub zyski.

Celem klienta nie jest zyska­nie sprzedaży. Celem sprze­daży jest zyska­nie klienta.

Cała prawda znaj­duje się na kon­cie bankowym.

Wartość pie­nią­dza w cza­sie może pomóc nam usta­lić mak­sy­malną kwotę, którą powin­ni­śmy zapła­cić za firmę, która ma zyski w wyso­ko­ści 200 000$ rocz­nie. Przyjmując, że opro­cen­to­wa­nie wynosi 5%, brak jest wzro­stów i doko­nu­jemy obli­czeń na naj­bliż­sze 10 lat, „teraź­niej­sza war­tość” tych przy­szłych prze­pły­wów gotówki wynosi 1 544 347$. Jeśli zapła­cimy mniej, będziemy do przodu.

Dokonujmy ulep­szeń o 1% dzien­nie przez zale­d­wie 70 dni i podwa­jamy wartość.

Obligacje to dług sprze­da­wany indy­wi­du­al­nemu pożycz­ko­dawcy. Zamiast pro­sić o pożyczkę bez­po­śred­nio w banku, firma prosi poje­dyn­cze osoby lub inne firmy, by poży­czyły im pie­nią­dze bez­po­śred­nio. Nabywcy obli­ga­cji prze­ka­zują pie­nią­dze bez­po­śred­nio do firmy, które są wypła­cane w usta­lo­nej wcze­śniej wyso­ko­ści przez okre­ślony czas. Gdy ten czas się skoń­czy (tj. obli­ga­cję można wyku­pić), firma oprócz wypła­ca­nych wcze­śniej kwot musi zwró­cić począt­kową kwotę pożyczki.

Finansowanie wie­rzy­telności może zapew­nić miliony dola­rów dostęp­nego kre­dytu, ale ma też swoją cenę: kre­dy­towi towa­rzy­szy prze­ję­cie kon­troli nad należ­no­ściami firmy. Ponieważ bank kon­tro­luje należ­no­ści, może upew­nić się, że pożyczka zosta­nie spła­cona przed wszyst­kim innym, włą­cza­jąc w to pen­sje pra­cow­ni­ków i pro­wi­zje dla sprzedawców.

Jeśli się­gamy po suk­ces – sta­nie się obrzy­dli­wie boga­tym dzięki stwo­rze­niu wiel­kiej firmy – praw­do­po­dob­nie potrze­bu­jemy finan­so­wa­nia. Jeśli chcemy być samo­wy­star­czalni i mieć moż­li­wość podej­mo­wa­nia wła­snych decy­zji, dużo lepiej jest uni­kać finan­so­wa­nia, by utrzy­mać kontrolę.

Radzenie sobie samemu to sztuka budo­wa­nia firmy i kie­ro­wa­nia nią bez finansowania.

Przodomózgowie: Ten nie­wielki płat tkanki mózgo­wej jest odpo­wie­dzialny za zdol­no­ści poznaw­cze, które spra­wiają, że jeste­śmy ludźmi: samo­świa­do­mość, logikę, roz­wagę, zaha­mo­wa­nia i decy­zje. Pod wzglę­dem roz­wo­jo­wym przo­do­mó­zgo­wie jest bar­dzo młode i praw­do­po­dob­nie wyewo­lu­owało, by pomóc nam sobie radzić z wie­lo­znacz­no­ściami. Przez więk­szość czasu rzą­dzi nasze śród­mó­zgo­wie i tyło­mó­zgo­wie – dzia­łamy zgod­nie z instynk­tem, na auto­pi­lo­cie. To zmie­nia się jed­nak, gdy sta­jemy przed czymś nie­spo­dzie­wa­nym lub nie­zna­nym, co dez­orien­tuje zdol­ność mózgu do prze­wi­dy­wa­nia, co sta­nie się póź­niej. To wtedy do akcji wkra­cza przo­do­mó­zgo­wie, zbiera dane i roz­waża moż­li­wo­ści. Po prze­my­śle­niach i ana­li­zie przo­do­mó­zgo­wie decy­duje, co robić, na pod­sta­wie tego, co wydaje się w danej chwili naj­lep­sze. Gdy decy­zja zostaje pod­jęta, śród­mó­zgo­wie i tyło­mó­zgo­wie podej­mują nor­malne dzia­ła­nie i prze­pro­wa­dzają to, co zostało zdecydowane.

Jedną z naj­lep­szych rze­czy, które możemy zro­bić, by robić wię­cej, jest oddzie­le­nie sie­bie od głosu w głowie.

Medytacja to pro­ste działanie, które może pomóc odse­pa­ro­wać nasze „ja” od głosu w gło­wie. W medy­ta­cji nie ma nic mistycz­nego ani magicz­nego – po pro­stu oddy­chamy i obser­wu­jemy, co robi nasz „małpi umysł”, nie utoż­sa­mia­jąc się z nim. Po chwili głos staje się cich­szy i popra­wia się nasza umie­jęt­ność trzy­ma­nia się wybra­nego kursu.

Działanie ma miej­sce wtedy i tylko wtedy, gdy znaj­du­jemy roz­bież­ność pomię­dzy tym czego doświad­czamy i tego, czego chcemy doświadczyć.

Za każdym razem, gdy osoba lub firma stwier­dzają, że suk­ces został osią­gnięty, zatrzy­muje się postęp.

Naukowcy prze­ba­dali maratończy­ków i ultra mara­toń­czy­ków (ludzi, któ­rzy regu­lar­nie bie­gają od 80 do 160 km bez prze­rwy), by dowie­dzieć wię­cej na temat tego, jak ciało reaguje na ból. Oto, co udało im się usta­lić: gdy jeste­śmy tak zmę­czeni, że wydaje nam się, że w każ­dej chwili możemy kop­nąć w kalen­darz, fizjo­lo­gicz­nie rzecz bio­rąc, w ogóle nie zbli­żamy się do śmierci. Sygnały, które mózg wysyła ciału to pod­stęp, który służy jako ostrze­że­nie, pro­wo­ku­jące nas do zacho­wa­nia czę­ści ener­gii w rezer­wie, na wypa­dek, gdyby była potrzebna później.

Jeśli uwa­żamy, że nasza waga, zdro­wie czy budowa ciała są w porządku, praw­do­po­dob­nie nie zmie­nimy spo­sobu odży­wia­nia i nie zaczniemy spon­ta­nicz­nie ćwi­czyć. Jeśli jest nam dobrze w naszym kręgu spo­łecz­nym i z naszą pew­no­ścią sie­bie, praw­do­po­dob­nie nie będziemy robić zbyt wiele, by popra­wić swoje umie­jęt­no­ści spo­łeczne, czy posze­rzyć krąg zna­jo­mych. Jeśli myślimy, że zara­biamy wystar­cza­jąco dużo pie­nię­dzy, praw­do­po­dob­nie nie zro­bimy zbyt wiele by zara­biać więcej.

Dobre książki, maga­zyny, blogi, doku­menty, a nawet kon­ku­ren­cja są cenne, jeśli zmie­niają nasze ocze­ki­wa­nia wobec tego, co jest możliwe.

Gdy odkry­wamy, że inni ludzie fak­tycz­nie robią coś, co wcze­śniej uwa­ża­li­śmy za nie­re­alne lub nie­moż­liwe, to nasze Poziomy Odniesienia zmie­niają się w bar­dzo poży­teczny spo­sób. Musimy wie­dzieć jedy­nie, że to, czego chcemy jest moż­liwe, a wtedy znaj­dziemy spo­sób, by to zdobyć.

Reorganizacja to losowe działanie, które ma miej­sce, gdy Poziom Odniesienia zostaje zmie­niony, ale nie wiemy, co zro­bić, by znów prze­jąć kon­trolę nad postrze­ga­niem. Kryzys wieku śred­niego, któ­rego doświad­cza wielu ludzi to dosko­nały przy­kład reor­ga­ni­za­cji. Nie do końca wiemy, co zro­bić, by wyeli­mi­no­wać obawy, które odczu­wamy, więc zaczy­namy robić nie­ty­powe dla nas rze­czy, jak porzu­ce­nie pracy po to, by wędro­wać z ple­ca­kiem po Europie lub zro­bie­nie sobie tatu­ażu i kupie­nie moto­cy­klu. Reorganizację odczu­wamy tak, jak­by­śmy prze­grali, mieli depre­sję lub zwa­rio­wali – to zupeł­nie nor­malne. Nasz mózg zaczyna wyplu­wać prze­różne rodzaje pomy­słów z sufitu, by zna­leźć coś, co poprawi sytuację.

Reorganizacja to neu­ro­lo­giczna pod­stawa nauki.

Jeśli nasz umysł nie nauczył się jesz­cze, co robić w okre­ślo­nej sytu­acji, naj­lep­szym spo­so­bem na roz­wią­za­nie pro­blemu jest wypró­bo­wa­nie nowych rze­czy, aby zgro­ma­dzić dane. To wła­śnie po to jest reor­ga­ni­za­cja –impuls, by zasta­no­wić się nad nowymi rze­czami lub wypró­bo­wać je i zoba­czyć, co się sprawdza.

Najlepiej z tym nie wal­czyć.

Opieranie się lub tłu­mie­nie impulsu do pró­bo­wa­nia cze­goś nowego spo­wal­nia naukę.

Pewne spo­strzeżenia na temat naszego życia są poza naszą kon­trolą, a reor­ga­ni­za­cja jest potrzebna, byśmy mogli zgro­ma­dzić wię­cej danych na temat tego, jak je napra­wić. Gdy już dowiemy się, jak ponow­nie prze­jąć kon­trolę nad spo­strze­że­niami, reor­ga­ni­za­cja sama się zatrzymuje.

Świa­do­mie zmie­niajmy swoje prze­ko­na­nia i men­talne sty­mu­la­cje poprzez przy­po­mi­na­nie sobie wyda­rzeń z prze­szło­ści i aktywne rein­ter­pre­to­wa­nie ich.

Siłę woli możemy trak­to­wać jako instynk­towne prze­ję­cie kon­troli – to spo­sób na prze­rwa­nie auto­ma­tycz­nego prze­twa­rza­nia, żeby zro­bić coś innego.

Nasza umiejętność sku­tecz­nego wyko­rzy­sty­wa­nia siły woli do samo­kon­troli zależy od fizjo­lo­gicz­nego paliwa: glu­kozy we krwi. Działania siły woli zuży­wają względ­nie duże ilo­ści glu­kozy, a gdy te zapasy się koń­czą, trudno jest nam wyko­rzy­sty­wać siłę woli do powstrzy­my­wa­nia zachowania.

Najlepszym spo­so­bem na wyko­rzy­sta­nie ogra­ni­czo­nych zaso­bów siły woli jest wyko­rzy­sty­wa­nie struk­tur kie­ru­ją­cych do zmiany struk­tury śro­do­wi­ska, a nie swo­jego zachowania.

Wystawne budynki Las Vegas Strip są olbrzy­mimi pomni­kami ludz­kiej głupoty.

Wyobraźmy sobie, że za trzy­dzie­ści lub czter­dzie­ści lat nasze wnuki wyrażą swoją opi­nię na temat wyni­ków naszej decy­zji. Czy będą chwa­lić naszą mądrość, czy ganić nas za głupotę?

Oto cie­kawy fakt na temat ludzi: jest nam naprawdę trudno uświa­do­mić sobie, że cze­goś nie ma.

Wspaniałe zarzą­dza­nie jest nudne – i czę­sto nie daje satys­fak­cji. Cechą cha­rak­te­ry­styczną sku­tecz­nego mana­gera jest prze­wi­dy­wa­nie praw­do­po­dob­nych pro­ble­mów i roz­wią­zy­wa­nie ich jesz­cze zanim staną się pro­ble­mami. Wydaje się, że nie­któ­rzy z naj­lep­szych mana­ge­rów na świe­cie nie robią zbyt wiele, ale wszystko jest wyko­ny­wane na czas i poni­żej usta­lo­nego budżetu.

Problem polega na tym, że nikt nie widzi wszyst­kich złych rze­czy, któ­rym zapo­biega wspa­niały mana­ger. W rze­czy­wi­sto­ści bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że mniej uzdol­nieni mana­ge­ro­wie zostaną nagro­dzeni, ponie­waż wszy­scy widzą, jak „dopro­wa­dzają do pew­nych rze­czy” i „poru­szają niebo i zie­mię” by roz­wią­zać pro­blemy – pro­blemy, które mogli stwo­rzyć sami przez kiep­skie zarzą­dza­nie. Pamiętajmy, by sowi­cie wyna­gro­dzić mana­gera, który nie robi scen, ale cicho i sku­tecz­nie wyko­nuje swoją pracę.

Niedostrzeganie nie­obecności spra­wia, że zapo­bie­ga­nie jest ogrom­nie niedoceniane.

Jeśli usi­łu­jemy sprze­dać nie­obec­ność lub zapo­bie­ga­nie, wyko­nu­jemy syzy­fową pracę, nawet jeśli nasz pro­dukt jest wspaniały.

Niedostrzeganie nie­obecności spra­wia także, że ludziom trudno jest „nic nie robić”, gdy zda­rza się coś złego, nawet jeśli nie robie­nie niczego jest naj­lep­szym dzia­ła­niem. Często naj­lep­szym dzia­ła­niem jest decy­zja o braku dzia­ła­nia, ale czę­sto jest ona dla ludzi trudna do emo­cjo­nal­nego zaakceptowania.

Doświad­cze­nie jest cenne głów­nie dla­tego, że eks­pert ma więk­szą umy­słową bazę danych z powią­za­nymi wzo­rami, a przez to więk­szą szansę, by dostrzec nie­obec­ność. Zauważając zmiany w ocze­ki­wa­nych wzo­rach, doświad­czeni ludzie czę­ściej doświad­czają „dziw­nego uczu­cia”, że coś „nie jest do końca w porządku”, co jest czę­sto wystar­cza­ją­cym ostrze­że­niem, by zna­leźć pro­blem, zanim sta­nie się poważny.

Naukowiec Gary Klein w swo­jej książce „Sztuka podej­mo­wa­nia decy­zji. Dlaczego mądrzy ludzie doko­nują złych wybo­rów” opo­wiada histo­rię grupy stra­ża­ków gaszą­cych pożar na pierw­szym pię­trze domu. Gdy polano wodą pożar u pod­stawy, ogień nie zacho­wał się tak, jak się tego spo­dzie­wano – wcale się nie zmniej­szył. Dowódca zauwa­żył to i kazał wszyst­kim wyjść z budynku – coś było nie tak. Kilka minut póź­niej dom się zawa­lił – pożar zaczął się w sute­re­nie i znisz­czył fun­da­menty. Gdyby stra­żacy zostali w środku, zgi­nę­liby. To siła i korzy­ści pły­nące z doświadczenia.

Dodanie ele­mentu nie­do­statku do swo­jej oferty to wspa­niały spo­sób, by zachę­cić ludzi do pod­ję­cia dzia­ła­nia. Niedostatek spra­wia, że ludzie rozu­mieją, że stracą coś war­to­ścio­wego, jeśli będą cze­kać, co spra­wia, że decy­dują się dzia­łać natych­miast, jeśli chcą mieć ofe­ro­waną rzecz. Im mniej jest war­to­ści, tym bar­dziej inten­sywne jest pragnienie.

Ludzka uwaga, by być pod­trzy­my­wana, potrze­buje nowo­ści. Cały czas ofe­rujmy coś nowego, a ludzie będą zwra­cać uwagę na to, co mamy do zaoferowania.

Myśle­nie jest pro­ste. Działanie jest trudne. Działanie tak, jak myślimy, jest naj­trud­niej­sze” – Goethe

P.J. Eby, były pro­gra­mi­sta kom­pu­te­rowy, który spe­cja­li­zuje się w poma­ga­niu ludziom w bar­dziej pro­duk­tyw­nym wyko­rzy­sty­wa­niu ich umy­słów, tak defi­niuje Monoidealizm: stan, w któ­rym mamy na myśli dokład­nie jedną rzecz, bez żad­nych kon­flik­tów. To waru­nek, który skut­kuje podej­mo­wa­niem dzia­ła­nia w związku z myślą.

Mija od dziesięciu do trzy­dzie­stu minut zanim nasz umysł sta­nie się zaab­sor­bo­wany tym, co robimy. Rozmowy tele­fo­niczne, współ­pra­cow­nicy „wpa­da­jący, by poznać nasza opi­nię” i inne nie­ocze­ki­wane wyma­ga­nia wobec naszej uwagi prze­rwą nasz stan Monoidealny, więc pod­sta­wo­wym prio­ry­te­tem powinno być upew­nie­nie się, że nie będziemy rozpraszani.

Eliminujmy wewnętrzne kon­flikty.

Nie byłem zado­wo­lony z tego, jak roz­wi­jała się moja praca, a wię­cej nie­dzia­ła­ją­cych rze­czy byłoby stratą. Poświęcenie czasu na popra­wie­nie struk­tury książki roz­wią­zało kon­flikt, jed­no­cze­śnie ulep­sza­jąc książkę i eli­mi­nu­jąc źró­dło oporu.

Rozpocznijmy pro­ces uwagi wyko­nując „pęd”. Ponieważ wdro­że­nie się może zająć od dzie­się­ciu do trzy­dzie­stu minut, odło­że­nie dzie­się­ciu do trzy­dzie­stu minut na szybki wybuch sku­pio­nej pracy może uła­twić szyb­kie wej­ście w temat.

Jakie są dwie lub trzy naj­waż­niej­sze rze­czy, które muszę dzi­siaj zro­bić? Jakie rze­czy – jeśli zostaną wyko­nane dzi­siaj – sta­no­wi­łyby wielką róż­nicę?” Zapiszmy tylko te zada­nia na swo­jej Liście Najważniejszych Rzeczy, a rano spró­bujmy je zro­bić jako pierwsze.

Ustalenie sztucz­nego ter­minu osta­tecz­nego jest ogrom­nie sku­teczne. Jeśli posta­wimy sobie za cel ukoń­cze­nie wszyst­kich naj­waż­niej­szych rze­czy z listy przed 10 rano, będziemy zdu­mieni, jak szybko możemy ukoń­czyć naj­waż­niej­sze zada­nia na dany dzień.

Ustalenie nie­ja­snego celu jest jak wejście do restau­ra­cji i powie­dze­nie „Jestem głodny. Chcę coś zjeść”. Będziemy głodni, dopóki cze­goś nie zamówimy.

Jednym z fascy­nujących następstw funk­cji dopa­so­wy­wa­nia wzo­rów w naszym mózgu jest to, że stale ska­nu­jemy śro­do­wi­sko pod kątem uży­tecz­nych infor­ma­cji. Jeśli powiemy naszemu mózgowi, co kon­kret­nie chcemy zna­leźć, zaalar­muje nas, jeśli tylko nasze zmy­sły to wyczują.

Poświę­ca­jąc kilka chwil na świa­dome zde­cy­do­wa­nie, czym jeste­śmy zain­te­re­so­wani i czego szu­kamy, możemy zapro­gra­mo­wać nasz umysł tak, by alar­mo­wał nas, gdy zauważy coś ważnego.

Poświę­camy kilku minut zanim roz­pocz­niemy czy­ta­nie, by usta­lić (1) dla­czego chcemy prze­czy­tać te mate­riały i (2) jakich infor­ma­cji szu­kamy. Zapisanie kilku nota­tek zanim weź­miemy książkę do ręki wzmac­nia to, co dokład­nie chcemy zna­leźć. Po okre­śle­niu swo­jego celu, bie­rzemy książkę i szybko ją kart­ku­jemy, poświę­ca­jąc szcze­gólną uwagę spi­sowi tre­ści, nagłów­kom poszcze­gól­nych sek­cji i indek­sowi – skon­cen­tro­wa­nym źró­dłom infor­ma­cji na temat tego, co zawiera książka i jak ustruk­tu­ry­zo­wany jest mate­riał. Zapisanie ter­mi­nów i kon­cep­cji, które wydają się szcze­gól­nie ważne, pomaga toro­wać mózg w kie­runku zauwa­ża­nia ich, gdy poja­wią się póź­niej. Ten pro­ces zaj­muje tylko kilka minut, ale jego wpływ na pręd­kość czy­ta­nia jest olbrzymi.

Możliwe jest wycią­gnię­cie więk­szo­ści uży­tecz­nych tre­ści z nie­mal każ­dej książki non-fiction w mniej niż dwa­dzie­ścia minut.

Pięć „Dlaczego?” to tech­nika, która pomaga nam odkry­wać, czego rze­czy­wi­ście chcemy. Zamiast brać pod uwagę powierz­chowną war­tość tego, czego pra­gniemy, możemy bar­dziej dokład­nie okre­ślić swoje naj­waż­niej­sze pra­gnie­nia dzięki prze­ana­li­zo­wa­niu pod­sta­wo­wej przy­czyny, dla któ­rej tego chcemy. Zastosowanie tech­niki Pięciu „Dlaczego?” jest pro­ste: ile­kroć usta­limy sobie cel, zapy­tajmy sie­bie, dla­czego tego chcemy. Jeśli chcemy zostać milio­ne­rami, zadajmy sobie pyta­nie, dla­czego chcemy mieć milion dolarów.

Celem tech­niki Pięciu „Jak?” jest stwo­rze­nie całego łań­cu­cha dzia­łań od wiel­kiego pomy­słu aż do rze­czy, które możemy zro­bić teraz.

Słowa to soczewka, która sku­pia nasz umysł.” – Ayn Rand

Nasz umysł działa w taki spo­sób, że lepiej radzi sobie infor­ma­cjami na zewnątrz głowy niż myślami, które koła­czą wewnątrz niej.

Uzewnętrz­nie­nie, zmie­nia­jąc nasz wewnętrzny pro­ces myślowy w zewnętrzną formę, daje nam moż­li­wość ponow­nego wło­że­nia infor­ma­cji do naszego mózgu za pośred­nic­twem innego kanału, co daje nam dostęp do dodat­ko­wych zaso­bów poznaw­czych, które możemy wyko­rzy­stać, by prze­two­rzyć te same infor­ma­cje w inny sposób.

Wyzwania i pro­blemy, które wydają się nie do poko­na­nia, gdy tłuką się wewnątrz naszego płatu czo­ło­wego, mogą czę­sto zostać roz­wią­zane nie­spo­dzie­wa­nie szybko, gdy zostaną prze­lane na papier.

Rozwiązy­wa­nie wła­snych pro­ble­mów pod­czas roz­mowy z przy­ja­cie­lem lub współ­pra­cow­ni­kiem. Gdy już skoń­czymy mówić, praw­do­po­dob­nie będziemy mieć więk­szy wgląd w nasz problem.

Samo-wywoływa­nie. Zadając sobie pyta­nia, odkry­wamy moż­li­wo­ści, o któ­rych wcze­śniej nie myśle­li­śmy i toru­jemy swój mózg tak, by zauwa­żał powią­zane informacje.

Symulacja kontr­fak­tyczna pozwala nam „zmusić” mózg do prze­pro­wa­dze­nia symu­la­cji, które chcemy, by przeprowadził.

Ingvar Kamprad, założy­ciel firmy IKEA, powie­dział kie­dyś „Jeśli podzie­li­cie swój dzień na dzie­się­cio­mi­nu­towe odcinki i spró­bu­je­cie zmar­no­wać jak naj­mniej z tych dzie­się­cio­mi­nu­to­wych odcin­ków, będzie­cie zdu­mieni, jak wiele może­cie zrobić.”

Zasada Ingvara – załóż, że ukoń­cze­nie każ­dego zada­nia nie zaj­mie wię­cej niż dzie­sięć minut, a póź­niej zacznij.

Słynny dow­cip Karola Darwina: „Ignorancja czę­ściej jest przy­czyną pew­no­ści sie­bie, niż wiedza”.

Gdy już dowiemy się cze­goś wię­cej na jakiś temat, sta­jemy się „świa­do­mie nie­kom­pe­tentni” – wiemy, że nie wiemy, co robimy. W wyniku tego, wiele osób staje się mniej pew­nych swo­ich moż­li­wo­ści nie­długo po tym, jak dowie­dzą się cze­goś wię­cej na dany temat.

Wykształce­nie „świa­do­mej kom­pe­ten­cji” – stanu, w któ­rym wiemy, co robimy – wymaga doświad­cze­nia, wie­dzy i prak­tyki. Gdy jeste­śmy świa­do­mie kom­pe­tentni, odzy­sku­jemy pew­ność sie­bie: znamy gra­nice swo­jej wie­dzy i możemy dokład­nie oce­nić swoje zdolności.

Paradoksalnie, jed­nym z naj­lep­szych spo­so­bów na usta­le­nie, czy mamy rację, jest aktywne poszu­ki­wa­nie infor­ma­cji, które udo­wad­niają, że nie mamy racji.

Poszukiwanie dowo­dów oba­lających naszą teo­rię pokaże nam błąd w naszym myśle­niu albo dostar­czy dodat­ko­wych dowo­dów na to, że rze­czy­wi­ście mamy rację – jeśli tylko wstrzy­mamy się z oceną na tyle długo, by uczyć się z doświadczenia.

Tylko ci, któ­rzy ryzy­kują, że pójdą za daleko, mogą dowie­dzieć się, jak daleko można pójść.

Niezwykle łatwo jest wpaść w pułapkę porów­ny­wa­nia swo­ich wyni­ków do wyide­ali­zo­wa­nej wer­sji sie­bie, w któ­rej możemy wybu­do­wać Rzym w jeden dzień, a póź­niej w ramach roz­rywki wybu­do­wać Wielki Mur Chiński.

Odkryjmy rze­czy warte prze­te­sto­wa­nia:
Ile snu potrze­bu­jemy, by czuć się wypo­częci i czujni?
Po zje­dze­niu jakich pokar­mów czu­jemy się ener­giczni? Jakie jedze­nie spra­wia, że czu­jemy się źle lub jeste­śmy ospali?
Kiedy pra­cu­jemy naj­bar­dziej pro­duk­tyw­nie? Czy naszą pro­duk­tyw­no­ścią kie­rują jakieś wzory?
Kiedy mamy naj­lep­sze pomysły? Co robimy, gdy przy­cho­dzą nam do głowy?
Jakie jest nasze największe źró­dło stresu lub nie­po­koju? Kiedy zaczy­namy się mar­twić i dlaczego?

Testowanie to naj­lep­szy spo­sób na upew­nie­nie się, że nasze życie z cza­sem staje się coraz lep­sze. Poprzez cią­głe pró­bo­wa­nie nowych rze­czy dowia­du­jemy się, co działa, a co nie. Z cza­sem odkry­jemy zależ­no­ści – rze­czy, które popra­wiają nasze życie i rze­czy, które je pogarszają.

Siła to nasza zdol­ność do reali­zo­wa­nia celów poprzez innych ludzi – im wię­cej mamy siły, tym wię­cej rze­czy możemy zrobić.

Jeśli nie mamy planu, o naszych dzia­ła­niach będą decy­do­wać inni. Nie podej­mu­jąc wysiłku, by pójść w kie­runku, który uwa­żamy za naj­lep­szy, prze­ka­zu­jemy wła­dzę tym, któ­rzy mają plany.

Najlepszym spo­so­bem na zwiększe­nie siły jest robie­nie cze­goś, co zwięk­sza nasze wpływy i repu­ta­cję. Im wię­cej ludzi wie, jakie są nasze zdol­no­ści, i sza­nuje stwo­rzoną przez nas repu­ta­cję, tym więk­szą mamy siłę.

Anglia z dużo mniej­szym wysił­kiem mogła pro­du­ko­wać tka­niny, a Portugalia była dużo lep­sza w pro­duk­cji wina. W związku z tym, zamiast mar­no­wać czas i pie­nią­dze na zma­ga­nia z czymś, w czymś nie byli dobrzy, Portugalczycy i Anglicy lepiej wyszli na wyspe­cja­li­zo­wa­niu się w jed­nej dzie­dzi­nie i wza­jem­nym han­dlu. Porównywalne zalety ozna­czają, że lepiej jest wyko­rzy­stać swoje mocne strony, zamiast pod­pie­rać swoje słabości.

Porównywalna zaleta wyjaśnia także, dla­czego zróż­ni­co­wane zespoły kon­se­kwent­nie prze­wyż­szają wydaj­no­ścią jed­no­lite zespoły.

Zbyt wiele czasu spędzo­nego na komu­ni­ka­cji i koor­dy­na­cji może zabić sku­tecz­ność zespołu.

8 obja­wów biu­ro­kra­tycz­nego załama­nia”, które można zaob­ser­wo­wać u zespo­łów cier­pią­cych z powodu odgór­nej komu­ni­ka­cji:
1. Niewidoczna decy­zja – nikt nie wie, jak lub gdzie podej­mo­wane są decy­zje, pro­ces decy­zyjny nie jest prze­zro­czy­sty.
2. Niedokończone sprawy – zbyt wiele zadań jest roz­po­czę­tych, a zbyt mało jest dopro­wa­dza­nych do końca.
3. Paraliż koor­dy­na­cji – nic nie można zro­bić bez kon­sul­ta­cji z zespo­łem połą­czo­nych ze sobą jed­no­stek.
4. Nic nowego – nie ma fun­da­men­tal­nych pomysłów, wyna­laz­ków czy pobocz­nego myśle­nia – ogólny brak ini­cja­tywy.
5. Pseudo pro­blemy – małe pro­blemy są dys­pro­por­cjo­nal­nie powięk­szane.
6. Osaczona cen­trala – cen­trala wal­czy o kon­se­kwencję i kon­trolę z lokalnymi/regionalnymi jed­nost­kami.
7. Negatywne ter­miny – ter­miny osta­teczne zadań stają się waż­niej­sze niż jakość wyko­na­nej pracy.
8. Dominacja przy­chodzących – osoby reagują na ele­menty przy­cho­dzące – tj. wszystko, co poja­wia się w ich koszyku zadań przy­cho­dzą­cych – zamiast wyko­rzy­sty­wać wła­sną inicjatywę.

Jeśli jaka­kol­wiek z tych cech opi­suje naszą codzienną rze­czy­wi­stość w pracy, to nasz zespół praw­do­po­dob­nie cierpi na przy­pa­dek komu­ni­ka­cji odgór­nej. Lekarstwo na nią jest nie­skom­pli­ko­wane, ale nie łatwe: zespół powi­nien być tak mały, jak to możliwe.

Każdy głu­piec potrafi kry­ty­ko­wać, obwi­niać i narze­kać – i więk­szość głup­ców to robi” – Dale Carnegie

Uprzejmość defi­nio­wana jako „akcep­ta­cja małych nie­do­god­no­ści na rzecz dru­giej osoby”.

Postęp cywi­li­za­cji nastę­puje przez zwięk­sze­nie liczby ope­ra­cji, które możemy wyko­ny­wać bez myśle­nia o nich.

Nigdy nie mówmy ludziom, jak coś zro­bić. Powiedzmy im, co robić, a zasko­czą nas swoją pomysłowością.

Nikt nie lubi, gdy się mu mówi, co dokład­nie powin­nien robić. „Mikromanagement” to zmora każ­dego pra­cow­nika – jeśli ktoś jest kom­pe­tent­nym pro­fe­sjo­na­li­stą, nic nie jest bar­dziej poni­ża­jące niż druga osoba okre­śla­jąca i ana­li­zu­jąca naj­mniej­sze szcze­góły jego pracy. Mikromanagement jest nie tylko dener­wu­jący – jest ogrom­nie nie­wy­dajny. Określanie każ­dego szcze­gółu nie tylko spra­wia, że ludzie czują się mniej ważni, ale fak­tycz­nie pogar­sza ich sku­tecz­ność. Żaden zestaw instruk­cji, bez względu na to, jak szcze­gó­ło­wych, nie jest w sta­nie objąć każ­dej ewen­tu­al­no­ści. Gdy coś ulega nie­uchron­nym zmia­nom, mikro­ma­na­ge­ment ponosi klęskę.

Najlepszym spo­so­bem na wyeli­mi­no­wa­nie Efektu Obojętnego Przechodnia w zarzą­dza­niu pro­jek­tami jest upew­nie­nie się, że każde zada­nie ma przy­pi­sa­nego jed­nego, okre­ślo­nego wyko­nawcę i jasny ter­min ostateczny.

Planowanie to zga­dy­wa­nie”. Powodem, dla któ­rego jesteśmy tak kiep­scy w pla­no­wa­niu jest fakt, że nie jeste­śmy wszech­wie­dzący – nie­prze­wi­dziane wyda­rze­nia lub warunki mogą dra­stycz­nie wpły­nąć na nawet naj­bar­dziej szcze­gó­łowe plany.

Najlepsze refe­ren­cje nie­ko­niecz­nie zawie­rają super­la­tywy: „nie­sa­mo­wity”, „naj­lep­szy”, „zmie­nia­jący życie” i „rewo­lu­cyjny” są tak nad­uży­wane, że ludzie spo­dzie­wają się ich i obni­żają swoje ocze­ki­wa­nia. Najskuteczniejsze refe­ren­cje zwy­kle zbu­do­wane są według nastę­pu­ją­cego sche­matu: „Byłem zain­te­re­so­wany tą ofertą, ale pod­sze­dłem do niej scep­tycz­nie. Zdecydowałem się kupić pomimo tego i jestem bar­dzo zado­wo­lony z koń­co­wego wyniku”. Powodem, dla któ­rego ten sche­mat jest sku­tecz­niej­szy od lita­nii ludzi wyrzu­ca­ją­cych z sie­bie same super­la­tywy na temat naszej oferty jest to, że bar­dziej pasuje do tego, co czują klienci: zain­te­re­so­wa­nie, ale i niepewność.

Czujemy się kom­for­towo wśród tych, z któ­rzy się z nami zga­dzają, a roz­wi­jamy się wśród tych, któ­rzy się nie zgadzają.

Błąd modalny [ang. modal bias] to auto­ma­tyczne zało­że­nie, że nasz pomysł czy podej­ście są naj­lep­sze. Większość z nas lubi zakła­dać, że mamy wszystko naraz – że wiemy, o czym mówimy, wiemy, co robimy, i że nasz spo­sób dzia­ła­nia jest naj­lep­szy. Bardzo czę­sto jeste­śmy w błę­dzie. Zawsze ist­nieje wię­cej niż jeden spo­sób wyko­na­nia jakiejś rzeczy.

By zro­zu­mieć błędy poznaw­cze musimy wie­dzieć, że nie jeste­śmy na nie odporni, ponie­waż samo to, że wiemy o ich ist­nie­niu spra­wia, że mają na nas mniej­szy wpływ.

Ludzie często są w sta­nie spro­stać pozio­mowi ocze­ki­wań innych ludzi.

Jeśli nie spo­dzie­wamy się zbyt wiele od ludzi, z któ­rymi pra­cu­jemy, praw­do­po­dob­nie nie zain­spi­ru­jemy ich do wydaj­no­ści rów­nej ich moż­li­wo­ściom. Powiedzmy im, że ocze­ku­jemy od nich wiel­kich rze­czy i naj­czę­ściej okaże się, że dobrze sobie poradzą.

Efekt Pigmaliona to skłon­ność nazwana imie­niem boha­tera grec­kiego mitu. Pigmalion był uzdol­nio­nym rzeź­bia­rzem, który stwo­rzył posąg kobiety tak ide­al­nej, że zako­chał się w swoim dziele. Po despe­rac­kich modli­twach Pigmaliona, Afrodyta, bogini miło­ści, zli­to­wała się nad nim i oży­wiła posąg. Efekt Pigmaliona wyja­śnia, dla­czego wszyst­kie nasze związki są, w bar­dzo rze­czy­wi­stym sen­sie, samo­speł­nia­ją­cymi się proroctwami.

Gdy inni nawa­lają, winimy ich cha­rak­ter; gdy my nawa­lamy, przy­pi­su­jemy to zda­rze­nie okolicznościom.

SZEŚĆ PROSTYCH ZASAD SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA W PRAWDZIWYM ŚWIECIE:
1. Przyjmijmy naj­mniejszą grupę ludzi, która jest w sta­nie zro­bić to, co trzeba ukoń­czyć szybko i w wyso­kiej jako­ści. Porównywalna Korzyść ozna­cza, że nie­któ­rzy ludzie będą lepsi od innych w wyko­ny­wa­niu okre­ślo­nych zadań, więc opłaca się poświę­cić czas i zasoby na przy­ję­cie naj­lep­szego zespołu do danego zada­nia. Grupa nie może być jed­nak zbyt duża – Komunikacja Odgórna spra­wia, że każdy dodat­kowy czło­nek zespołu ponad pod­sta­wową liczbę trzech do ośmiu ludzi obniża wydaj­ność. Małe, eli­tarne zespoły są naj­lep­sze.
2. Jasno przed­stawmy pożądany Wynik Końcowy, kto jest za co odpo­wie­dzialny i obecny sta­tus. Wszyscy w zespole muszą znać Intencje Dowodzącego wobec pro­jektu, Powód, dla któ­rego jest on ważny i wie­dzieć dokład­nie, za ukoń­cze­nie któ­rych kon­kret­nych czę­ści pro­jektu są oso­bi­ście odpo­wie­dzialni – w prze­ciw­nym wypadku, ryzy­ku­jemy Efektem Obojętnego Przechodnia.
3. Traktujmy ludzi z sza­cun­kiem. Konsekwentne wyko­rzy­sty­wa­nie Złotej Trójki – doce­nie­nia, uprzej­mo­ści i sza­cunku – jest naj­lep­szym spo­so­bem, żeby spra­wić, by człon­ko­wie naszego zespołu czuli się ważni; jest także naj­lep­szym spo­so­bem, by upew­nić się, że będą nas sza­no­wać jako lidera i mana­gera. Im wię­cej nasz zespół działa wspól­nie w warun­kach wza­jem­nego się wspie­ra­nia, tym wię­cej Klanowania będzie się doko­ny­wało natu­ral­nie, i tym bar­dziej zgrany sta­nie się zespół.
4. Stwórzmy Śro­do­wi­sko, w któ­rym wszy­scy będą mogli być jak naj­bar­dziej wydajni, a potem pozwólmy ludziom robić swoje. Najlepsze Śro­do­wi­sko pracy w pełni korzy­sta z Struktury Kierowniczej – zapew­nia naj­lep­sze moż­liwe wypo­sa­że­nie i narzę­dzia, i upew­nia się, że Śro­do­wi­sko wzmac­nia pracę wyko­ny­waną przez zespół. By uni­kać strat ener­gii powo­do­wa­nych Karą za Poznawcze Przełączanie się, chrońmy zespół przed jak naj­więk­szą liczbą czyn­ni­ków roz­pra­sza­ją­cych uwagę, włącz­nie z nie­po­trzebną biu­ro­kra­cją i zebra­niami.
5. Powstrzymajmy się przed nie­re­ali­stycz­nymi ocze­ki­wa­niami wobec pew­no­ści i prze­wi­dy­wań. Stwórzmy agre­sywny plan, by ukoń­czyć pro­jekt, ale bądźmy świa­domi, że Niepewność i Błąd Planowania spra­wiają, że nasz począt­kowy plan nie­mal na pewno okaże się w kilku kwe­stiach nie­kom­pletny lub nie­wła­ściwy. Uaktualniajmy nasz plan po dro­dze, wyko­rzy­stu­jąc to, czego się dowia­du­jemy, i cią­gle sto­sujmy Prawo Parkinsona, by zna­leźć naj­krót­szą moż­liwą ścieżkę do ukoń­cze­nia tych prac, mając na uwa­dze konieczne zmiany wyma­gane przez pracę.
6. Dokonujmy pomia­rów, by wie­dzieć, że to, co robimy, działa – jeśli nie, wypró­bujmy inne podej­ście. Jednym z pod­sta­wo­wych błę­dów sku­tecz­nego zarzą­dza­nia jest spra­wia­nie, że nauka jest zbędna. To nasta­wie­nie zakłada, że nasz począt­kowy plan powi­nien być w stu pro­cen­tach ide­alny i prze­strze­gany co do joty. Jest jed­nak zupeł­nie na odwrót: sku­teczne zarzą­dza­nie ozna­cza pla­no­wa­nie nauki, co wymaga cią­głych popra­wek po dro­dze. Ciągle mierzmy swoją wydaj­ność za pomocą małego zestawu Kluczowych Wskaźników Wydajności – jeśli to, co robimy, nie wygląda, jakby dzia­łało, poeks­pe­ry­men­tujmy z innym podejściem.

Złożony sys­tem, który działa, za każ­dym razem ewo­lu­uje z pro­stego sys­temu, który działa. Odwrotne stwier­dze­nie rów­nież wydaje się praw­dziwe: zło­żony sys­tem, stwo­rzony od postaw, nigdy nie działa i nie można spra­wić, by dzia­łał. Musimy zacząć od początku, od pro­stego sys­temu.” – John Gall, teo­re­tyk systemów

Procesu nie da się zro­zu­mieć przez jego zatrzy­ma­nie. Zrozumienie musi pły­nąć z bie­giem pro­cesu, musi do niego dołą­czyć i pły­nąć razem z nim.

Wpływy to zasoby wpro­wa­dzane do sys­temu. Woda do umy­walki. Pieniądze na konto ban­kowe. Surowe mate­riały na linię pro­duk­cyjną. Nowi pra­cow­nicy do firmy. Wypływy to zasoby wypro­wa­dzane z sys­temu. Woda wypły­wa­jąca z umy­walki. Pieniądze wycho­dzące z konta. Ukończone pro­dukty wycho­dzące z linii pro­duk­cyj­nej. Pracownicy opusz­cza­jący firmę z powodu eme­ry­tury, zakoń­cze­nia umowy lub zmiany pracy. Obserwujmy Pływy, a będziemy na dobrej dro­dze do zro­zu­mie­nia, jak działa system.

Cel: Proces Ciągłych Ulepszeń, Eliyahu Goldratt

Goldratt pro­po­nuje „Pięć Skupiających Kroków”, metodę, którą możemy wyko­rzy­stać, by ULEPSZYĆ WYDAJNOŚĆ KAŻDEGO SYSTEMU:
1. Rozpoznanie: ana­liza sys­temu w celu zna­le­zie­nia czyn­nika ogra­ni­czającego.
2. Wykorzystanie: upew­nie­nie się, że zasoby zwią­zane z Ograniczeniem nie idą na marne.
3. Podporządko­wa­nie: prze­pro­jek­to­wa­nie całego sys­temu tak, by wspie­rał Ograniczenie.
4. Podniesienie: ciągłe zwięk­sza­nie wydaj­no­ści Ograniczenia.
5. Ponowna ocena: Po doko­na­niu zmiany, ponowna ocena sys­temu w celu zna­le­zie­nia miej­sca, w któ­rym znaj­duje się czyn­nik ograniczający.

System, który będzie ewo­lu­ował naj­szyb­ciej, musi stać na skraju cha­osu – posia­da­jąc ład, jed­nak łącząc czę­ści wystar­cza­jąco luźno, by można było je łatwo zmie­nić.” – E.O. Wilson, teo­re­tyk systemowy.

Rzeczywistość to to, co nie odcho­dzi, gdy prze­sta­jemy w nią wierzyć.

Test Wyboru jest ogra­ni­cze­niem śro­do­wi­sko­wym, które okre­śla, które sys­temy dalej same się pod­trzy­mują, a które „umierają”.

Firmy rów­nież mają Testy Wyboru: wystar­cza­jąca war­tość zapew­nia­nia klien­towi, wystar­cza­jący przy­chód, by pokryć wydatki, wystar­cza­jący zysk, by być finan­sowo niezależnym.

Wielu ludzi uważa Testy Wyboru za „prze­trwa­nie naj­sil­niej­szych”, jed­nak bar­dziej ade­kwat­nym opi­sem jest „śmierć nie­na­da­ją­cych się”. Jeśli samo­pod­trzy­mu­jący się sys­tem nie zda Testu Wyboru, prze­sta­nie ist­nieć. Jeśli nie otrzy­mu­jemy wystar­cza­ją­cej ilo­ści powie­trza, umie­ramy. Jeśli nasz biz­nes nie potrafi przy­nieść wystar­cza­ją­cych przy­cho­dów, by zacho­wać nie­za­leż­ność, umrze.

Zmiana śro­do­wi­ska i testy wyboru to naj­lepsi przy­ja­ciele przed­się­biorcy – to one pozwa­lają małym fir­mom prze­ści­gnąć dużą, ugrun­to­waną kon­ku­ren­cję. Jeśli możemy roz­po­znać, czym naprawdę są testy wyboru na rynku, będziemy w sta­nie dużo efek­tyw­niej kon­ku­ro­wać na tym rynku. Testy wyboru są bez­li­to­sne: jeśli je zdamy, będziemy pro­spe­ro­wać. Jeśli nie uda się nam dosto­so­wać do zmie­nia­ją­cych się warun­ków, zginiemy.

Wielu ludzi buduje biz­nes na sprze­da­wa­niu pewności, która nie ist­nieje. Przewidywania, pro­gno­zo­wa­nie i inne formy biz­ne­so­wego wró­że­nia są popu­larne, ponie­waż zapew­niają złu­dze­nie, że przy­szłość jest moż­liwa do pozna­nia i kon­tro­lo­wa­nia. Próby prze­wi­dy­wa­nia nie są warte kosz­tów – jeśli ist­niałby nie­za­wodny spo­sób prze­wi­dy­wa­nia cen ben­zyny, opro­cen­to­wa­nia lub cen akcji, ludzie z tą magiczną wie­dzą byliby ogrom­nie bogaci i nie mie­liby potrzeby sprze­da­wa­nia nam czegokolwiek.

To nie naj­moc­niej­sze gatunki prze­trwają, ani nie te naj­bar­dziej inte­li­gentne, ale te, które naj­le­piej przy­sto­so­wują się do zmian.” – Karol Darwin

Z powodu naszych natu­ral­nych zdolności dopa­so­wy­wa­nia wzo­rów, mamy skłon­ność do zauwa­ża­nia wzo­rów tam, gdzie ich nie ma, i przy­pi­sy­wa­nia loso­wych zmian do umie­jęt­no­ści, jeśli zmiany są dobre, lub do pecha, jeśli są złe.

Dekonstrukcja to pro­ces dzie­le­nia złożo­nych sys­te­mów na naj­mniej­sze moż­liwe pod­sys­temy w celu zro­zu­mie­nia, jak wszystko działa. Zamiast pró­bo­wać zro­zu­mieć wszyst­kie sys­temy naraz, dzieli się je na czę­ści, a póź­niej pra­cuje nad zro­zu­mie­niem pod­sys­te­mów i tego, jak dzia­łają ze sobą nawza­jem. Dekonstrukcja to część Prawa Galla zwią­zana z odwrotną mecha­niką. Pamiętajmy: zło­żone sys­temy, które dzia­łają, zawsze wyewo­lu­owały z prost­szych sys­te­mów, które rów­nież działały.

By ulep­szyć ana­li­zo­wany sys­tem, nie musimy zwra­cać uwagi na wszystko – tylko na kilka naj­waż­niej­szych wskaź­ni­ków, które rze­czy­wi­ście mają znaczenie.

Zysk to rozsądek. Obrót to próżność.”

Oto kilka pytań, które wyko­rzy­stuję, by roz­po­znać Kluczowe Wskaźniki Efektywności firmy:
Tworzenie Wartości:
Jak szybko sys­tem two­rzy wartość?
Jaki jest obecny poziom wpływów?
Marketing:
Ilu ludzi zwraca uwagę na naszą ofertę?
Ilu poten­cjal­nych klien­tów zga­dza się na dostar­cze­nie więk­szej ilo­ści infor­ma­cji?
Sprzedaż:
Ilu poten­cjal­nych klien­tów staje się klien­tami?
Jaka jest śred­nia war­tość życiowa klienta?
Dostarczenie Wartości:
Jak szybko można obsłu­żyć każ­dego klienta?
Jaki jest obecny wskaźnik zwro­tów lub zaża­leń?
Finanse:
Jaka jest nasza marża?
Jak dużą siłę nabyw­czą posia­damy?
Czy jesteśmy finan­sowo niezależni?

Jeśli chcemy obli­czyć okresy pew­no­ści, pole­cam „Principles of Statistics” [zasady sta­ty­styki] M.G. Bulmera w ramach dogłęb­nego torowania.

Ten, kto nie robi obli­czeń jest ska­zany na ple­ce­nie andronów.

KILKA UŻYTECZNYCH CZYNNIKÓW DO ŚLEDZENIA:
- Zwrot z akty­wów: Ile docho­dów otrzy­mu­jemy na każdego dolara zain­we­sto­wa­nego w wypo­sa­że­nie?
- Zwrot z kapitału: Ile docho­dów otrzy­mu­jemy na każ­dego dolara poży­czo­nego lub prze­zna­czo­nego na inwe­sty­cję?
- Zwrot z pro­mo­cji: Ile docho­dów otrzy­mu­jemy na każdego dolara wyda­nego na reklamę?
- Zysk na pra­cow­nika: Ile zysków gene­ruje nasza firma na każdego zatrud­nia­nego pra­cow­nika?
- Wskaźnik zamknię­cia: Na każ­dego poten­cjal­nego klienta, któ­rego obsłu­gu­jemy, ilu ludzi doko­nuje zakupu?
- Wskaźnik zwrotów/zażaleń: Na każdą doko­ny­waną sprze­daż ilu ludzi doko­nuje zwrotu lub składa zażalenie?

Ile nóg ma pies, jeśli nazwiesz jego ogon nogą? Cztery. Nazwanie ogona nogą nie spra­wia, że ogon się nią staje.” – Abraham Lincoln

W teo­rii, nie ma różnicy pomię­dzy teo­rią i prak­tyką. Ale w prak­tyce jest.

Próba opty­ma­li­za­cji pod względem wielu zmien­nych naraz nie działa – musimy być w sta­nie przez chwilę skon­cen­tro­wać się na jed­nej zmiennej.

Optymalizujemy i refak­to­ru­jemy do momentu, kiedy zwroty zaczy­nają się zmniej­szać, a potem sku­piamy się na czymś innym.

Automatyzacja zasto­so­wana w przy­padku wydaj­nej ope­ra­cji zwiększy wydaj­ność.
Automatyzacja zasto­so­wana w przy­padku nie­wy­daj­nej ope­ra­cji zwiększy brak wydajności.

Miarą suk­cesu nie jest to, czy mamy pro­blem, z któ­rym musimy sobie pora­dzić, ale czy to jest ten sam pro­blem, który mie­li­śmy w zeszłym roku.

Dobrze określone Standardowe Procedury Działania są uży­teczne, ponie­waż zmniej­szają tar­cie i mini­ma­li­zują straty siły woli.

Tworzenie list kon­tro­l­nych pomoże nam usta­lić sys­tem dla pro­cesu, który nie jest jesz­cze sfor­ma­li­zo­wany – gdy już stwo­rzymy listę kon­tro­lną, łatwiej jest stwier­dzić, jak ulep­szyć lub zauto­ma­ty­zo­wać system.

Tworzymy jasne listy kon­tro­lne dla Pięciu Części Naszego Biznesu, a potem upew­nijmy się, że za każ­dym razem są przestrzegane.

Masanobu Fukuoka w książce „Rewolucja źdźbła słomy” pisał o swo­ich eks­pe­ry­men­tach z natu­ral­nym rol­nic­twem, które w więk­szo­ści pole­gało na tym, że pozwa­lał natu­rze toczyć się swoim bie­giem i jak wtrą­cał się naj­mniej. Podczas gdy więk­szość gospo­darstw wpro­wa­dzało do rol­nic­twa che­mi­ka­lia i maszyny, Fukuoka z roz­my­słem nic nie robił – i zbie­rał nagrody w postaci wyso­kich zbio­rów i wciąż polep­sza­ją­cej się żyzno­ści gleby.

Zamiast pró­bować za mocno, Fukuoka robił tylko to, co było abso­lut­nie nie­zbędne. W wyniku tego jego pola cią­gle nale­żały do naj­bar­dziej pro­duk­tyw­nych w obsza­rze. Zaprzestanie wymaga odwagi. Nie robie­nie niczego jest czę­sto nie­po­pu­larne lub trudne do prze­łknię­cia, nawet jeśli nie robie­nie niczego jest fak­tycz­nie wła­ści­wym rozwiązaniem.

Zamiast pró­bować prze­wi­dzieć przy­szłość ze stu­pro­cen­tową dokład­no­ścią, Planowanie Scenariusza może nam pomóc przy­go­to­wać się na wiele róż­nych moż­li­wych przyszłości.

Przyszłość – kon­stru­ujemy naj­bar­dziej praw­do­po­dobne sce­na­riu­sze i pla­nu­jemy, co robić, gdy się speł­nią, a będziemy przy­go­to­wani na wszystko, co się rze­czy­wi­ście wydarzy.

Ciągłe eks­pe­ry­menty to jedyny spo­sób na odkry­cie, co rze­czy­wi­ście spo­wo­duje pożą­dane rezul­taty. Często naj­lep­szym (i jedy­nym) spo­so­bem, by się cze­goś dowie­dzieć jest rzu­ce­nie się na głę­boką wodę i spró­bo­wa­nie. Na początku może nas to prze­ro­snąć, ale nie ma szyb­szego spo­sobu, by dowie­dzieć się, co działa. Gdy już poświę­cimy się odkry­wa­niu cze­goś, poznamy to dużo szyb­ciej niż gdy­by­śmy sie­dzieli z boku. Najwięcej dowiemy się dzięki temu, co pój­dzie nie­do­brze. Jeśli błędy nas nie zabiją, zwra­ca­nie uwagi na to, co nie działa może nam dać przy­datne infor­ma­cje, które możemy wyko­rzy­stać, by odkryć, co działa. Wszystkie porażki są tym­cza­sowe – to, czego dowia­du­jemy się w trak­cie zawsze pomaga nam iść naprzód.

Eksperymenty to sens satys­fak­cjo­nującego, pro­duk­tyw­nego, speł­nio­nego życia. Im wię­cej eks­pe­ry­men­tu­jemy, tym wię­cej się uczymy i tym wię­cej osiągniemy.

PYTANIA, SŁUŻĄCE POLEPSZENIU WYNIKÓW

CZY OPTYMALNIE KORZYSTAM ZE SWOJEGO CIAŁA?
Jaka jest jakość mojego żywie­nia?
Czy śpię wystar­cza­jąco dużo?
Czy dobrze zarządzam swoją ener­gią każ­dego dnia?
Jak radzę sobie z codzien­nym stre­sem?
Czy mam dobrą postawę i syl­wetkę?
Co mogę zro­bić, by polep­szyć swoje zdol­no­ści obser­wa­cji świata wokół mnie?

CZY WIEM, CZEGO CHCĘ?
Jakie osiągnię­cia naprawdę by mnie pod­eks­cy­to­wały?
Jakich „sta­nów uczu­cio­wych” chcę doświad­czać codzien­nie?
Czy mam jasno określone prio­ry­tety i war­to­ści?
Czy jestem w sta­nie podej­mować decy­zje szybko i pew­nie?
Czy kon­se­kwent­nie sku­piam się na tym, czego chcę, zamiast na tym, czego nie chcę?

CZEGO SIĘ BOJĘ?
Czy stwo­rzyłem uczciwą i pełną listę rze­czy, któ­rych się boję?
Czy skon­fron­towałem się z każ­dym stra­chem, by wyobra­zić sobie, jak sobie z nim pora­dzić, gdyby się urze­czy­wist­nił?
Czy jestem w sta­nie roz­po­znać i popra­wić swoje ogra­ni­cze­nia?
Czy odpo­wied­nio nagi­nam własne ogra­ni­cze­nia?

CZY MÓJ UMYSŁ JEST JASNY I SKUPIONY?
Czy sys­te­ma­tycz­nie uzewnętrz­niam (piszę lub nagry­wam) to, o czym myślę?
Czy ułatwiam sobie szyb­kie zapi­sy­wa­nie swo­ich myśli, gdy się poja­wiają?
Czemu poświę­cam uwagę w tej chwili?
Czy regu­lar­nie zadaję sobie odpo­wied­nie kie­ru­jące pyta­nia?
Czy przez większość czasu sku­piam się na poje­dyn­czym zada­niu, czy cią­gle prze­łą­czam się pomię­dzy wie­loma zada­niami?
Czy poświę­cam wystar­cza­jąco dużo czasu na aktywne reflek­sje doty­czące moich celów, pro­jek­tów i postępów?

CZY JESTEM PEWNY SIEBIE, ZRELAKSOWANY I PRODUKTYWNY?
Czy mam metodę pla­no­wa­nia, która spraw­dza się w moim przy­padku?
Czy jestem „wystar­czająco zor­ga­ni­zo­wany”?
Czy mam aktu­alną listę swo­ich pro­jek­tów i roz­po­czę­tych zadań?
Czy regu­lar­nie przeglądam wszyst­kie zobo­wią­za­nia?
Czy robię sobie regu­larne, auten­tyczne prze­rwy w pracy?
Czy świa­do­mie two­rzę pozy­tywne nawyki?
Czy pra­cuję nad pozby­ciem się nie­pro­duk­tyw­nych nawy­ków?
Czy dobrze się czuję odma­wia­jąc innym ludziom?

KIEDY JESTEM NAJBARDZIEJ WYDAJNY?
Co szcze­gól­nie lubię robić?
W czym jestem szcze­gól­nie dobry?
Jakie śro­do­wi­sko naj­le­piej sprzyja pracy w moim wypadku?
Jak uczę się naj­bar­dziej sku­tecz­nie?
Jak wolę pra­co­wać i komu­ni­ko­wać się z innymi?
Co mnie obec­nie powstrzymuje?

CZEGO NAPRAWDĘ POTRZEBUJĘ, BY BYĆ SZCZĘŚLIWY I SPEŁNIONY?
Jak defi­niuję „suk­ces”?
Czy ist­nieje inny spo­sób określe­nia suk­cesu, który może mnie bar­dziej usa­tys­fak­cjo­no­wać?
Jak często porów­nuję się z moją wizją innych ludzi?
Czy obec­nie żyję poni­żej swo­ich moż­li­wo­ści finan­so­wych?
Gdybym mógł mieć tylko sto rze­czy, co by to było?
Czy jestem w sta­nie odróżnić potrzebę od luk­susu?
Za co czuję się wdzięczny w swoim życiu i pracy?

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ograniczony czas
Ograniczony czas na pod­ję­cie decy­zji zwięk­sza praw­do­po­do­bień­stwo uczestnictwa.
Powszechnie wyko­rzy­sty­wany w zachę­ca­niu do zakupu ogra­ni­czony czas trwa­nia może być także wyko­rzy­stany do kształ­to­wa­nia codzien­nych zacho­wań.

Ustal ogra­ni­czony czas do pod­ję­cia okre­ślo­nych dzia­łań. Udostępnij nagrody tylko w okre­ślo­nym cza­sie lub stwórz opcje, które zni­kają, jeśli dzia­ła­nie nie zosta­nie pod­jęte w okre­ślo­nym czasie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam