show menu
+ Menu
madrosc-tlumu

The Wisdom of Crowds

Większość ma rację w ekonomii, biznesie i polityce.
Mądrość tłumu
Autor: James Surowiecki

Oszałamiające przy­kłady tego, jak grupy róż­nych ludzi, dzia­ła­ją­cych nie­za­leż­nie, są mądrzej­sze niż każda poje­dyn­cza osoba w gru­pie. Olbrzymie kon­se­kwen­cje w zarzą­dza­niu, na ryn­kach, w podej­mo­wa­niu decy­zji i wielu innych.

We wła­ści­wych oko­licz­no­ściach cała grupa jest wyjąt­kowo inte­li­gentna i czę­sto mądrzej­sza niż naj­mą­drzej­sza osoba w gru­pie. By grupa była mądra, więk­szość jej człon­ków wcale nie musi być inte­li­gentna. Nawet, jeśli więk­szość ludzi w gru­pie nie jest szcze­gól­nie dobrze poin­for­mo­wana czy racjo­nalna, nadal może ona wspól­nie dojść do mądrej decyzji.

Gdy nasze nie­do­sko­nałe opi­nie są wzmac­niane we wła­ściwy spo­sób, nasza wspólna inte­li­gen­cja jest czę­sto wyśmienita.

Zakładamy, że klu­czem do roz­wią­za­nia pro­ble­mów czy podej­mo­wa­nia dobrych decy­zji jest zna­le­zie­nie tej jed­nej osoby, która będzie miała odpo­wiedź. Ta książka poka­zuje, że pościg za eks­per­tami to pomyłka i to na doda­tek kosz­towna. Powinniśmy prze­stać polo­wać i zamiast tego zadać pyta­nie tłu­mom. Istnieje spora szansa, że oni wie­dzą. (Tłum obej­muje geniu­szy wraz z całą resztą.)

Najlepszym spo­so­bem na to, by grupa była mądra, jest jak naj­bar­dziej nie­za­leżne myśle­nie i dzia­ła­nie każ­dego z jej członków.

** Rozdział 1

Ogólnie rzecz bio­rąc, im więk­szy tłum, tym lepiej.

Jeśli prze­pro­wa­dzimy 10 róż­nych eks­pe­ry­men­tów w licze­niu żelek, praw­do­po­dob­nie za każ­dym razem jeden lub dwóch stu­den­tów wypad­nie lepiej niż inni. Jednak nie będą to za każ­dym razem ci sami stu­denci. Przy prze­pro­wa­dze­niu ponad 10 eks­pe­ry­men­tów wydaj­ność grupy będzie nie­mal na pewno naj­lep­sza z moż­li­wych. Najprostszy spo­sób, by uzy­skać wia­ry­godne odpo­wie­dzi to po pro­stu za każ­dym razem zada­wa­nie pyta­nia grupie.

Cztery warunki cha­rak­te­ry­zu­jące mądre tłumy:
1. Różnorodność opi­nii
2. Niezależność
3. Decentralizacja
4. Nagromadzenie

Jeśli popro­simy 100 osób o pobie­gnię­cie w wyścigu na 100 metrów, średni czas nie będzie lep­szy niż czas naj­lep­szych bie­ga­czy. Będzie gor­szy – mierny czas. Jednak jeśli popro­simy 100 osób, by odpo­wie­działy na pyta­nie albo roz­wią­zały pro­blem, to śred­nia będzie czę­sto przy­naj­mniej tak samo dobra, jak odpo­wiedź naj­mą­drzej­szego członka. W przy­padku więk­szo­ści rze­czy, śred­nia to mier­ność. W przy­padku podej­mo­wa­nia decy­zji, to czę­sto doskonałość.

** Rozdział 2

(O inno­wa­cjach w pro­duk­tach lub małych fir­mach:) To, co spra­wia, że sys­tem osiąga suk­ces to jego zdol­ność do gene­ro­wa­nia wielu pora­żek, a następ­nie roz­po­zna­wa­nia ich jako takich i eli­mi­no­wa­nia. Czasami naj­bar­dziej cha­otyczne podej­ście jest najmądrzejsze.

Generowanie zróż­ni­co­wa­nego zestawu moż­li­wych roz­wią­zań nie wystar­czy. Tłum musi być także w sta­nie odróż­nić dobre roz­wią­za­nia od złych.

Prosty fakt stwo­rze­nia róż­no­rod­nej grupy uła­twia roz­wią­za­nie problemu.

Tworzenie grupy skła­da­ją­cej się tylko z mądrych ludzi nie działa aż tak dobrze, ponie­waż mądrzy ludzie zwy­kle potra­fią zro­bić podobne rze­czy. Grupa wie mniej, niż mogłaby wie­dzieć w prze­ciw­nym wypadku. Dodanie kilku osób, które wie­dzą mniej, ale mają inne umie­jęt­no­ści rze­czy­wi­ście polep­sza wydaj­ność grupy.

Grupom zbyt podob­nych ludzi trud­niej przy­cho­dzi kon­ty­nu­owa­nie nauki, ponie­waż każdy z człon­ków dodaje od sie­bie coraz mniej. Grupa spę­dza zbyt wiele czasu na wyko­rzy­sty­wa­niu, a nie­wy­star­cza­jąco wiele na poszukiwaniu.

To, że róż­no­rod­ność poznaw­cza ma zna­cze­nie nie ozna­cza, że jeśli zgro­ma­dzimy grupę dogłęb­nie nie­do­in­for­mo­wa­nych ludzi ich wspólna wie­dza będzie więk­sza niż wie­dza eks­percka. Jednak jeśli potra­fimy zgro­ma­dzić zróż­ni­co­waną grupę ludzi, któ­rzy posia­dają prze­różny sto­pień wie­dzy i poglą­dów, robimy lepiej powie­rza­jąc jej główne decy­zje, zamiast zosta­wiać je w rękach jed­nej osoby lub dwóch, bez względu na to, jak mądrzy są ci ludzie.

Duża grupa róż­nych osób wymy­śli lep­sze i bar­dziej solidne pro­gnozy, a także bar­dziej inte­li­gentne decy­zje niż nawet naj­bar­dziej wykwa­li­fi­ko­wany „decydent”.

Teoria jasnowidza-frajera: Bez względu na to, jak wiele ist­nieje dowo­dów na to, że jasno­wi­dze nie ist­nieją, fra­je­rzy nadal będą pła­cić za ist­nie­nie jasnowidzów.

Jeżeli grupa jest tak mało inte­li­gentna, że ugrzę­złaby bez wła­ści­wego eks­perta, nie wia­domo do końca, dla­czego mia­łaby być na tyle inte­li­gentna, by roz­po­znać eks­perta, gdy już go znajdzie.

[Gdy jedna osoba zdaje sobie sprawę, że naj­wy­raź­niej jest jedy­nym non­kon­for­mi­stą w gru­pie kon­for­mi­stów, zazwy­czaj zaczyna zacho­wy­wać się kon­for­mi­stycz­nie. Ale…] jeśli mamy przy­naj­mniej jedną osobę w gru­pie, która czuje się tak, jak my, z rado­ścią wyra­żamy nasze myśli i wskaź­nik kon­for­mi­zmu dra­stycz­nie spada.

** Rozdział 3

Najmądrzejsze grupy skła­dają się z ludzi ze zróż­ni­co­wa­nymi per­spek­ty­wami, któ­rzy są w sta­nie pozo­stać nie­za­leżni od siebie.

Możemy być stron­ni­czy i irra­cjo­nalni, jed­nak dopóki jeste­śmy nie­za­leżni, dopóty nie spra­wiamy, że grupa staje się choć tro­chę głupsza.

Im więk­szy wpływ wywie­rają na sie­bie człon­ko­wie grupy i im więk­szy mają ze sobą oso­bi­sty kon­takt, tym mniej praw­do­po­dobne jest, że decy­zje tej grupy będą mądre. Możemy stać się indy­wi­du­al­nie mądrzejsi, ale zbio­rowo głupsi.

Dowód spo­łeczny”: skłon­ność do zakła­da­nia, że jeżeli wielu ludzi coś robi, albo w coś wie­rzy, to muszą mieć do tego dobry powód.

Dlatego tłum staje się bar­dziej wpły­wowy, gdy rośnie: każda dodat­kowa osoba to dowód, że dzieje się coś ważnego.

Podążanie za grupą to roz­sądna stra­te­gia, jed­nak jeśli zbyt wielu ludzi ją zasto­suje, prze­staje ona być sen­sowna, a grupa prze­staje być mądra.

(Przelotna moda/szał:) Wszyscy myślą, że ludzie podej­mują decy­zje na pod­sta­wie tego, co wie­dzą, pod­czas gdy w rze­czy­wi­sto­ści ludzie podej­mują decy­zje na pod­sta­wie tego, co wydaje im się, że wie­dzieli ludzie przed nimi. Zamiast zgro­ma­dzić wszyst­kie infor­ma­cje, które posia­dają poszcze­gólne osoby, lawina staje się cią­giem nie­do­in­for­mo­wa­nych wybo­rów tak, że wspól­nie grupa podej­muje złą decyzję.

Ogólnie rzecz bio­rąc, ludzie są zbyt pewni sie­bie. Przeceniają swoje umie­jęt­no­ści, poziom wie­dzy i spraw­ność w podej­mo­wa­niu decy­zji. Stają się jesz­cze bar­dziej pewni sie­bie, gdy mają do czy­nie­nia z dużymi pro­ble­mami, a nie z tymi małymi.

Im waż­niej­sza decy­zja, tym mniej praw­do­po­dobne, że lawina (prze­lotna moda/szał) przej­mie stery. Im waż­niej­sza decy­zja, tym bar­dziej praw­do­po­dobne, że wspólny wer­dykt grupy będzie właściwy.

Zachęcanie ludzi do nie­pra­wi­dło­wych przy­pusz­czeń w rze­czy­wi­sto­ści spra­wia, że grupa jako całość staje się mądrzejsza.

Kluczem do sku­tecz­nych gru­po­wych decy­zji jest spra­wie­nie, by ludzie poświę­cali mniej uwagi temu, co mówią wszy­scy inni.

** Rozdział 4

Decentralizacja: siła nie leży w pełni w jed­nym, cen­tral­nym miej­scu, a wiele waż­nych decy­zji podej­mo­wa­nych jest przez poje­dyn­cze osoby, opie­ra­ją­cych się bar­dziej na oso­bi­stej i kon­kret­nej wie­dzy niż na wszech­wie­dzą­cym czy dale­ko­sięż­nym planowaniu.

Decentralizacja jest wycho­wy­wana i kar­miona dzięki specjalizacji.

Im bli­żej pro­blemu się znaj­du­jemy, tym bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że znaj­dziemy do niego dobre rozwiązanie.

Wielką sła­bo­ścią decen­tra­li­za­cji jest to, że nie ma gwa­ran­cji, że cenne infor­ma­cje odkryte w jed­nej czę­ści dotrą do reszty sys­temu. Czasami cenne infor­ma­cje zostają rozproszone.

Zdecentralizowany sys­tem może gene­ro­wać naprawdę inte­li­gentne wyniki, tylko jeśli ist­nieją środki na gro­ma­dze­nie w sys­te­mie wszyst­kich informacji.

** Rozdział 5

Konwencja wyja­śnia, dla­czego:
- firmy rzadko doko­nują cięć w trak­cie rece­sji (naru­sza to ocze­ki­wa­nia pra­cow­ni­ków i ude­rza w morale), zamiast tego zwal­nia­jąc ludzi;
- każda więk­sza firma samo­cho­dowa wypusz­cza nowe modele we wrze­śniu (nawet pomimo tego, że kon­ku­ren­cja byłaby mniej­sza, gdyby każda firma wypusz­czała swoje samo­chody w innym mie­siącu);
- deta­li­ści odzie­żowi narzu­cają pro­stą 50% marżę, a potem obni­żają ceny jak sza­leni, jeśli rze­czy się nie sprze­dają;
- tyle samo kosz­tuje nas zoba­cze­nie filmu o „kule­ją­cym psie” w ostat­nim tygo­dniu na ekra­nach, co ogrom­nie popu­lar­nego filmu w dniu jego premiery.

O orga­ni­za­cji i koor­dy­na­cji:
Następnym razem, gdy pój­dzie­cie do super­mar­ketu po sok poma­rań­czowy, on tam będzie, pomimo że nie powie­dzie­li­ście sprze­daw­com, że przyj­dzie­cie. W skle­po­wej chłodni będzie tyle soku poma­rań­czo­wego, ile będą chcieli kupić klienci w ciągu kolej­nych kilku dni, pomimo że żaden z nich nie powie­dział sprze­daw­com, że przyj­dzie. Sok, który kupu­jemy będzie już zapa­ko­wany kilka dni wcze­śniej, po tym, jak zosta­nie zro­biony z poma­rań­czy zebra­nych kilka tygo­dni wcze­śniej, przez ludzi, któ­rzy nawet nie wie­dzą o naszym ist­nie­niu. Gracze w tym łań­cu­chu – kupu­jący, sprze­dawca, hur­tow­nik, paku­jący, sadow­nik – nie dzia­łają zgod­nie z for­mal­nymi zasa­dami, lecz na pod­sta­wie tego, co jest dobre dla nich samych. A jed­nak bez niczy­ich pole­ceń czy wska­zó­wek, ludzie są w sta­nie eko­no­miczne sko­or­dy­no­wać swoje działania.

50 lat po tym, jak Vernon Smith prze­pro­wa­dził swój pierw­szy eks­pe­ry­ment [mądrość tłu­mów] i opu­bli­ko­wał jego wyniki, były one powie­lane tysiące razy w jesz­cze bar­dziej skom­pli­ko­wa­nych warian­tach. Jednak zasad­ni­czy wnio­sek tych wcze­snych testów nie został pod­wa­żony: że, we wła­ści­wych warun­kach, nie­do­sko­nałe istoty ludz­kie mogą wytwo­rzyć nie­mal ide­alne wyniki.

** Rozdział 6

By roz­wią­zać pro­blemy ze współ­pracą – jak odśnie­ża­nie chod­ni­ków, pła­ce­nie podat­ków i ogra­ni­cza­nie zanie­czysz­cze­nia – człon­ko­wie spo­łecz­no­ści muszą robić wię­cej. Muszą przy­jąć szer­szą defi­ni­cję wła­snego inte­resu niż ta krót­ko­wzroczna, która polega na mak­sy­ma­li­za­cji zysków na krót­ko­fa­lowe potrzeby. I muszą zaufać ludziom wokół nich, ponie­waż bez zaufa­nia podą­ża­nie za krót­ko­wzrocz­nym inte­re­sem wła­snym to jedyna stra­te­gia, która ma sens.

Gra ulti­ma­tum”: eko­no­mia beha­wio­ralna: dwoje ludzi otrzy­muje 10$ do podziału mię­dzy sie­bie. Jedna osoba decy­duje o tym, jaki powi­nien być podział, a następ­nie składa dru­giej oso­bie ofertę, na którą może się zgo­dzić lub nie. Druga osoba może zaak­cep­to­wać ofertę i obaj gra­cze zabie­rają swój przy­dział gotówki, albo ją odrzu­cić i obaj gra­cze odcho­dzą z pustymi rękoma. Jeśli obaj gra­cze są czy­sto racjo­nalni, pro­po­nu­jący zatrzyma dla sie­bie 9$ i zaofe­ruje 1$, a odpo­wia­da­jący weź­mie pie­nią­dze, ponie­waż, gdy je zaak­cep­tuje, otrzyma 1$, gdy nie, zosta­nie z niczym. W prak­tyce jed­nak, rzadko się to zda­rza. Zamiast tego niskie oferty, te poni­żej 2$, od razu są odrzu­cane. Pomyślmy, co to ozna­cza: ludzie wolą nie mieć nic, niż pozwo­lić dru­giej oso­bie odejść ze zbyt dużą czę­ścią łupu. Zrzekają się dar­mo­wych pie­nię­dzy, by uka­rać to, co uwa­żają za chciwe lub samo­lubne zachowanie.

Ludzie myślą, że w ide­al­nym świe­cie wszy­scy mie­liby tyle pie­nię­dzy, na ile zasługują.

Interesująca wer­sja gry ulti­ma­tum: zamiast przy­pi­sy­wa­nia roli pro­po­nu­ją­cego losowo, bada­cze zro­bili tak, że wyda­wało się, że pro­po­nu­jący zasłu­żyli na swoją pozy­cję, lepiej wypa­da­jąc w teście. W tych eks­pe­ry­men­tach, pro­po­nu­jący ofe­ro­wali znacz­nie mniej pie­nię­dzy, jed­nak żadna z ofert nie została odrzu­cona. Ludzie naj­wi­docz­niej uwa­żali, że pro­po­nu­jący, który był wart swo­jej pozy­cji, zasłu­gi­wał na to, by wziąć wię­cej pieniędzy.

W Ameryce ludźmi, któ­rym naj­bar­dziej prze­szka­dza nie­rów­ność, są boga­cze. Amerykanie dużo czę­ściej wie­rzą, że bogac­two jest wyni­kiem ini­cja­tywy i umie­jęt­no­ści, pod­czas gdy Europejczycy czę­ściej przy­pi­sują je szczęściu.

Podstawą współ­pracy tak naprawdę nie jest zaufa­nie, lecz trwa­łość związku. To, czy gra­cze sobie ufają jest na dłuż­szą metę mniej ważne niż to, czy wystar­cza­jąco dobre są warunki do stwo­rze­nia sta­bil­nego wzoru wza­jem­nej współpracy.

Skuteczne współ­praca wymaga, by ludzie roz­po­czy­nali od bycia miłym, chęt­nym do współ­pracy, ale muszą też chcieć uka­rać nie­współ­pra­cu­jące zacho­wa­nia, gdy tylko się one poja­wią. Najlepszym podej­ściem jest bycie „miłym, wyba­cza­ją­cym i odwetowym”.

Nauczyliśmy się, że han­del i wymiana to gry, w któ­rych każdy może zyskać.

Korzyści z tego, że ludzi nam ufają i jeste­śmy godni zaufa­nia są poten­cjal­nie olbrzy­mie, ponie­waż sku­teczny sys­tem ryn­kowy uczy ludzi roz­po­zna­wa­nia korzyści.

Gildie kupiec­kie – naj­słyn­niej­sze w nie­miec­kiej Hanzie – chro­niły swo­ich człon­ków przed nie­spra­wie­dli­wym trak­to­wa­niem ze strony miast, wpro­wa­dza­jąc zbio­rowe embarga han­dlowe dla miast, które kon­fi­sko­wały wła­sno­ści kupieckie.

Wcześniej zaufa­nie było pro­duk­tem przede wszyst­kim oso­bi­stego lub wewnątrz­gru­po­wego związku. Współczesny kapi­ta­lizm spra­wił, że pomysł zaufa­nia ludziom, z któ­rymi nie wiążą nas żadne oso­bi­ste więzi, wydał się roz­sądny, poka­zu­jąc jedy­nie, że obcy nie zdra­dzą nas z bie­giem czasu. Kupowanie i sprze­da­wa­nie nie wyma­gało już oso­bi­stych kon­tak­tów. Zamiast tego napę­dzały je korzy­ści z wza­jem­nej wymiany.

Mogę wejść do sklepu tro­chę daleko od domu i kupić rzecz, która została wypro­du­ko­wana po dru­giej stro­nie świata i praw­do­po­dob­nie będzie ona dzia­łać. To prawda, nawet jeśli być może nigdy nie wejdę już do tego sklepu. Bierzemy za pew­nik wia­ry­god­ność sklepu i pro­du­centa. Jednak w rze­czy­wi­sto­ści to wyjąt­kowe osiągnięcie.

Kapitalizm jest naj­zdrow­szy, gdy ludzie wie­rzą, że dłu­go­fa­lowe korzy­ści wyni­ka­jące z uczci­wo­ści prze­wyż­szają krót­ko­ter­mi­nowe korzy­ści pły­nące z oszustwa.

Zbiorowe dzia­ła­nie jest jak demon­stra­cje poli­tyczne: dla poje­dyn­czych osób, więk­szy sens mia­łoby sie­dze­nie i cze­ka­nie, aż ktoś inny wykona pracę. Wszyscy mają ochotę sie­dzieć z zało­żo­nymi rękami, cze­kać, aż ktoś inny coś zrobi i tylko korzy­stać z efek­tów. Ponieważ każdy chce tylko korzy­stać, nic nie da się zro­bić. (Gdy jed­nak ludzie się zaan­ga­żują, na przy­kład pła­cąc podatki, widać, że dzia­łają inne emocje.)

** Część 2: PRZYKŁADY

(Naukowcy:) Dążenie do uzna­nia zapew­nia stały dopływ zróż­ni­co­wa­nych myśli, ponie­waż nikt nie staje się sławny dzięki powtó­rze­niu tego, co już wiadomo.

Jeśli dużo mówimy w gru­pie, ludzie będą nie­mal z góry zakła­dać, że jeste­śmy wpły­wowi. Rozmowni ludzie nie koniecz­nie są bar­dzo lubiani, ale są słuchani.

Grupowe decy­zje nie zawsze są mało wydajne. To suge­ruje, że roz­wa­ża­nia mogą być war­to­ściowe, gdy są dobrze prze­pro­wa­dzone, nawet jeśli po prze­kro­cze­niu pew­nego punktu koszty prze­wyż­szają ich poboczne korzyści.

Nie ma sensu, żeby małe grupy były czę­ścią struk­tur kie­row­nic­twa, jeśli nie damy im metod gro­ma­dze­nia opi­nii wśród ich człon­ków. Jeśli małe grupy są włą­czone do pro­cesu decy­zyj­nego, to powinno pozwa­lać się im podej­mo­wać decy­zje. Jeśli orga­ni­za­cja two­rzy zespoły, a potem wyko­rzy­stuje je do czy­sto dorad­czych celów, traci praw­dziwą zaletę zespołu: mia­no­wi­cie, zbio­rową mądrość.

** Rozdział 10

Nie potrzebny nam kon­sen­sus, by pod­łą­czyć się do mądro­ści tłumu. Poszukiwanie kon­sen­susu zachęca do ledwo cie­płych roz­wią­zań, spro­wa­dzo­nych do naj­mniej­szego wspól­nego mia­now­nika, które nikogo nie obra­żają zamiast wszyst­kich ekscytować.

Nawet te firmy, które pró­bo­wały spra­wić, by ich pro­ces decy­zyjny był bar­dziej demo­kra­tyczny uwa­żały, że demo­kra­cja ozna­cza nie­koń­czące się dys­ku­sje, a nie szer­szy roz­dział wła­dzy decyzyjnej.

Próba pro­wa­dze­nia całej firmy za pomocą metody dowo­dze­nia i kie­ro­wa­nia to bez­sen­sowne zada­nie. Jest to zbyt kosz­towne, jeśli cho­dzi o czas i wymaga o wiele za dużo infor­ma­cji, które nie powinny obcho­dzić dyrek­to­rów naj­wyż­szego szczebla.

To, co prze­szka­dza w wymia­nie praw­dzi­wych infor­ma­cji, to głę­boko zako­rze­niona wro­gość sze­fów wobec sprze­ciwu ze strony pod­wład­nych. To praw­dziwy koszt odgór­nego podej­mo­wa­nia decy­zji: nadaje decy­den­tom ilu­zo­ryczną per­fek­cję i zachęca wszyst­kich do pod­po­rząd­ko­wa­nia się regu­łom gry.

Firmy zazwy­czaj płacą ludziom na pod­sta­wie tego, czy robią to, czego się od nich ocze­kuje. Na rynku ludziom płaci się po pro­stu za to, co robią. Najlepiej, by tak samo było wewnątrz firm.

Oto zasad­ni­cza część tego, co robią spe­cja­li­ści od mar­ke­tingu: zachę­ca­nie ludzi do zna­le­zie­nia nowych, war­to­ścio­wych infor­ma­cji i prze­ka­za­nia ich wszyst­kim. To rów­nież coś, czego powinny szu­kać kor­po­ra­cje: spo­so­bów zapew­nie­nia pra­cow­ni­kom bodźca do odkry­wa­nia pry­wat­nych infor­ma­cji i dzia­ła­nia zgod­nie z nimi.

Nawet mała moż­li­wość otrzy­ma­nia dota­cji wydaje się zaszcze­piać poczu­cie wła­sno­ści, a wiemy, że wła­ści­ciele, ogól­nie rzecz bio­rąc, będą się bar­dziej trosz­czyć o swoją wła­sność niż wynajmujący.

Dużo waż­niej­sze od opcji na akcje byłoby wyeli­mi­no­wa­nie sztyw­nych hie­rar­chii kie­row­ni­czych i szer­szy roz­dział praw­dzi­wej wła­dzy decyzyjnej.

Im więk­szą odpo­wie­dzial­ność za swoje śro­do­wi­sko mają ludzie, tym bar­dziej będą zaangażowani.

Pozwolenie ludziom na podej­mo­wa­nie decy­zji doty­czą­cych ich wła­snego śro­do­wi­ska pracy powo­duje zasad­ni­czą róż­nicę w tym, jak pracują.

Zdecentralizowane rynki dzia­łają szcze­gól­nie dobrze, ponie­waż ludzie i firmy na tych ryn­kach stale otrzy­mują od klien­tów infor­ma­cje zwrotne. Firmy, które się nie spraw­dzają, albo zbyt długo pró­bują się dopa­so­wy­wać, wypa­dają z branży.

Niektórzy naukowcy suge­rują, że gene­ral­nie dyrek­to­rzy mają, w naj­lep­szym wypadku, pomniej­szy wpływ na wyniki firmy.

Im wię­cej wła­dzy damy jed­no­stce w obli­czu kom­pli­ka­cji czy nie­pew­no­ści, tym bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że pod­jęta zosta­nie zła decyzja.

Wykorzystujmy metody gro­ma­dze­nia zbio­ro­wej mądrości.

Anonimowość ryn­ków i fakt, że przy­no­szą one względ­nie jasne roz­wią­za­nia, jed­no­cze­śnie dając jed­nost­kom jed­no­znaczny bodziec do odkry­wa­nia dobrych infor­ma­cji i dzia­ła­nia na ich pod­sta­wie ozna­cza, że ich poten­cjalna war­tość jest auten­tycz­nie trudna do zawyżenia.

Im waż­niej­sza decy­zja, tym waż­niej­sze jest, by nie pozo­sta­wiać jej w rękach jed­nej osoby.

** Rozdział 11: Rynek akcji

Miarą suk­cesu na rynku akcji nie jest to, czy ceny akcji rosną. Jest nią to, czy ceny akcji są wła­ściwe. Trudniejsze dla rynku jest usta­le­nie wła­ści­wych cen, gdy tak nie­wiele pie­nię­dzy znaj­duje się na krót­kich pozy­cjach na rynku.

Psychologia inwe­sto­rów:
- cza­sami wystę­pują stad­nie, pre­fe­ru­jąc bez­pie­czeń­stwo towa­rzy­stwa innych;
- zbyt wielka wiara w naj­now­sze wia­do­mo­ści i jed­no­cze­sne nie­do­ce­nia­nie dłu­go­trwa­łych tren­dów czy mniej dra­ma­tycz­nych wyda­rzeń;
- (w ten sam spo­sób, w który ludzie boją się zgi­nąć w kata­stro­fie lot­ni­czej, jed­no­cze­śnie nie zwra­ca­jąc uwagi na swój wysoki cho­le­ste­rol);
- dają się oszu­kać loso­wo­ści, wie­rząc, że mana­ge­ro­wie finan­sowi, któ­rzy mieli kilka dobrych kwar­ta­łów wymy­ślili, jaką sztuczką można poko­nać rynek;
- prze­ży­wają straty dwa razy inten­syw­niej niż zyski, więc prze­trzy­mują akcje dłu­żej niż powinni, wie­rząc, że dopóki ich nie sprze­dali, nie ponie­śli żad­nych strat;
- przede wszyst­kim są zbyt pewni sie­bie, co ozna­cza, że inwe­stują wię­cej niż powinni i w rezul­ta­cie pono­szą koszty wła­sne;
- (od 1991-1996 zwroty z rynku wyno­siły 17,9%, a aktywni inwe­sto­rzy zaro­bili tylko 11,4%. Lepiej by zro­bili sie­dząc z zało­żo­nymi rękami.)

Indywidualna irra­cjo­nal­ność może wspo­móc zbio­rową racjonalność.

Ludzie chcą oszczę­dzać i nie potrze­bują do tego olbrzy­miego bodźca. Potrzebują spo­sobu, by spra­wić, żeby oszczę­dza­nie pie­nię­dzy było łatwiej­sze, a wyda­wa­nie – trud­niej­sze. Jednym ze spo­so­bów jest auto­ma­tyczne zapi­sy­wa­nie do planu eme­ry­tal­nego, a nie pro­sze­nie ludzi o to, by się zapi­sali. Jeśli ludzie muszą pod­jąć dzia­ła­nie, by się wypi­sać z planu eme­ry­tal­nego, a nie żeby się do niego zapi­sać, dużo bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że sko­rzy­stają z planu i będą oszczę­dzać. Bezczynność to potężne narzędzie.

Idea mądro­ści tłu­mów nie polega na tym, że grupa zawsze przed­stawi nam wła­ściwą odpo­wiedź, ale że śred­nio rzecz bio­rąc, kon­se­kwent­nie wymy­śli lep­szą odpo­wiedź niż mogłaby podać jaka­kol­wiek jed­nostka. Dlatego wła­śnie fakt, że tylko uła­mek inwe­sto­rów kon­se­kwent­nie wypada lepiej niż rynek, pozo­staje naj­po­tęż­niej­szym dowo­dem na to, że rynek jest wydajny.

Najzdrowsze rynki to te, które w tym samym cza­sie napę­dza zarówno strach, jak i chci­wość. Za każ­dym razem, gdy sprze­da­jemy akcję, osoba, która ją kupuje, myśli coś innego na temat przy­szłych per­spek­tyw tej akcji. My myślimy, że jej war­tość spada, ta osoba uważa, że idzie w górę. Jedno z nas będzie mieć rację, ale ważne jest to, że jedy­nie poprzez współ­dzia­ła­nie róż­nych podejść rynek jest w sta­nie dobrze ulo­ko­wać kapitał.

W bańce finan­so­wej wszyst­kie warunki, które spra­wiają, że grupy są inte­li­gentne – nie­za­leż­ność, róż­no­rod­ność, oso­bi­ste poglądy – zni­kają.

----------------------------------------
 Być może zain­te­re­suje Cię kon­kurs na logo?
----------------------------------------

Cena tele­wi­zo­rów nie podwaja się nagle w ciągu jed­nej nocy, tylko po to, by zała­mać się kilka mie­sięcy póź­niej. Nigdy nie zda­rza się sytu­acja, kiedy fakt, że ceny rosną spra­wia, że ludzie są bar­dziej zain­te­re­so­wani zaku­pem (co zda­rza się w przy­padku bańki). Im droż­sze stają się tele­wi­zory, tym mniej ludzie są zain­te­re­so­wani ich kupowaniem.

(Bańki:) Różnorodność opi­nii, od któ­rej zależy zdrowy rynek, zostaje zastą­piona swego rodzaju sku­pie­niem na jed­nym celu.

Każdy był prze­ko­nany, że gdzieś tam jest więk­szy głupiec.

Jeśli grupy są, ogól­nie rzecz bio­rąc, inte­li­gentne (a wiemy, że są), ist­nieje duża szansa, że ceny akcji rze­czy­wi­ście są wła­ściwe. Problem polega na tym, że wszy­scy zaczy­nają korzy­stać z mądro­ści grupy, a potem nikt nie robi niczego, by ją wzbogacić.

Prezenterzy wia­do­mo­ści mają skłon­ność do zawy­ża­nia wagi kon­kret­nej infor­ma­cji. Najlepszym spo­so­bem ujaw­nia­nia infor­ma­cji publicz­nych jest poda­wa­nie ich bez prze­sad­nego szumu i komen­ta­rzy ludzi z pozy­cji wła­dzy. (Tak samo, jak Bank Rezerwy Federalnej ogła­sza wzrost oprocentowania.)

Motłoch w trak­cie strajku wydaje się być jed­nym orga­ni­zmem, dzia­ła­ją­cym jednomyślnie.

** Rozdział 12: Rząd

Rząd wciąż się roz­ra­stał, ponie­waż każdy miał oso­bi­sty inte­res w tym, by uzy­skać od pań­stwa nieco wię­cej i nikt nie zwra­cał uwagi na wspólny inte­res. Rząd wcho­dził w przy­tulny układ z bran­żami, które regu­lo­wał, a to pozwo­liło, by poli­tyka eko­no­miczna była pro­wa­dzona zgod­nie z inte­re­sem potęż­nych grup, a nie ogól­nym inte­re­sem publicznym .

Pomimo, że wszy­scy mogą powie­dzieć, że przej­mują się wspól­nym dobrem, dla róż­nych osób „wspólne dobro” będzie zna­czyć różne rzeczy.

** POSŁOWIE:

Kluczową lek­cją „Mądrości tłu­mów” jest to, że nie zawsze wiemy, gdzie znaj­dują się dobre infor­ma­cje. Dlatego też, ogól­nie rzecz bio­rąc, mądrzej­sze będzie zarzu­ce­nie jak naj­więk­szej sieci, a nie mar­no­wa­nie czasu na usta­la­nie, kto powi­nien być w gru­pie, a kto nie. To idea, która dobrze pasuje do Internetu.

Im wię­cej infor­ma­cji posiada grupa, tym lep­sza będzie jej zbio­rowa opi­nia, w gru­pie potrze­bu­jemy więc jak naj­wię­cej ludzi z dobrymi informacjami.

Mądrość tłu­mów to nie argu­ment prze­ciwko eks­per­tom, ale prze­ciw naszej prze­sad­nej wie­rze w poje­dyn­czą osobę podej­mu­jącą decyzję.

Jeśli grupa jest wystar­cza­jąco mądra, by wie­dzieć, czy dana osoba ma praw­dziwy, wyjąt­kowy talent do podej­mo­wa­nia decy­zji, to zna­czy, że grupa jest wystar­cza­jąco mądra, by nie potrze­bo­wać tej osoby.

Nawet genialni eks­perci nie są bez­stronni i mają słabe punkty, mogą więc popeł­niać błędy. Niepokojące jest to, że ogól­nie rzecz bio­rąc, nie wie­dzą oni, kiedy popeł­niają te błędy. Eksperci nie wie­dzą, kiedy cze­goś nie wiedzą.

Dlatego też zarzu­ce­nie więk­szej sieci i pole­ga­nie na tłu­mie decy­den­tów polep­sza szanse na pod­ję­cie dobrej decy­zji (ale jej nie gwarantuje).

Zwróćmy uwagę na to, by grupa była zróż­ni­co­wana i powstrzy­mujmy ludzi od zbyt dużego wpły­wa­nia na sie­bie nawzajem.

Opinia tłumu da nam naj­lep­sze szanse na pod­ję­cie wła­ści­wej decy­zji, a w obli­czu tej wie­dzy tra­dy­cyjne poję­cie wła­dzy i kie­row­nic­twa powinno zbled­nąć. Mam nadzieję, że tak się sta­nie, co pozwoli nam mniej ufać poje­dyn­czym przy­wód­com, a bar­dziej nam samym.


-----------

Mądrość tłu­mów działa w przy­padku pro­ble­mów, w któ­rych ist­nieje praw­dziwa odpo­wiedź, albo kiedy nie­które wybory są lep­sze od innych w sen­sie pla­to­nicz­nym. Powodem tego jest fakt, że ludzie dzia­łają w opar­ciu o oso­bi­ste infor­ma­cje, które mogą być kiep­skie lub fragmentaryczne.

Opinie są róż­no­rodne – nie kon­sen­sus, ale niezgoda.

Ludzie nie­zbyt wiele wie­dzą o tym, na co sta­wiają inni lub co wydaje się innym – nie­wielka inte­rak­cja międzyludzka.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Osiągnięcia
Jesteśmy bar­dziej skłonni anga­żo­wać się w dzia­ła­nia, w któ­rych osią­gnię­cia są doce­niane i nagradzane.
Osiągnięcie cze­goś zna­czą­cego na polu jest satys­fak­cjo­nu­jące, jed­nak gdy jest w jakiś spo­sób doce­nione, cie­szy jesz­cze bar­dziej.

W śro­do­wi­sku gier kom­pu­te­ro­wych osią­gnię­cia są pre­zen­to­wane za pomocą punk­tów, odznak, pozio­mów i innego rodzaju uzna­nia. W innych sytu­acjach, osią­gnię­cia są sygna­li­zo­wane poprzez awanse, człon­kow­stwo, przy­wi­leje i doro­bek. Jakie wyzwa­nia – powią­zane z pożą­da­nymi zacho­wa­niami – mają miej­sce w Twoim przy­padku i jakie są zwią­zane z nimi osiągnięcia?
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam