show menu
+ Menu
the-paradox-of-choice

Paradoks wyboru

Dlaczego więcej to mniej

Autor: Barry Schwartz

Masz przed sobą wiele moż­li­wo­ści i decy­zji? To zmieni spo­sób, w jaki będziesz na nie patrzeć. Gdy mamy nie­ogra­ni­czony wybór, uzy­sku­jemy w naszych decy­zjach lep­sze wyniki, niż uzy­ska­li­by­śmy mając bar­dziej ogra­ni­czony świat, jed­nak czu­jemy się gorzej.

 

 TED - Barry Schwartz - Paradoks wyboru (Zobacz)


Czujemy się gorzej, gdy mamy zbyt wiele moż­li­wo­ści.
Gdy ludzie nie mają wyboru, życie jest nie­mal nie do znie­sie­nia. Gdy zwięk­sza się ilość opcji, auto­no­mia, kon­trola i wol­ność wyni­ka­jące z tej róż­no­rod­no­ści są potężne i pozy­tywne. Gdy jed­nak ilość opcji nadal rośnie, zaczy­nają się poja­wiać nega­tywne aspekty posia­da­nia wielu moż­li­wo­ści. Gdy ich liczba rośnie, nasi­lają się nega­tywy, do tego stop­nia, że sta­jemy się prze­cią­żeni. W tym momen­cie wybór już nas nie uwal­nia, ale osłabia.

Nie można zaprze­czyć, że wybór polep­sza jakość naszego życia. Pozwala kon­tro­lo­wać nasze prze­zna­cze­nie i przy­bli­żyć się do otrzy­ma­nia dokład­nie tego, co chcemy, w każ­dej sytuacji.

Sam fakt, że kilka moż­li­wo­ści to dobra sytu­acja, nie ozna­cza, że im ich wię­cej, tym lepiej.


http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=VO6XEQIsCoM

Będę prze­ko­ny­wał, że…
1. Lepiej by się nam powo­dziło, gdy­by­śmy przy­jęli okre­ślone, dobro­wolne ogra­ni­cze­nia naszej wol­no­ści wyboru zamiast bun­to­wać się prze­ciwko nim
2. Lepiej by się nam powo­dziło, gdy­by­śmy szu­kali tego, co jest „wystar­cza­jąco dobre” zamiast szu­kać tego, co naj­lep­sze.
3. Lepiej by się nam powo­dziło, gdy­by­śmy obni­żyli nasze wyma­ga­nia doty­czące wyni­ków decy­zji.
4. Lepiej by się nam powo­dziło, gdyby decy­zje, które podej­mu­jemy były nie­od­wra­calne.
5. Lepiej by się nam powo­dziło, gdy­by­śmy zwra­cali mniej­szą uwagę na to, co robią inni wokół nas.

Gdy ludziom dano w skle­pie dar­mowe próbki dże­mów, 30% ludzi któ­rym poka­zano 6 dże­mów kupiło jeden sło­iczek. Tylko 3% ludzi, któ­rym poka­zano 24 dżemy kupiło jeden słoiczek.

Duży wybór moż­li­wo­ści znie­chęca klien­tów, ponie­waż zmu­sza do zwięk­szo­nego wysiłku wło­żo­nego w pod­ję­cie decy­zji. Więc kon­su­menci decy­dują się nie decydować.

Myślenie o atrak­cyj­nych aspek­tach jakichś nie­wy­bra­nych opcji zmniej­sza przy­jem­ność, którą czer­piemy z tej opcji, którą wybraliśmy.

Gdy klienci są nie­za­do­wo­leni z wyprawy na zakupy, czę­sto winią za to kogoś innego (sprze­daw­ców, korki, ceny) – wszystko, tylko nie przy­tła­cza­jący wachlarz możliwości.

Czy czy­tel­ni­ków mógłby przy­cią­gnąć maga­zyn, który ofe­ruje, że po pro­stu upro­ści ich życie, prze­ko­nu­jąc ich, żeby prze­stali chcieć wiele z rze­czy, któ­rych chcą?

Większość ludzi chce mieć więk­szą kon­trolę nad szcze­gó­łami swo­jego życia, ale więk­szość ludzi chce też upro­ścić swoje życie.

Większość ludzi czuje, że brak im umie­jęt­no­ści, by samo­dziel­nie pod­jąć decy­zje doty­czące pieniędzy.

Pacjenci wolą, by inni podej­mo­wali decy­zje za nich. 65% ankie­to­wa­nych powie­działo, że gdyby mieli zacho­ro­wać na raka, to chcie­liby sami wybrać tera­pię. Jednak zale­d­wie 12% cho­rych na raka tak robi.

Zawsze myślimy, że chcemy mieć wybór, jed­nak gdy fak­tycz­nie go otrzy­mu­jemy, może nam się nie spodobać.

Brzemię każ­dej czyn­no­ści, będą­cej kwe­stią świa­do­mej i zamie­rzo­nej decy­zji, byłoby zbyt trudne do zniesienia.

Większość dobrych decy­zji wymaga tych kro­ków:
1. Ustal swoje cele
2. Określ, jak ważny jest każdy cel
3. Przejrzyj moż­li­wo­ści
4. Oceń, jakie jest praw­do­po­do­bień­stwo, że któ­raś z opcji sprawi, że osią­gniesz cel
5. Wybierz naj­lep­szą opcję
6. Później wyko­rzy­staj kon­se­kwen­cje swo­jego wyboru, by zmo­dy­fi­ko­wać swoje cele, przy­pi­sy­waną im wagę i spo­sób, w jaki oce­niasz przy­szłe możliwości.

W miarę, jak rośnie liczba moż­li­wo­ści, wzmaga się rów­nież wysi­łek wyma­gany do pod­ję­cia dobrej decyzji.

Proces usta­le­nia celu i podej­mo­wa­nia decy­zji roz­po­czyna się od pyta­nia „Czego ja chcę?”. Pytanie wygląda na łatwe i w więk­szo­ści pod­cho­dzimy do niego za pomocą wewnętrz­nego dia­logu. Jednak fakt, że wiemy, czego chcemy, ozna­cza, że jeste­śmy w sta­nie dokład­nie prze­wi­dzieć, jak ten czy inny wybór sprawi, że będziemy się czuć, a to nie jest pro­ste zadanie.

Interesująca histo­ria o tym, że można prze­czy­tać raport kon­su­mencki o tym, że Volvo jest naj­bar­dziej god­nym zaufa­nia samo­cho­dem (w opar­ciu o łącz­nie dzie­siątki lub setki źró­deł); jed­nak wystar­czy, by jedna osoba na przy­ję­ciu powie­działa „E, mia­łem volvo i nic tylko pro­blemy z nim były” by odwieść nas od wyboru. Logicznie rzecz bio­rąc, to jedno spra­woz­da­nie powinno nie mieć pra­wie żad­nego wpływu na naszą decy­zję. Niestety więk­szość ludzi przy­wią­zuje znaczną wagę do takich aneg­do­tycz­nych „dowo­dów”, być może tak wielką, że mogą one anu­lo­wać pozy­tywne reko­men­da­cje z raportu kon­su­menta, ponie­waż są wyra­zi­ste i oparte o oso­bi­stą rela­cję twa­rzą w twarz.

Zakładamy, że im wię­cej infor­ma­cji jest dostęp­nych w pamięci, tym czę­ściej musie­li­śmy mieć z nimi stycz­ność w przeszłości.

Gdy widzimy mate­riał fil­mowy przed­sta­wia­jący samo­chód za 50 000$, który ude­rza w ścianę, trudno uwie­rzyć, że firma samo­cho­dowa nie dba o bez­pie­czeń­stwo, bez względu na to, co mówią sta­ty­styki testów zderzeniowych.

Ludzie błęd­nie inter­pre­tują wszech­obec­ność przed­sta­wia­nych histo­rii o mor­der­stwach, wypad­kach czy poża­rach jako znak czę­sto­tli­wo­ści wystę­po­wa­nia tych wyda­rzeń. Takie zabu­rze­nie powo­duje, że błęd­nie sza­cu­jemy ryzyko, z któ­rym się spo­ty­kamy i przez to przy­czy­niamy się do pew­nych bar­dzo złych wyborów.

Każda losowo wybrana grupa ludzi prze­wi­du­ją­cych, kto wygra Oscara pora­dzi sobie lepiej niż każda poje­dyn­cza osoba (!!). Grupa pra­wi­dłowo wybrała 11 z 12 zwy­cięz­ców, pod­czas gdy poje­dyn­cze osoby śred­nio wybie­rały pra­wi­dłowo tylko 5 z 12, a nawet naj­lep­sza osoba wybrała jedy­nie 9.

To wzmoc­nione jest zwią­zane z maso­wym zasię­giem wia­do­mo­ści, ponie­waż przy­ja­ciele i sąsie­dzi mają tak samo nie­obiek­tywne histo­rie z tego samego źró­dła, co spra­wia, że zakła­damy, że są one praw­dziwe. Im wię­cej ludzi wie­rzy, że są one praw­dziwe, tym bar­dziej praw­do­po­dobne, że będziemy je powta­rzać i bar­dziej praw­do­po­dobne, że będziemy je sły­szeć. W ten spo­sób nie­tra­fione infor­ma­cje mogą stwo­rzyć zasadę pod­cze­pia­nia, szybko pro­wa­dząc do sze­ro­kiego, ale błęd­nego konsensusu.

Każdy przed­miot będzie zawsze zdany na łaskę tego, w jakim kon­tek­ście się znaj­duje. W skle­pie sprze­da­wano urzą­dze­nie do pie­cze­nia chleba za 279$. Później dodano wer­sję deluxe za 429$. Nie sprze­dano zbyt wielu dro­gich urzą­dzeń, ale sprze­daż tych tań­szych podwo­iła się! Urządzenie za 279$ wyglą­dało teraz jak oka­zja. Nawet jeśli firmy nie sprze­dają pra­wie żad­nych ze swo­ich naj­droż­szych modeli, ale mogą czer­pać olbrzy­mie zyski z ich pro­duk­cji, ponie­waż poma­gają one nakło­nić ludzi do kupo­wa­nia ich tań­szych (ale nadal dro­gich) produktów.

Straty mają ponad dwa razy więk­szy wpływ psy­cho­lo­giczny niż rów­no­ważne zyski. Niechęć do straty.

Gdy coś jest nam dane, jest nasze. Zrezygnowanie z tego ozna­cza stratę. Ponieważ straty są gor­sze bar­dziej niż zyski są dobre, to co zyska­li­śmy, jest warte wię­cej dla nas niż dla poten­cjal­nego part­nera w wymia­nie. Utrata rze­czy będzie bolała bar­dziej niż da nam przy­jem­no­ści jej uzy­ska­nie. Właśnie dla­tego firmy mogą pozwo­lić sobie na zaofe­ro­wa­nie gwa­ran­cji zwrotu pie­nię­dzy. Gdy ludzie posia­dają już pro­dukty, są one wię­cej warte dla ich wła­ści­cieli niż war­tość w gotówce, ponie­waż zre­zy­gno­wa­nie z nich będzie ozna­czało stratę.

Nawet w przy­padku względ­nie nie­waż­nych decy­zji błędy mogą być kosz­towne. Gdy wkła­damy w coś wiele czasu lub wysiłku: w wybór restau­ra­cji, miej­sca na waka­cje, ubra­nia, chcemy, by ten wysi­łek był wyna­gro­dzony satys­fak­cjo­nu­ją­cym wyni­kiem. Gdy zwięk­szają się ilość moż­li­wo­ści, wysi­łek zwią­zany z pod­ję­ciem decy­zji rów­nież rośnie, więc błędy bolą jesz­cze bar­dziej. Dlatego:
- decy­zje wyma­gają więk­szego wysiłku,
- błędy są bar­dziej praw­do­po­dobne,
- kon­se­kwen­cje psy­cho­lo­giczne błę­dów są bar­dziej dotkliwe.

Gdy szu­kamy i akcep­tu­jemy tylko to, co naj­lep­sze, to zna­czy, że jeste­śmy mak­sy­ma­li­za­to­rami (ang. maxi­mi­zer).
Jeśli zado­wa­lamy się czymś „wystar­cza­jąco dobrym” i nie mar­twimy się moż­li­wo­ścią, że może ist­nieć coś lep­szego, to jeste­śmy satys­fak­cjo­na­to­rami (ang.
suf­fi­cer).

Dla osób mak­sy­ma­li­zu­ją­cych, ci satys­fak­cjo­nu­jący wydają się zado­wa­lać mier­no­ścią, jed­nak ludzie satys­fak­cjo­nu­jący mogą być rów­nie dys­kry­mi­nu­jący. Różnica jest taka, że satys­fak­cjo­na­tor zado­wala się zale­d­wie wspa­nia­łym, a nie abso­lut­nie najlepszym.

Cel mak­sy­ma­li­zo­wa­nia jest źró­dłem ogrom­nego niezadowolenia.

Satysfakcjonowanie jest w rze­czy­wi­sto­ści stra­te­gią mak­sy­ma­li­zu­jącą. Satysfakcjonowanie jest naj­lep­szą rze­czą, jaką mogą zro­bić ludzie.

- Maksymalizatorzy mniej delek­tują się pozy­tyw­nymi wyda­rze­niami niż satys­fak­cjo­na­to­rzy i nie radzą sobie tak dobrze z nega­tyw­nymi wyda­rze­niami.
- Po tym, jak coś złego przy­da­rzy się mak­sy­ma­li­za­to­rom, powrót do dobrego samo­po­czu­cia zaj­muje im dłu­żej.
- Maksymalizatorzy mają więk­szą skłon­ność do ponu­rych roz­my­ślań i prze­my­śleń niż satysfakcjonatorzy.

Podczas gdy mak­sy­ma­li­za­to­rzy mogą, obiek­tyw­nie rzecz bio­rąc, radzić sobie lepiej niż satys­fak­cjo­na­to­rzy, subiek­tyw­nie rzecz bio­rąc, mają skłon­ność do radze­nia sobie gorzej.

Co więc ma zna­cze­nie, gdy oce­niamy jakość decy­zji? Obiektywne wyniki czy subiek­tywne doświad­cze­nie? Największe zna­cze­nie ma to, jak się czu­jemy z pod­jętą decyzją.

Uczniowie, któ­rzy uwa­żają, że są w odpo­wied­niej szkole, wyno­szą z niej o wiele wię­cej niż ucznio­wie, któ­rzy tak nie uważają.

Ustalmy, kiedy wyszu­ki­wa­nie infor­ma­cji osiąga punkt, w któ­rym wyniki są coraz gor­sze, zaprze­stańmy poszu­ki­wań i wybierzmy naj­lep­szą opcję.

Perfekcjoniści mają bar­dzo wyso­kie stan­dardy, któ­rych nie spo­dzie­wają się speł­nić, pod­czas gdy mak­sy­ma­li­za­to­rzy chcą to zro­bić. Perfekcjoniści są bar­dziej zado­wo­leni z wyni­ków swo­ich dzia­łań niż maksymalizatorzy.

W przy­padku kogoś, kto czuje się przy­tło­czony moż­li­wo­ściami wyboru, należy czę­ściej sto­so­wać stra­te­gię satys­fak­cjo­no­wa­nia, porzu­ca­jąc ocze­ki­wa­nie, że „naj­lep­sze” jest osiągalne.

Dodawanie opcji nie przy­spa­rza satys­fak­cjo­na­to­rowi zbyt wiele pracy, ponie­waż nie czuje się on w obo­wiązku by spraw­dzać wszyst­kich moż­li­wo­ści zanim podej­mie decyzję.

Wyuczona bez­rad­ność może mieć wpływ na przy­szłą moty­wa­cję do podej­mo­wa­nia prób i przy­szłą zdol­ność wykry­wa­nia, że nie mamy kon­troli nad nową sytu­acją. Nasze naj­bar­dziej pod­sta­wowe uczu­cie dobrego samo­po­czu­cia zależy głów­nie od zdol­no­ści przej­mo­wa­nia kon­troli nad naszym śro­do­wi­skiem i doce­nia­nia tego, co robimy.

Poczucie bez­rad­no­ści powinno być już rzad­kie. Jednak w 1966 roku tyko 9% czuło się wyklu­czo­nych z tego, co działo się wokół nich, a w 1986 – 37%. W 1966 roku 36% powie­działo, że to co myślą, nie ma zna­cze­nia, w 1986 roku zgo­dziło się z nimi 60%.

Najważniejszym czyn­ni­kiem zapew­nia­ją­cym szczę­ście są bli­skie związki społeczne.

Szczęśliwi ludzie przy­cią­gają do sie­bie innych, a bycie z innymi spra­wia, że ludzie czują się szczęśliwi.

W wielu przy­pad­kach więzi spo­łeczne w rze­czy­wi­sto­ści zmniej­szają wol­ność, wybór i autonomię.

Nawiązywanie i utrzy­my­wa­nie związ­ków spo­łecz­nych wymaga chęci bycia zwią­za­nym lub ogra­ni­czo­nym przez innych, nawet gdy nie jeste­śmy zado­wo­leni. Gdy ludzie podejmą już zobo­wią­za­nie wobec innych, moż­li­wo­ści się zamykają.

Przestrzeganie zasad eli­mi­nuje kło­po­tliwe wybory w codzien­nym życiu.

Przyjaźnie czę­sto opie­rają się o zestaw stan­dar­dów i zwy­cza­jów. Przyciągają nas ludzie, któ­rzy speł­niają nasze stan­dardy i wtedy trzy­mamy się ich. Nie doko­nu­jemy wyboru każ­dego dnia, czy pod­trzy­my­wać tę przy­jaźń. Po pro­stu to robimy.

Niektóre kul­tury mają przy­tła­cza­jącą ilość ogra­ni­czeń, pod­czas gdy inne wyeli­mi­no­wały tak wiele ogra­ni­czeń, jak było to moż­liwe. Jednak każda ze skraj­no­ści może przytłaczać.

Chcenie” i „lubie­nie” są obsłu­gi­wane przez zupeł­nie różne sys­temy w mózgu.

Wadą dużego wyboru jest to, że każda nowa opcja to kolejna pozy­cja na liście kompromisów.

Nie można osza­co­wać jako­ści żad­nej z danych opcji, nie bio­rąc pod uwagę innych moż­li­wo­ści. Jednym z kosz­tów każ­dej opcji jest prze­pusz­cza­nie moż­li­wo­ści, na które pozwo­li­łaby inna opcja.

Wspaniała rada dla zarzą­dza­nia wła­sną reak­cją psy­cho­lo­giczną na wybór: zwróćmy uwagę na to, co odrzu­camy jako drugą naj­lep­szą opcję, ale nie mar­nujmy ener­gii na żało­wa­nie, że prze­pu­ści­li­śmy te opcje, które znaj­dują się niżej na liście, ponie­waż i tak byśmy ich nie wybrali.

Obecność wielu innych moż­li­wo­ści uła­twia nam wyobra­ża­nie sobie moż­li­wo­ści, które nie ist­nieją. Gdy w ten spo­sób anga­żu­jemy wyobraź­nię, będziemy jesz­cze mniej zado­wo­leni z opcji, którą w końcu wybraliśmy.

Nie ma obiek­tyw­nie „naj­lep­szych” waka­cji, sta­no­wisk czy czyn­no­ści. Znaczenie ma subiek­tywne doświadczenie.

Zmuszanie do kom­pro­misu przy podej­mo­wa­niu decy­zji spra­wia, że ludzie są nie­szczę­śliwi i niezdecydowani.

Opowieść o sytu­acji w sprze­daży:
:: Jeden odtwa­rzacz CD firmy Sony za 99$, dużo poni­żej ceny kata­lo­go­wej.
66% ludzi wyra­ziło chęć zakupu. 34% pocze­ka­łoby.
:: Dwa odtwa­rza­cze CD: firmy Sony za 99$ i naj­lep­szy, naj­droż­szy firmy Aiwa za 169$, oba poni­żej ceny kata­lo­go­wej.
27% ludzi wyra­ziło chęć zakupu. 46% pocze­ka­łoby.
:: Odtwarzacz CD firmy Sony za 99$ i wyraź­nie gor­szy firmy Aiwa za 105$.
73% wybiera Sony, nie­mal nikt nie wybiera Aiwy.

Więc… Mając przed sobą atrak­cyjną moż­li­wość, 66% osób korzy­sta. Ale gdy dodamy do niej jedną kon­ku­ren­cyjną moż­li­wość, to tylko 50% kupi cokol­wiek.
Dodanie dru­giej opcji powo­duje kon­flikt, zmu­sza­jąc do kom­pro­misu pomię­dzy ceną i jako­ścią. Druga opcja utrud­nia, a nie uła­twia wybór.
Jednak w trze­ciej sytu­acji, kiep­ski odtwa­rzacz firmy Aiwa upew­nił ludzi, że Sony to dobra opcja – punkt zacze­pie­nia, który wspiera powody, dla któ­rych warto kupić Sony. Czy nazwiemy to bez­kon­flik­tową opcją?
Trudne kom­pro­misy utrud­niają uza­sad­nie­nie decy­zji, więc decy­zje są odkła­dane.
Łatwe kom­pro­misy uła­twiają uza­sad­nie­nie decy­zji.
Pojedyncze moż­li­wo­ści znaj­dują się gdzieś pomiędzy.

Lekarz: męż­czy­zna cierpi z powodu cho­roby. Lekarze pytani są, czy prze­pi­sa­liby mu lek, czy wysłali do spe­cja­li­sty. 75% wybiera lek. Jednak kiedy zapy­tano ich, czy daliby mu wybór pomię­dzy dwoma lekami czy wysłali do spe­cja­li­sty, tylko 50% wybiera lek. Znaczenie: doda­nie dru­giego leku podwo­iło praw­do­po­do­bień­stwo, że wyślą pacjenta do spe­cja­li­sty, innymi słowy, odłożą decyzję.

Gdy ludziom przed­stawi się opcje zawie­ra­jące kom­pro­misy, które two­rzą kon­flikty, to wszyst­kie wybory będą wyda­wać się nieatrakcyjne.

Sąd miał zade­cy­do­wać, któ­remu z rodzi­ców przy­znać opiekę nad dziec­kiem. Rodzic A = pod każ­dym wzglę­dem nor­malny. Rodzic B = skraj­nie dobre i skraj­nie złe strony.
Gdy zapy­tano, który rodzic powi­nien otrzy­mać prawo do opieki nad dziec­kiem, więk­szość wybrała Rodzica B. Jednak kiedy zapy­tano, któ­remu z rodzi­ców powinno się odmó­wić prawa opieki nad dziec­kiem, więk­szość wybrała Rodzica B.
Skrajność (B) dała uspra­wie­dli­wia­jące powody, by ją wybrać, lecz także uspra­wie­dli­wia­jące powody, by ją odrzucić.

Ludzie (gdy są pro­szeni o odgad­nię­cie war­to­ści) przy­pi­sują rze­czom więk­szą war­tość, gdy sza­cują ją oddziel­nie niż kiedy sza­cują jako część grupy.

Chcemy, by leka­rze, doradcy inwe­sty­cyjni, i twórcy rapor­tów kon­su­menc­kich oce­niali dla nas kom­pro­misy. Nie chcemy oce­niać kom­pro­mi­sów samodzielnie.

Gdy jeste­śmy w dobrym nastroju, myślimy lepiej. Rozważamy więk­szą ilość moż­li­wo­ści. Jesteśmy otwarci na roz­wa­ża­nia, które w prze­ciw­nym wypadku nie przy­szłyby nam do głowy. Widzimy sub­telne powią­za­nie, które w prze­ciw­nym wypadku mogli­by­śmy prze­oczyć. Coś tak try­wial­nego, jak mały poda­ru­nek ze sło­dy­czami dla rezy­den­tów medycz­nych, polep­sza szyb­kość i dokład­ność ich dia­gnozy. Pozytywne emo­cje pozwa­lają nam na lep­sze zro­zu­mie­nie tego, co nas spotyka.

Studenci, któ­rym dano zbyt wiele moż­li­wo­ści wyboru tema­tów ese­jów: gdy pró­bo­wali pisać na wybrany przez sie­bie temat, roz­pra­szały ich inne atrak­cyjne, ale odrzu­cone tematy, a to unie­moż­li­wiało trzeźwe myślenie.

Gdy prosi się ludzi o poda­nie powo­dów swo­ich pre­fe­ren­cji, mogą mieć trud­no­ści w ubra­niu ich w słowa. Chwytają się więc tego, co potra­fią powie­dzieć i okre­ślają to jako pod­stawę swo­ich pre­fe­ren­cji. W miarę, jak mija czas, powody, które ludzie sfor­mu­ło­wali słow­nie, wta­piają się w tło i ludzie zostają ze swo­imi nie­ar­ty­ku­ło­wa­nymi pre­fe­ren­cjami. Blednie satys­fak­cja z decy­zji, którą podjęli.

Decydowanie po prze­pro­wa­dze­niu ana­lizy ma swoje pułapki: w miarę, jak rośnie liczba moż­li­wo­ści, zwięk­sza się także potrzeba poda­nia uzasadnień.

Uczestnicy cenili sobie moż­li­wość zmiany swo­jego wyboru, jed­nak w rze­czy­wi­sto­ści nie­mal nikt tego nie robił. Ci, któ­rzy mieli moż­li­wość zmiany zda­nia byli mniej zado­wo­leni ze swo­ich wybo­rów niż ci, któ­rzy tej opcji nie mieli.

Im wię­cej mamy opcji, tym bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że będziemy odczu­wać żal.

Gdy zapy­tamy ludzi, czego naj­bar­dziej żałują, powie­dzą, że tego, gdy nie udało im się zadziałać.

Gdy o mało co nie tra­fimy, auć! (Spóźnienie się na samo­lot o jedną minutę powo­duje wię­cej żalu niż spóź­nie­nie się na niego o godzinę, ponie­waż dosta­jemy obse­sji na punk­cie rze­czy, dzięki któ­rym mogli­by­śmy zyskać tę jedną minutę.

Zdobywcy brą­zo­wych medali są szczę­śliwsi niż zdo­bywcy srebr­nych, ponie­waż zamiast myśleć, jak bli­sko byli zło­tego medalu, myślą o tym, jak byli bli­sko do nie posia­da­nia żad­nego medalu.

Kontrfakt” = kon­tra­sto­wa­nie fak­tycz­nych doświad­czeń z tym, co mogłoby się wyda­rzyć.
„Kontrfakt addy­tywny” = porów­ny­wa­nie z naj­lep­szą z moż­li­wych opcji (srebrny meda­li­sta)
„Kontrfakt sab­trak­tywny” = porów­ny­wa­nie z naj­gor­szą z moż­li­wych opcji (brą­zowy meda­li­sta)
Bylibyśmy szczę­śliwi, gdy­by­śmy czę­ściej wyko­rzy­sty­wali kontr­fakty sab­trak­tywne. Bądźmy wdzięczni, że rze­czy nie mają się gorzej.
Porównanie do lep­szych powo­duje zazdrość, wro­gość, fru­stra­cję, obni­żone poczu­cie wła­snej war­to­ści i stres.
Porównanie do gor­szych popra­wia poczu­cie wła­snej war­to­ści i redu­kuje niepokój.

Złe wyniki spra­wiają, że ludzie są rów­nie nie­szczę­śliwi, czy byli za nie odpo­wie­dzialni, czy nie. Jednak złe wyniki wywo­łują żal tylko wtedy, gdy ludzie byli za nie odpowiedzialni.

Im bar­dziej nasze doświad­cze­nia wyni­kają z naszych wybo­rów, tym wię­cej żalu czu­jemy, gdy sprawy nie poto­czą się po naszej myśli.

Ludzie sta­jący przed decy­zjami wyma­ga­ją­cymi kom­pro­misu, i tym samym przed oka­zjami do póź­niej­szego żalu, będą w ogóle uni­kać podej­mo­wa­nia takich decyzji.

Wykazujemy więk­szą chęć podej­mo­wa­nia ryzyka, gdy wiemy, że dowiemy się, jaka okaże się nie­wy­brana przez nas opcja, a przez to nie mamy moż­li­wo­ści ochro­nie­nia się przed żalem.

Ludzie prze­trzy­mują akcje, które stra­ciły na war­to­ści, ponie­waż sprze­da­nie ich zamie­ni­łoby inwe­sty­cję w stratę.

Jeśli kupimy dwa bilety na wypad nar­ciar­ski, któ­rych nie można zwró­cić, jeden kosz­tu­jący 50$ i jeden za 25$, a póź­niej dowiemy się, że oba wypady są tego samego dnia, poje­dziemy na ten za 50$, nawet jeśli są powody, by myśleć, że lepiej będziemy się bawić na tym za 25$.

Trenerzy koszy­kówki poświę­cają wię­cej czasu gra­czom, któ­rzy otrzy­mują wyż­sze pensje.

Ludzie, któ­rzy zało­żyli wła­sny biz­nes, będą chęt­niej w niego inwe­sto­wać niż ludzie, któ­rzy zaku­pili swoją firmę.

Wielu ludzi trwa w związ­kach peł­nych pro­ble­mów z powodu wysiłku, który już w nie włożyli.

We wszyst­kich tych przy­pad­kach zna­cze­nie powinny mieć szanse na przy­szłość, jed­nak w rze­czy­wi­sto­ści wydaje się mieć zna­cze­nie uprzed­nia inwestycja.

Jeśli ist­nieje wiele moż­li­wo­ści, to rośnie szansa, że gdzieś tam jest jakaś naprawdę dobra i czu­jemy, że powin­ni­śmy ją zna­leźć. Gdy opcja, którą rze­czy­wi­ście wybie­rzemy oka­zuje się nie­za­do­wa­la­jąca, żału­jemy, że nie wybra­li­śmy roz­waż­niej. W miarę jak liczba moż­li­wo­ści nadal rośnie, tro­ska o lep­szą opcję może pobu­dzić nas do ocze­ki­wa­nia żalu, który odczu­wamy, gdy już odkry­jemy tę opcję, a przez to powstrzy­mać nas przed pod­ję­ciem jakiej­kol­wiek decyzji.

Żal pełni ważne funk­cje: wyobra­ża­nie sobie róż­nych sce­na­riu­szy, które mogą nastą­pić po pod­ję­ciu decy­zji pomaga nam zro­zu­mieć ich kon­se­kwen­cje, nie popeł­niać tych samych błę­dów albo nawet pod­jąć dzia­ła­nia nie­zbędne do odwo­ła­nia decyzji.


Gdy kon­su­mu­jemy, doświad­czamy przy­jem­no­ści, dopóki kon­su­mo­wane rze­czy są dla nas nowo­ścią. W miarę, jak nowość zanika, przy­jem­ność zostaje zastą­piona przez komfort.

Gdyby kupu­jący kupony na lote­rię wie­dzieli z góry, w jak nie­wiel­kim stop­niu wygrana na lote­rii popra­wi­łaby ich subiek­tywne dobre samo­po­czu­cie, nie kupo­wa­liby ich.

Im wię­cej inwe­stu­jemy w decy­zje, tym wię­cej ocze­ku­jemy od reali­za­cji naszej inwe­sty­cji. Adaptacja spra­wia, że cier­pie­nie z powodu decy­zji jest złą inwestycją.

Adaptacja ma więk­szy wpływ na mak­sy­ma­li­za­to­rów niż na satys­fak­cjo­na­to­rów. Maksymalizatorzy doko­nują w takich inwe­sty­cji w swoje decy­zje, że są ogrom­nie roz­cza­ro­wani, gdy odkry­wają, że wyni­ka­jąca z decy­zji przy­jem­ność jest krótkotrwała.

Różne prze­pa­ści:
- prze­paść pomię­dzy tym, co mamy i tym, co chcemy mieć
- prze­paść pomię­dzy tym, co mamy i tym, co myślimy, że mają tacy, jak my
- prze­paść pomię­dzy tym, co mamy i tym, co ktoś naj­lep­szy miał w prze­szło­ści
- prze­paść pomię­dzy tym, co mamy i tym, czego oczekujemy

Prawdziwy hedo­ni­styczny ładu­nek poja­wia się, gdy doświad­cze­nie prze­ra­sta oczekiwania.

Kontrolując nasze ocze­ki­wa­nia możemy bar­dziej wpły­nąć na jakość naszego życia niż robiąc cokol­wiek innego!
Sprawmy, by doświad­cze­nia były przy­jem­nymi nie­spo­dzian­kami.
Wyzwanie polega na rzad­kim doświad­cza­niu wspa­nia­łych wyda­rzeń. (Bez względu na to, na ile możemy sobie pozwo­lić, wspa­niałe wino zacho­wajmy na spe­cjalne oka­zje.) To spo­sób na upew­nie­nie się, że nadal potra­fimy doświad­czać przyjemności.

Ponad połowa ludzi wybiera opcje, które dają im względ­nie lep­szą pozy­cję: lepiej zara­biać 50 000$ rocz­nie, pod­czas gdy inni zara­biają 25 000$, niż zara­biać 100 000$ rocz­nie, gdy inni zara­biają 200 000$.

Społeczne porów­na­nia mają względ­nie nie­wielki wpływ na ludzi szczęśliwych.

Skłonność do roz­my­śla­nia łapie nie­szczę­śli­wych ludzi w pułapkę psy­cho­lo­gicz­nej spi­rali w dół, która napę­dzana jest porów­na­niami społecznymi.


Optymiści wyja­śniają suk­ces powo­dami cza­so­wymi, glo­bal­nymi i oso­bi­stymi – a porażki prze­lot­nymi okre­śle­niami. („Dostałem szóstkę” i „Dała mi tróję”)
Pesymiści robią na odwrót. („Dostałem tróję” i „Dała mi szóstkę”)

W spo­łecz­no­ściach, w któ­rych ludzie mają nie­wielką kon­trolę, mają także nie­wiel­kie ocze­ki­wa­nie kon­troli. Brak kon­troli nie pro­wa­dzi do poczu­cia bez­rad­no­ści i depresji.

Wyższy poziom indy­wi­du­ali­zmu ozna­cza swo­bodne wyja­śnie­nia, które zachę­cają ludzi do obwi­nia­nia samych sie­bie za porażkę.

Nieosiągalne ocze­ki­wa­nia i skłon­ność do przyj­mo­wa­nia wiel­kiej oso­bi­stej odpo­wie­dzial­no­ści za porażkę skła­dają się na śmier­telną kombinację.

Te kraje, któ­rych oby­wa­tele naj­bar­dziej cenią wol­ność oso­bi­stą mają zazwy­czaj naj­wyż­sze wskaź­niki samo­bójstw. Te same war­to­ści pozwa­lają okre­ślo­nym oso­bom w tych kul­tu­rach na dobry roz­wój i ponad­prze­ciętne pro­spe­ro­wa­nie. Problem polega na tym, że na pozio­mie naro­do­wym albo „eko­lo­gicz­nym”, te same war­to­ści mają wszech­obecny, tok­syczny wpływ.

CO MOŻEMY ZROBIĆ:

1. Wybierzmy, kiedy wybie­rać.
Zdecydujmy, które wybory w naszym życiu naprawdę mają zna­cze­nie i poświęćmy im nasz czas i ener­gię, pozwa­la­jąc innym moż­li­wo­ściom prze­cho­dzić obok nas. Ograniczając nasze opcje będziemy w sta­nie wybrać mniej i czuć się lepiej.
Wypróbujmy to: (1) przej­rzyjmy nie­dawno pod­jęte decy­zje, (2) wypiszmy kroki, czas, bada­nia i strach, przez które prze­szli­śmy, (3) przy­po­mnijmy sobie, jak czu­li­śmy się wyko­nu­jąc tę pracę, (4) zadajmy sobie pyta­nie, jak bar­dzo sko­rzy­sta­li­śmy z tej pracy przy podej­mo­wa­niu decyzji.

2. Wybierajmy, nie strze­lajmy.
Skróćmy lub wyeli­mi­nujmy roz­wa­ża­nia na temat nie­waż­nych dla nas decy­zji.
Jeśli żadna z opcji nie pasuje do naszych potrzeb, stwórzmy lep­sze opcje, które będą pasować.

3. Bardziej satys­fak­cjo­nujmy, a mniej maksymalizujmy.

4. Myślmy mniej o atrak­cyj­nych cechach opcji, które odrzu­ci­li­śmy.
Trzymajmy się tego, co zawsze kupu­jemy, chyba że jeste­śmy naprawdę nie­za­do­wo­leni. Nie dajmy się sku­sić „nowemu i ulep­szo­nemu”. Nie drapmy się, dopóki nas nie swę­dzi. Nie mar­twmy się, że jeśli coś zro­bimy, to prze­ga­pimy wszyst­kie nowe rze­czy, które świat ma nam do zaoferowania.

5. Niech nasze decy­zje będą nie­od­wra­calne.
Zamartwianie się tym, czy nasza miłość to coś praw­dzi­wego, czy jak zwy­kle tylko seks, zasta­na­wia­nie się, czy mogli­śmy zro­bić lepiej – to recepta na nie­szczę­ście. Gdy wiemy, że doko­na­li­śmy wyboru, któ­rego nie możemy odwró­cić możemy prze­lać ener­gię w ulep­sze­nie związku, a nie w cią­głe wąt­pli­wo­ści na ten temat.

6. Ćwiczmy wdzięczność.

7. Żałujmy mniej.

8. Oczekujmy adap­ta­cji (tego, że „radość prze­cho­dzi”, gdy przy­zwy­cza­jamy się do nowego wyboru).
Pamiętajmy, że wyso­kiej jako­ści nagło­śnie­nie, luk­su­sowy samo­chód, duży dom nie będą zapew­niać nam takiej przy­jem­no­ści, jaką dają, gdy po raz pierw­szy mamy z nimi stycz­ność.
Spędzajmy mniej czasu na szu­ka­niu „ide­al­nej” rze­czy, tak byśmy nie musieli amor­ty­zo­wać olbrzy­mich kosz­tów poszu­ki­wań satys­fak­cją, którą będziemy czer­pać z tego, co fak­tycz­nie wybierzemy.

9. Kontrolujmy ocze­ki­wa­nia.
Obniżmy liczbę uwzględ­nia­nych opcji. Bądźmy satys­fak­cjo­na­to­rami, a nie mak­sy­ma­li­za­to­rami. Pozwalajmy na szczę­śliwe zbiegi okoliczności.

10. Ograniczmy spo­łeczne porównania.

11. Nauczmy się kochać ogra­ni­cze­nia.
Decydując się na prze­strze­ga­nie zasad, uni­kamy przy­musu cią­głego podej­mo­wa­nia świa­do­mej decyzji.

 

[frag­ment książki „Drive” autor­stwa Daniela Pinka]

Wykorzystują urlop, by spró­bo­wać swych sił w zawo­dzie kucha­rza, pro­wa­dze­niu sklepu rowe­ro­wego czy pro­wa­dze­niu schro­ni­ska dla zwierząt.

W samej Ameryce, według Biura ds. Spisu Ludności, jest ponad 18 milio­nów firm typu nonem­ployer, tzn. takich, które nie mają opła­ca­nych pracowników.

W Stanach Zjednoczonych 33,7 milio­nów ludzi przy­naj­mniej jeden dzień w mie­siącu pra­cuje zdal­nie, a 14,7 milio­nów robi to każ­dego dnia.

Mówimy swoim poten­cjal­nym pra­cow­ni­kom: „Jeśli to my musimy was moty­wo­wać, to chyba nie chcemy was zatrudniać”.

Ludzie muszą zara­biać na życie. Pensja, płat­no­ści wyni­ka­jące z umów, świad­cze­nia, kilka dodat­ków to coś, co nazy­wam „pod­sta­wo­wymi nagro­dami”. Jeśli czy­jeś pod­sta­wowe nagrody nie odpo­wia­dają wyko­ny­wa­nej pracy lub są nie­spra­wie­dliwe, to ta osoba będzie sku­piać się na nie­spra­wie­dli­wo­ści swo­jej sytu­acji i na nie­po­koju wyni­ka­ją­cym z takich warun­ków. Nie uda nam się uzy­skać ani prze­wi­dy­wal­no­ści moty­wa­cji zewnętrz­nej, ani ory­gi­nal­no­ści moty­wa­cji wewnętrz­nej. W ogóle będziemy mieć do czy­nie­nia z bar­dzo nie­wielką moty­wa­cją. Gdy już jed­nak prze­kro­czymy ten próg, mar­chewki i kije mogą wywo­łać efekt dokład­nie odwrotny od zamie­rzo­nego. Mechanizmy zapro­jek­to­wane, by zwięk­szać moty­wa­cję mogą ją stłu­mić. Taktyki celu­jące w popra­wie­nie kre­atyw­no­ści mogą ją zre­du­ko­wać. Programy pro­mu­jące dobre uczynki mogą spra­wić, że one znikną. W mię­dzy­cza­sie, zamiast powstrzy­my­wać nega­tywne zacho­wa­nie, nagrody i kary mogą je czę­sto uwol­nić – i powo­do­wać oszu­stwa, uza­leż­nia­nia i nie­bez­pieczne krót­ko­wzroczne myślenie.

Kluczowa zasada moty­wa­cji: „Praca to to, co ciało MUSI zro­bić. Zabawa składa się z tego, czego ciało nie musi robić.”

Latem bogaci ludzie pro­wa­dzą czte­ro­konne powozy 20-30 mil dzien­nie, ponie­waż ten przy­wi­lej kosz­tuje ich znaczną kwotę pie­nię­dzy. Gdyby jed­nak zaofe­ro­wać im pen­sję za tę usługę, przy­jem­ność zamie­ni­łaby się w pracę i ludzie by zrezygnowali.

Tylko uwa­run­ko­wane nagrody – jeśli zro­bisz to, to dosta­niesz tamto – miały nega­tywny wpływ. Dlaczego? Nagrody „jeżeli – to” wyma­gają, by ludzie zrze­kli się czę­ści swo­jej autonomii.

Nagrody przez swój cha­rak­ter zawę­żają pole naszego sku­pie­nia. Jest to pomocne, gdy do roz­wią­za­nia pro­wa­dzi wyraźna ścieżka. Pomagają nam patrzeć naprzód i biec szybciej.

Im mniej dowo­dów na moty­wa­cję zewnętrzną w trak­cie szkoły arty­stycz­nej, tym wię­cej suk­ce­sów w pro­fe­sjo­nal­nej sztuce, zarówno kilka lat po ukoń­cze­niu szkoły, jak i dwa­dzie­ścia lat później.

Malarze i rzeź­bia­rze, któ­rzy byli moty­wo­wani wewnętrz­nie, ci, dla któ­rych radość z odkry­wa­nia i wyzwa­nie two­rze­nia było nagrodą samą w sobie, byli w sta­nie prze­trwać cięż­kie czasy – i brak wyna­gro­dze­nia, i uzna­nia – które nie­od­łącz­nie towa­rzy­szą karie­rze artysty.

Artyści, któ­rzy zaj­mo­wali się malo­wa­niem i rzeź­bie­niem bar­dziej dla przy­jem­no­ści, jaką dawała im sama czyn­ność, a nie dla zewnętrz­nych nagród, two­rzyli dzieła spo­łecz­nie uzna­wane za lep­sze. To wła­śnie ci, któ­rzy byli naj­mniej zmo­ty­wo­wani, by otrzy­mać zewnętrzne nagrody, w końcu je dostawali.

Cele poświę­cone osią­gnię­ciu mistrzo­stwa, które wyzna­czają sobie ludzie, zwy­kle są zdrowe. Jednak cele narzu­cone przez innych – odbior­ców sprze­daży, zwroty kwar­talne, ustan­da­ry­zo­wane wyniki testów i tak dalej – mogą nie­kiedy mieć nie­bez­pieczne efekty uboczne. Jak wszyst­kie moty­wa­tory zewnętrzne, cele zawę­żają pole naszego sku­pie­nia. Dlatego mogą być sku­teczne; kon­cen­trują umysł. Jednak, jak już widzie­li­śmy, mniej­sze pole sku­pie­nia wymaga kosz­tów. W przy­padku skom­pli­ko­wa­nych czy kon­cep­cyj­nych zadań, oferta nagrody może unie­moż­li­wić szer­sze myśle­nie, nie­zbędne do wymy­śle­nia inno­wa­cyj­nego roz­wią­za­nia. Podobnie, gdy zewnętrzny cel jest olbrzymi – w szcze­gól­no­ści taki krót­ko­ter­mi­nowy, moż­liwy do zmie­rze­nia, któ­rego osią­gnię­cie jest bar­dzo opła­calne – obec­ność nagrody może ogra­ni­czyć to, jak postrze­gamy szer­szy wymiar naszego zachowania.

Problem z uwa­ża­niem zewnętrz­nej nagrody za jedyny cel, który ma zna­cze­nie, polega na tym, że nie­któ­rzy ludzie wybiorą naj­krót­szą drogę pro­wa­dzącą do celu, nawet jeśli ozna­cza to pój­ście na łatwiznę.

Gdy ofe­ru­jemy nagrodę, głów­nym sygna­łem, który wysy­łamy jest infor­ma­cja, że zada­nie jest nieprzyjemne.

W śro­do­wi­skach, w któ­rych naj­bar­dziej cha­rak­te­ry­styczne są zewnętrzne nagrody, wielu ludzi pra­cuje tylko do momentu, który gwa­ran­tuje nagrodę – i ani kroku dalej.

MARCHEWKI I KIJE: Siedem wad głów­nych
1. Mogą zga­sić moty­wa­cję wewnętrzną.
2. Mogą zmniej­szyć wydaj­ność.
3. Mogą zmiaż­dżyć kre­atyw­ność.
4. Mogą wyprzeć dobre zacho­wa­nie.
5. Mogą zachę­cać do oszu­ki­wa­nia, cho­dze­nia na skróty i nie­etycz­nego zacho­wa­nia.
6. Mogą uza­leż­niać.
7. Mogą sprzy­jać krót­ko­ter­mi­no­wemu myśleniu.

Upewnijmy się, że pod­sta­wowe nagrody – pen­sje, pakiet socjalny i tym podobne – są odpo­wied­nie i spra­wie­dliwe. Bez zdro­wych pod­staw, jaka­kol­wiek moty­wa­cja jest trudna do osią­gnię­cia, a czę­sto nawet niemożliwa.

Nagrody nie pod­wa­żają wewnętrz­nej moty­wa­cji ludzi w przy­padku nud­nych zadań, ponie­waż wtedy moty­wa­cji wewnętrz­nej jest nie­wiele lub nie ma jej wcale.

W przy­padku nie­któ­rych ludzi, duża część tego, co robią przez cały dzień, składa się z ruty­no­wych, nie­zbyt zaj­mu­ją­cych zadań. W takich sytu­acjach naj­le­piej spró­bo­wać uwol­nić pozy­tywną stronę Efektu Sawyera, pró­bu­jąc zamie­nić pracę w zabawę – spra­wić, by było bar­dziej zróż­ni­co­wane, by bar­dziej przy­po­mi­nało grę lub wyko­rzy­stać je do opa­no­wa­nia innych umiejętności.

Gdy arty­ści uwa­żali swoje zle­ce­nia za „umoż­li­wia­jące” – to zna­czy, że zle­ce­nie umoż­li­wiało arty­ście zro­bie­nie cze­goś inte­re­su­ją­cego lub eks­cy­tu­ją­cego – ocena kre­atyw­no­ści tego, co stwo­rzył, znowu gwał­tow­nie rosła. Tak samo było w przy­padku zle­ceń, w trak­cie któ­rych arty­stom wyda­wało się, że otrzy­mali przy­datne infor­ma­cje i opi­nie doty­czące ich zdolności.

Najlepszym podej­ściem, jakie możemy zasto­so­wać, jest usta­le­nie warun­ków praw­dzi­wie moty­wu­ją­cego śro­do­wi­ska. Podstawowe nagrody muszą być wystar­cza­jące. To zna­czy, pod­sta­wowe wyna­gro­dze­nie zespołu musi być odpo­wied­nie do wyko­ny­wa­nej pracy i spra­wie­dliwe – szcze­gól­nie w porów­na­niu z ludźmi, któ­rzy wyko­nują podobną pracę w podob­nych orga­ni­za­cjach. Nasza orga­ni­za­cja non pro­fit musi być przy­jem­nym miej­scem pracy. A człon­ko­wie naszego zespołu muszą być nie­za­leżni, mieć wiele moż­li­wo­ści, by dążyć do mistrzo­stwa, a ich codzienne obo­wiązki muszą być zwią­zane z więk­szym celem. Jeśli te ele­menty są na miej­scu, naj­lep­szą stra­te­gią jest upew­nie­nie się, że pra­cow­nicy pra­cują pil­nie i czują, że i praca ma zna­cze­nie – a potem zej­ście talen­tom z drogi.

Każda nagroda zewnętrzna powinna być nie­spo­dzie­wana i ofe­ro­wana dopiero, gdy zada­nie jest ukoń­czone. Wyciąganie nagrody na początku pro­jektu – i ofe­ro­wa­nie jej jako jed­nej z moż­li­wo­ści – z pew­no­ścią spo­wo­duje, że ludzie sku­pią uwagę na uzy­ska­niu nagrody, a nie walce z problemem.

Deci i Ryan stwo­rzyli coś, co nazy­wają teo­rią samookreślenia.

Mamy trzy wro­dzone potrzeby psy­cho­lo­giczne – kom­pe­ten­cję, auto­no­mię i pokre­wień­stwo. Gdy te potrzeby są zaspo­ko­jone, jeste­śmy zmo­ty­wo­wani, pro­duk­tywni i szczę­śliwi. Gdy ich reali­za­cja jest nie­moż­liwa, to nasza moty­wa­cja, pro­duk­tyw­ność i szczę­ście pikują w dół.

Gdy ludzie wyko­rzy­stują nagrody do moty­wo­wa­nia, to są one naj­bar­dziej demo­ty­wu­jące. Deci i Ryan mówią, że powin­ni­śmy naszych wysił­kach sku­pić się na stwo­rze­niu śro­do­wi­ska, w któ­rym nasze wewnętrzne, psy­cho­lo­giczne potrzeby będą zaspokojone.

Setki prac badaw­czych wska­zują na ten sam wnio­sek. Istoty ludz­kie mają wewnętrzny popęd do auto­no­mii, samo­okre­śle­nia i kon­taktu ze sobą nawza­jem. I gdy ten popęd jest uwol­niony, ludzie osią­gają wię­cej i żyją bogat­szym życiem.

Osoba typu B też może mieć duży popęd, jed­nak jej cha­rak­ter wydaje się ją powstrzy­my­wać, dawać pew­ność sie­bie i poczu­cie bez­pie­czeń­stwa, a nie pod­ju­dzać, iry­to­wać i roz­wście­czać, jak w przy­padku osoby typu A.

Podjęcie zain­te­re­so­wa­nia pracą jest rów­nie natu­ralne, co zabawa czy odpo­czy­nek, dla­tego kre­atyw­ność i pomy­sło­wość zostały sze­roko roz­dzie­lone w spo­łe­czeń­stwie, a w odpo­wied­nich warun­kach ludzie będą akcep­to­wać odpo­wie­dzial­ność, a nawet jej szukać.

Ludzie moty­wo­wani wewnętrz­nie zwy­kle osią­gają wię­cej niż ich łase na nagrody odpo­wied­niki. Niestety, nie zawsze spraw­dza się to na dłuż­szą metę. Intensywne sku­pie­nie na zewnętrz­nych nagro­dach może rze­czy­wi­ście spo­wo­do­wać szyb­kie rezul­taty. Kłopot w tym, że takie podej­ście jest trudne do utrzy­ma­nia. I nie pomaga w mistrzo­stwie, które jest źró­dłem dłu­go­fa­lo­wych osią­gnięć. Jak wyka­zały bada­nia, więk­szość ludzi, któ­rzy osią­gnęli suk­ces, czę­sto nie podąża bez­po­śred­nio za kon­wen­cjo­nal­nym poję­ciem suk­cesu. Pracują ciężko i nie ustę­pują trud­no­ściom, ponie­waż ich wewnętrz­nym pra­gnie­niem jest kon­tro­lo­wa­nie swo­jego życia, pozna­nie świata i osią­gnię­cie cze­goś, co przetrwa.

Ludzie zorien­to­wani na auto­no­mię i moty­wa­cję wewnętrzną mają wyż­szą samo­ocenę, utrzy­mują lep­sze rela­cje z innymi i, ogól­nie rzecz bio­rąc, mają się lepiej od tych, któ­rzy są nasta­wieni na moty­wa­cję zewnętrzną. Dla porów­na­nia, ludzie któ­rych pod­sta­wo­wymi aspi­ra­cjami są reali­za­cje typu X, takie jak pie­nią­dze, sława czy piękno, mają skłon­ność do słab­szego zdro­wia psychicznego.

Zachowanie typu I zależy od trzech skład­ni­ków odżyw­czych: auto­no­mii, mistrzo­stwa i celu. Zachowanie typu I jest skie­ro­wane na sie­bie. Jest poświę­cone cią­głemu dosko­na­le­niu się w czymś, co ma zna­cze­nie. I łączy poszu­ki­wa­nie dosko­na­ło­ści z więk­szym celem.

W śro­do­wi­sku pracy nasta­wio­nym wyłącz­nie na wynik (ang. Result-Only Work Environment) ludzie nie mają har­mo­no­gra­mów. Przychodzą, kiedy chcą. Nie muszą być w biu­rze o okre­ślo­nej godzi­nie – jeśli już o tym mowa, wcale nie muszą być w biu­rze. Muszą po pro­stu wyko­nać swoją pracę. Od nich zależy, jak, kiedy i gdzie to zrobią.

Ludzie wciąż mają kon­kretne cele, które muszą osią­gnąć – na przy­kład ukoń­czyć pro­jekt przed okre­ślo­nym cza­sem, czy zadzwo­nić pod kon­kretne numery sprze­da­żowe. I jeśliby potrze­bo­wali pomocy, mana­ger może im pomóc. Jednak zre­zy­gno­wano z łącze­nia tych celów z rekom­pen­satą. „To kreuje kul­turę, która mówi, że wszystko kręci się wokół pie­nię­dzy, a nie za bar­dzo wokół pracy”. Wiąże się to z wiarą, że pie­nią­dze są tylko „moty­wa­to­rem progowym”.

Idea zarzą­dza­nia (zarzą­dza­nia ludźmi, a nie powiedzmy zarzą­dza­nia łań­cu­chami dostaw) opiera się na okre­ślo­nych zało­że­niach doty­czą­cych pier­wot­nej natury zarzą­dza­nych. Zakłada, że żeby pod­jąć dzia­ła­nie czy posu­nąć się naprzód, potrze­bu­jemy impulsu – że bez nagrody lub kary będziemy szczę­śli­wie i w bez­ru­chu stać w miej­scu. Zakłada ona także, że gdy ludzie zostaną już wpra­wieni w ruch, potrze­bują wska­zó­wek – że bez twar­dego i god­nego zaufa­nia prze­wod­nika będą się gubić. Jednak czy jest to naprawdę nasza pier­wotna natura? Albo, by znowu użyć meta­fory kom­pu­te­ro­wej, czy to nasze „usta­wie­nia domyślne”? Czy gdy przy­cho­dzimy na świat, jeste­śmy zapro­gra­mo­wani, by być pasywni i obo­jętni? Czy może jeste­śmy zapro­gra­mo­wani, by być aktywni i zaangażowani?

Być może zarzą­dza­nie to jedna z sił, które prze­łą­czają nasze domyślne usta­wie­nia i wywo­łują ten stan.

Oprzyjmy się poku­sie kon­tro­lo­wa­nia ludzi – i zamiast tego zróbmy wszystko, co możemy, by obu­dzić w nich głę­boko ukryte poczu­cie autonomii.

Autonomia różni się od nie­za­leż­no­ści. To nie szorstki, indy­wi­du­alizm samot­nego wędro­wa­nia i nie pole­ga­nia na nikim, jaki pre­zen­tują ame­ry­kań­scy kow­boje. Oznacza dzia­ła­nie z wybo­rem – co ozna­cza, że możemy być zarówno auto­no­miczni, jak i szczę­śli­wie zależni od innych. I pod­czas gdy idea nie­za­leż­no­ści ma naro­dowy i poli­tyczny wydźwięk, auto­no­mia wydaje się być bar­dziej kon­cep­tem ludz­kim niż zachodnim.

Poczucie auto­no­mii ma potężny wpływ na indy­wi­du­alną wydaj­ność i nasta­wie­nie. Zgodnie z nie­daw­nymi bada­niami nauk beha­wio­ral­nych, moty­wa­cja auto­no­miczna powo­duje więk­sze zro­zu­mie­nie kon­cep­cyjne, lep­sze stop­nie, lep­sze radze­nie sobie w szkole i spo­rcie, wyż­szą pro­duk­tyw­ność, mniej­sze wypa­le­nie i więk­sze psy­cho­lo­giczne dobre samopoczucie.

Badacze z Uniwersytetu Cornella prze­ba­dali 320 małych biz­ne­sów, z któ­rych połowa zagwa­ran­to­wała pra­cow­ni­kom auto­no­mię, a druga połowa pole­gała na zarzą­dza­niu odgór­nym. Firmy, które ofe­ro­wały auto­no­mię, roz­wi­nęły się cztery razy szyb­ciej niż firmy nasta­wione na kon­trolę, a ich obrót wyno­sił jedną trzecią.

Jako przed­się­biorca zosta­łem pobło­go­sła­wiony 100% auto­no­mią w zakre­sie zadań, czasu, tech­niki i zespołu. Chodzi o to, że jeśli zacho­wam tę auto­no­mię, poniosę porażkę. Nie uda mi się dostar­czyć pro­duktu. Nie uda mi się być dosko­na­łym. Nie uda mi się sku­pić. Nieuchronnie skoń­czę nie mając żad­nego pro­duktu lub mając pro­dukt, który rynek odrzuci. Największą ze sztuk jest wybór swo­ich ogra­ni­czeń. To auto­no­mia, którą cenię naj­bar­dziej. Wolność wyboru moich gra­nic.” – SETH GODIN

Nowozatrudnieni pra­cow­nicy w Zappos prze­cho­dzą tygo­dniowe szko­le­nie. Potem, pod koniec tych sied­miu dni, Hsieh składa im ofertę, jeśli czują, że Zappos to nie miej­sce dla nich i chcą odejść, zapłaci im 2 000$ – nie żywi do nich urazy. Hsieh hac­kuje sys­tem ope­ra­cyjny Motywacja 2.0 jak bystry i życz­liwy nasto­letni geniusz kom­pu­te­rów. Wykorzystuje nagrodę „jeżeli – to” nie po to, by zmo­ty­wo­wać ludzi do lep­szej wydaj­no­ści, ale żeby odrzu­cić tych, któ­rzy nie nadają się do pracy w śro­do­wi­sku Motywacji 3.0.

Homesourcing: Zamiast wyma­gać, by pra­cow­nicy obsługi klienta sta­wiali się w poje­dyn­czym call cen­ter, roz­mowy są prze­kie­ro­wy­wane do ich domów. Eliminuje to czas dojaz­dów pra­cow­ni­ków, usuwa fizyczny moni­to­ring i zapew­nia dużo więk­szą auto­no­mię tego, w jaki spo­sób wyko­nują swoją pracę. (JetBlue).

Po tym, jak kan­dy­dat na sta­no­wi­sko prze­pra­cuje trzy­dzie­sto­dniowy okres próbny w zespole, poten­cjalni kole­dzy z zespołu gło­sują, czy zatrud­nić tę osobę na pełny etat. W W.L. Gore & Associates, wytwórni tka­niny GORE-TEX i kolej­nym przy­kła­dzie zasto­so­wa­nia Motywacji 3.0 w akcji, każdy, kto chce piąć się w ran­kingu i kie­ro­wać zespo­łem musi zebrać ludzi, któ­rzy będą chcieli z nim pracować.

Ludzie pra­cu­jący w zor­ga­ni­zo­wa­nych przez sie­bie zespo­łach są bar­dziej zado­wo­leni niż ci, któ­rzy odzie­dzi­czyli swój zespół.

Ludzie chcą być odpo­wie­dzialni – i upew­nia­nie się, że mają kon­trolę nad zada­niem, cza­sem, tech­niką i zespo­łem to droga do tego celu.

Historia ludzi zawsze poru­szała się w kie­runku więk­szej wol­no­ści. I jest ku temu powód – w naszej natu­rze leżą sta­ra­nia o wolność.

Mistrzostwo: pra­gnie­nie cią­głego sta­wa­nia się coraz lep­szym w czymś, co ma znaczenie.

W trak­cie mojej kariery spor­to­wej, głów­nym celem zawsze było bycie lep­szym spor­tow­cem niż byłem w danym momen­cie – czy to w przy­szłym tygo­dniu, przy­szłym mie­siącu czy w przy­szłym roku. Celem była poprawa. Medal był po pro­stu koń­cową nagrodą za osią­gnię­cie tego celu.” SEBASTIAN COE, bie­gacz śred­nio­dy­stan­sowy i dwu­krotny zdo­bywca zło­tego medalu igrzy­skach olimpijskich.

W sta­nie flow [prze­pływu], rela­cja pomię­dzy tym, co dana osoba ma zro­bić a tym, co potrafi zro­bić, jest ide­alna. Wyzwanie nie jest zbyt łatwe. Nie jest też zbyt trudne. Jest o sto­pień lub dwa powy­żej jej obec­nych moż­li­wo­ści, co wysila ciało i umysł w taki spo­sób, że sam wysi­łek jest naj­lep­szą nagrodą. Równowaga wywo­łuje spore sku­pie­nie i satysfakcję.

Zamiast spo­ty­kać się z pra­cow­ni­kami raz w roku, by omó­wić wydaj­ność, mana­ge­ro­wie zasia­dali z nimi sam na sam, sześć razy w roku, czę­sto nawet na dzie­więć­dzie­siąt minut, by prze­dys­ku­to­wać poziom ich zaan­ga­żo­wa­nia i ścieżkę do mistrzostwa.

Jenova Chen, młody pro­jek­tant gier, który w 2006 roku napi­sał pracę magi­ster­ską z zakresu sztuk pięk­nych doty­czącą teo­rii Csikszentmihalyi’ego. Chen wie­rzył, że gry wideo zawie­rają obiet­nicę dostar­cze­nia fun­da­men­tal­nych doświad­czeń flow. Podczas gdy więk­szość gier wyma­gała od gra­czy prze­cho­dze­nia przed stałe i usta­lone wcze­śniej serie pozio­mów umie­jęt­no­ści, gry Chena pozwa­lały im na awan­so­wa­nie i poszu­ki­wa­nia w taki spo­sób, w jaki mieli na to ochotę. I w prze­ci­wień­stwie do gier, w któ­rych porażka koń­czy sesję, w grze Chena porażka jedy­nie prze­no­siła gra­cza do poziomu bar­dziej odpo­wia­da­ją­cego jego umie­jęt­no­ściom. Chet nazywa swoją grę flOw.

Teoretycy przy­ro­stowi (ang. incre­men­tal the­ori­sts) uwa­żają inte­li­gen­cję za coś podob­nego do siły. (Chcesz być sil­niej­szy i bar­dziej musku­larny? Zacznij pod­no­sić cię­żary.)
Teoretycy jed­nost­kowi (ang. e
ntity the­ori­sts) postrze­gają ją za coś bar­dziej podob­nego do wzro­stu. (Chcesz być wyż­szy? Masz pecha.)

Jeśli wie­rzymy, że inte­li­gen­cja to war­tość stała, to każda edu­ka­cyjna i zawo­dowa próba staje się dla nas spo­so­bem zmie­rze­nia tego, jak wiele jej posia­damy.
Jeśli wie­rzymy, że inte­li­gen­cja jest czymś, co możemy zwięk­szyć, to te same próby stają się dla nas oka­zją do roz­woju.
Według jed­nego z poglą­dów, inte­li­gen­cja jest czymś, co możemy zapre­zen­to­wać; według dru­giego jest czymś, co możemy rozwinąć.

Teoria jed­nost­kowa to sys­tem, który wymaga diety zło­żo­nej z łatwych suk­ce­sów. W tym sche­ma­cie, jeśli musimy ciężko pra­co­wać, to zna­czy, że nie jeste­śmy zbyt dobrzy. Dlatego ludzie wybie­rają łatwe cele, a gdy tra­fią, potwier­dzają swoje ist­nie­jące umie­jęt­no­ści, ale robią nie­wiele, by je rozszerzyć.

Ci, któ­rzy radzili sobie naj­le­piej, zazwy­czaj spę­dzali więk­szość czasu i wysiłku na przy­ziem­nych czynnościach.

Gdy ludzie są świa­domi tego, co spra­wia, że znaj­dują się w sta­nie flow, mają jaśniej­szy obraz tego, na czego opa­no­wa­nie powinni poświę­cać czas i oddanie.

Wysiłek, to jedna z rze­czy, które nadają życiu sens. Wysiłek ozna­cza, że czymś się przej­mu­jemy, to coś jest dla nas ważne i chcemy dla tego cze­goś pracować.

Mistrzostwo to asymptota.

Po co się­gać po coś, czego nigdy nie będziemy w sta­nie w pełni osią­gnąć? Jednak jest to też źró­dło przy­cią­ga­nia. Dlaczego by po to nie się­gnąć? Radość pły­nie bar­dziej ze sta­rań niż z reali­za­cji. W końcu mistrzo­stwo przy­ciąga ludzi dokład­nie dla­tego, że nam umyka.

Podążajmy za celem – i wyko­rzy­stujmy zyski raczej jako kata­li­za­tor niż cel.

Wyobraźmy sobie na przy­kład orga­ni­za­cję, która wie­rzy w akcję afir­ma­tywną – która chce spra­wić, by świat był lep­szym miej­scem dzięki stwo­rze­niu bar­dziej zróż­ni­co­wa­nej siły robo­czej. Poprzez zre­du­ko­wa­nie etyki do listy kon­tro­l­nej, akcja afir­ma­tywna nagle staje się tylko gar­ścią wyma­gań, które orga­ni­za­cja musi speł­nić, by poka­zać, że nikogo nie dys­kry­mi­nuje. Teraz orga­ni­za­cja nie sku­pia się na dąże­niu do zróż­ni­co­wa­nia, ale na upew­nia­niu się, że wszyst­kie pola są odfaj­ko­wane, by poka­zać, że to, co zostało zro­bione jest w porządku (tak, by nie zostać pozwa­nym). Wcześniej jej pra­cow­nicy mieli wewnętrzną moty­wa­cję, by zro­bić coś dobrego, jed­nak teraz mają moty­wa­cję zewnętrzną do upew­nie­nia się, że firma nie zosta­nie pozwana ani nie zosta­nie na nią nało­żona kara.

Ryan dodał: „Są zajęci zara­bia­niem pie­nię­dzy i zaj­mo­wa­niem się sobą, a to ozna­cza, że w ich życiu jest mniej miej­sca na miłość i uwagę, i tro­skę, i empa­tię, i te rze­czy, które naprawdę się liczą”. I jeśli ogólne zało­że­nia tych badań spraw­dzają się w przy­padku poje­dyn­czych osób, dla­czego mia­łyby być nie­praw­dziwe w przy­padku orga­ni­za­cji – które są oczy­wi­ście zbio­rem poje­dyn­czych osób?

Zdrowe spo­łe­czeń­stwa – i zdrowe orga­ni­za­cje biz­ne­sowe – zaczy­nają się od celu i ana­li­zują zyskowne spo­soby przy­bli­ża­nia się do tego celu lub szczę­śli­wego pro­duktu ubocz­nego z jego uzyskania.

Wspaniały czło­wiek to jedno zdanie.

Pod koniec każ­dego dnia zadajmy sobie pyta­nie, czy byli­śmy dziś lepsi niż byli­śmy wczoraj.

Czy nauczy­li­śmy się obie­ca­nych dzie­się­ciu słó­wek, wyko­na­li­śmy osiem tele­fo­nów sprze­da­żo­wych, zje­dli­śmy pięć por­cji owo­ców i warzyw, napi­sa­li­śmy obie­cane cztery strony?

Sprawmy sobie wła­sną ocenę wydaj­no­ści. Oto ja. Ustalmy swoje cele – w więk­szo­ści przed­sta­wia­jące to, czego chcemy się nauczyć, ale także kilka celów wydaj­no­ścio­wych – i każ­dego mie­siąca wzy­wajmy sie­bie do swo­jego biura i wyda­wajmy sobie ocenę. Jak nam idzie? Gdzie nam się nie udaje? Jakich narzę­dzi, infor­ma­cji lub wspar­cia mogli­by­śmy potrze­bo­wać, by osią­gnąć lep­sze wyniki?

Poszukujmy sta­łych kry­tycz­nych opi­nii. Jeśli nie wiemy, jak nam idzie, nie będziemy wie­dzieć, co popra­wić. Bezwzględnie skupmy się na tym, gdzie potrzebna jest nam pomoc.

Jeśli ktoś jest znu­dzony swoim obec­nym zada­niem, sprawdźmy, czy może wyszko­lić kogoś innego w umie­jęt­no­ści, którą już opa­no­wał. Potem sprawdźmy, czy może prze­jąć jakąś część pracy bar­dziej doświad­czo­nego członka zespołu.

Weźmy wyna­gro­dze­nie – a potem wyrzućmy je z pamięci. Skuteczne orga­ni­za­cje wypła­cają wyna­gro­dze­nie w taki spo­sób i w takich ilo­ściach, które pozwa­lają poje­dyn­czym oso­bom pra­wie zapo­mnieć o wyna­gro­dze­niu i zamiast tego sku­pić się na samej pracy.

Najważniejszym aspek­tem każ­dego sys­temu wyna­gro­dzeń jest spra­wie­dli­wość. W tym przy­padku spra­wie­dli­wość wystę­puje w dwóch warian­tach – wewnętrz­nym i zewnętrz­nym. Wewnętrzna spra­wie­dli­wość ozna­cza pła­ce­nie ludziom pro­por­cjo­nal­nie do ich współ­pra­cow­ni­ków. Zewnętrzna spra­wie­dli­wość ozna­cza pła­ce­nie ludziom zgod­nie z tym, ile otrzy­mują inni ludzie wyko­nu­jący podobną pracę w podob­nych organizacjach.

Akerlof i Yellen odkryli, że pła­ce­nie wspa­nia­łym ludziom nieco więk­szych pie­nię­dzy niż wymaga rynek może przy­cią­gnąć lep­szy talent, zre­du­ko­wać fluk­tu­ację kadr i zwięk­szyć pro­duk­tyw­ność i morale.

Płace wyno­szące wię­cej niż śred­nia mogą dać nam dobry spo­sób na obej­ście nagród „jeżeli – to”, wyeli­mi­no­wać pro­blem nie­spra­wie­dli­wo­ści i pomóc usu­nąć pro­blem z pieniędzmi.

Zapewnienie pra­cow­ni­kowi wyso­kiego poziomu płacy pod­sta­wo­wej bar­dziej polep­sza wydaj­ność i przy­wią­za­nie do orga­ni­za­cji niż atrak­cyjny sys­tem premii.

Wyobraźmy sobie, że jeste­śmy pro­duct mana­ge­rem i nasza pen­sja zależna jest od tych czyn­ni­ków:
nasza sprze­daż w przy­szłym kwar­tale,
nasza sprze­daż w obec­nym kwar­tale,
dochód i zysk firmy w kolej­nych dwóch latach,
poziom zado­wo­le­nia wśród klien­tów,
pomy­sły na nowe pro­dukty
i ocena naszych współ­pra­cow­ni­ków.
Jeśli jeste­śmy mądrzy, praw­do­po­dob­nie będziemy pró­bo­wać sprze­dać pro­dukt, słu­żyć klien­tom, poma­gać człon­kom zespołu i, w sumie, robić dobrą robotę. Gdy spo­soby oce­nia są zróż­ni­co­wane, trud­niej jest je oszu­kać. W dodatku, zysk z osią­gnię­cia celów nie powi­nien być zbyt duży. Gdy zapłata za doj­ście do celu jest skromna, a nie olbrzy­mia, mniej praw­do­po­dobne jest, że ludzie zawężą swoje sku­pie­nie, albo że zachęci ich to do pój­ścia na łatwiznę.

Collins suge­ruje cztery pod­sta­wowe prak­tyki, które pomogą stwo­rzyć kul­turę, w któ­rej może roz­kwit­nąć auto­mo­ty­wa­cja:
1. Kierujmy za pomocą pytań, nie odpo­wie­dzi.
2. Angażujmy się w dia­log i debatę, nie wymu­sza­nie.
3. Przeprowadzajmy autop­sje, nikogo nie winiąc.
4. Twórzmy mecha­ni­zmy alar­mowe.
Innymi słowy, sprawmy, by pra­cow­ni­kom i klien­tom łatwiej było prze­mó­wić, gdy znajdą pro­blem. Więcej infor­ma­cji: strona inter­ne­towa Collinsa: jimcollins.com

Ludzie na każ­dym pozio­mie prze­staną wyko­ny­wać czyn­ność, która mar­nuje ich czas, czas klien­tów lub czas firmy.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Rywalizacja
Kiedy dzie­limy to samo śro­do­wi­sko, będziemy dążyć do zdo­by­cia rze­czy, któ­rymi nie można się podzielić.
Jak ludzie mogą kon­ku­ro­wać, by zyskać uwagę, lub zasoby w Twoim sys­te­mie?

Konkurencja bywa łatwo nad­uży­wana, jed­nak pozo­staje wspa­nia­łym mecha­ni­zmem do zapew­nie­nia bodź­ców do samo­do­sko­na­le­nia. W zależ­no­ści od naszych celów, kon­ku­ren­cja może mieć miej­sce wśród poje­dyn­czych osób lub grup.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam