show menu
+ Menu
what-got-u-here

Sukces i co dalej...

Jak ludzie sukcesu, osiągają jeszcze większy sukces.
What Got You Here Won’t Get You There…
Autor: Marshall Goldsmith, Mark Reiter

Skierowane do ludzi, któ­rzy już osią­gnęli suk­ces. Cechy oso­bo­wo­ści, które pro­wa­dzą do suk­cesu (oso­bi­sta dys­cy­plina, zga­dza­nie się na wszystko, nad­mierna pew­ność sie­bie) to rów­no­cze­śnie cechy, które powstrzy­mują przed pój­ściem dalej! Kiedy to trzeba słu­chać rad i nie pozwo­lić, by nad­mierna pew­ność sie­bie spra­wiła, że będziemy robić zbyt wiele. Uszczypliwe idee wbrew intu­icji, które, jak dla mnie, były bar­dzo praw­dziwe. Wspaniałe kon­kretne suge­stie doty­czące tego, jak być lep­szym. Odkryj 20 nawy­ków dzia­ła­nia, które musisz złamać…

Niektórzy ludzie nigdy nie potrze­bują map. Mają wewnętrzny kom­pas, dzięki któ­remu auto­ma­tycz­nie orien­tują się w tere­nie. Zawsze skrę­cają w odpo­wied­nim miej­scu i tra­fiają tam, gdzie chcieli tra­fić, wyko­rzy­stu­jąc naj­bar­dziej eko­no­miczną trasę. Idą przez życie z bez­błęd­nym wyczu­ciem kie­runku. Prowadzi ich ono przez szkolne lata, karierę zawo­dową, mał­żeń­stwo i przy­jaź­nie. Gdy spo­ty­kamy takich ludzi, mówimy, że są pewni sie­bie. Wiedzą, kim są, i dokąd zmie­rzają. Czujemy się z nimi bar­dziej bez­pieczni. Czujemy, że wszyst­kie nie­spo­dzie­wane wyda­rze­nia będą tylko przy­jem­nymi nie­spo­dzian­kami. Są naszymi cho­dzą­cymi przy­kła­dami i bohaterami.

Pewien bar­dzo pewny sie­bie dyrek­tor gene­ralny miał zły nawyk wypo­wia­da­nia na głos każ­dego wewnętrz­nego mono­logu, który pro­wa­dził w gło­wie. Im wyżej zaj­dziesz, tym wię­cej suge­stii staje się roz­ka­zami. On myśli, że tylko rzuca pomy­słami w ścianę, żeby zoba­czyć, co się przy­klei. Jego pra­cow­nicy myślą, że wydaje im bez­po­śred­nie polecenie.

Nie mają poję­cia, jak ich zacho­wa­nie wpływa na ludzi, któ­rzy mają zna­cze­nie – ich sze­fów, kole­gów z pracy, pod­wład­nych i klientów.

Ich wewnętrzny kom­pas doty­czący pra­wi­dło­wego zacho­wa­nia zupeł­nie się popsuł.

Aktorzy wchodzący sobie w słowo. Pisarze nad­uży­wa­jący prze­cin­ków. Kucharze nie doda­jący naj­waż­niej­szego skład­nika. Ludzie, któ­rzy w pracy cią­gle robią jedną dener­wu­jącą rzecz – i nie zdają sobie sprawy, że ta mała wada może sabo­ta­żo­wać ich złotą karierę. I, co gor­sza, nie zdają sobie sprawy, że (a) to się dzieje i (b) mogą to naprawić.

Najpierw powinniśmy uzy­skać „360-stopniową opi­nię” od kole­gów z pracy. Pełna ocena wad i zalet. Konfrontuję ich z tym, co tak naprawdę myślą o nich inni ludzie. Zakładamy, że akcep­tują te infor­ma­cje, zga­dzają się, że mogą być lepsi i posta­na­wiają zmie­nić to zacho­wa­nie, a potem poka­zuję im, jak to zro­bić. Pomagam im prze­pro­sić wszyst­kich, na któ­rych ich nie­wła­ściwe zacho­wa­nie miało wpływ i pro­szę tych ludzi o pomoc w popra­wie. Pomagam im zare­kla­mo­wać ich wysiłki w sta­wa­niu się lep­szym, ponie­waż musimy powie­dzieć ludziom, że pró­bu­jemy się zmie­nić; sami tego nie zauważą. Potem poma­gam im iść dalej.

Mamy wyso­kie mnie­ma­nie na temat naszych umiejętno­ści zawo­do­wych i pozy­cji wśród rówie­śni­ków. Ignorujemy kosz­towne porażki i cza­so­chłonne ślepe uliczki, które sami stworzyliśmy.

Te złudze­nia są bez­po­śred­nim wyni­kiem suk­cesu, a nie porażki. Jest tak dla­tego, że uzy­sku­jemy wzmoc­nie­nie pozy­tywne z suk­ce­sów z prze­szło­ści i przez zało­że­nie, które łatwo jest uza­sad­nić, myślimy, że nasze dawne suk­cesy wska­zują na wspa­niałe rze­czy w naszej przyszłości.

Pewność sie­bie likwi­duje zwąt­pie­nie, spra­wia, że jeste­śmy ślepi na ryzyko i wyzwa­nia w naszej pracy. Jeśli cał­ko­wi­cie poj­mo­wa­li­by­śmy rze­czy­wi­stość, postrze­gali każdą sytu­ację taką, jaką jest, rano nie wsta­wa­li­by­śmy z łóżka.

Jednak nasze złudze­nia stają się poważ­nym obcią­że­niem, gdy musimy się zmienić.

Gdy ktoś pró­buje nas zmie­nić, myślimy, że ta osoba jest źle poin­for­mo­wana i nie wie, o czym mówi. Krytyka nas nie doty­czy, w prze­ciw­nym wypadku nie osią­gnę­li­by­śmy suk­cesu. Dyskredytujemy posłańca. „Dlaczego ktoś tak mądry, jak ja, słu­cha takiego fra­jera, jak ty?”

Paradoks suk­cesu: te prze­ko­na­nia, które zapro­wa­dziły nas do suk­cesu mogą nas powstrzy­my­wać w naszej misji na następny poziom.

W umysłach i żyłach ludzi, któ­rzy osią­gnęli suk­ces, przez cały dzień krąży jedna idea. To man­tra, która brzmi: „Osiągnąłem suk­ces. Osiągnąłem suk­ces. Osiągnąłem suk­ces.” To ich spo­sób, żeby powie­dzieć samym sobie, że mają talent i umie­jęt­no­ści, żeby wygrać i nadal wygry­wać. To prze­ko­na­nie pod tytu­łem „Osiągnąłem suk­ces”, przez więk­szość czasu pozy­tywne, staje się tylko prze­szkodą, gdy potrzebna jest zmiana zachowania.

Ludzie, któ­rzy osiągnęli suk­ces naprawdę wie­rzą, że zale­d­wie dzięki sile oso­bo­wo­ści, czy talen­towi, albo sile umy­słu mogą ste­ro­wać sytu­acją w wybra­nym przez sie­bie kie­runku. Może to być naj­waż­niej­sze prze­ko­na­nie pro­wa­dzące do indy­wi­du­al­nego suk­cesu. Ludzie, któ­rzy wie­rzą, że mogą osią­gnąć suk­ces, widzą moż­li­wo­ści tam, gdzie inni widzą zagro­że­nia. Nie boją się nie­pew­no­ści czy nie­jed­no­znacz­no­ści. Przyjmują je. Chcą podej­mo­wać więk­sze ryzyko i osią­gać wyż­sze zwroty. Gdy mają wybór, zawsze będą sta­wiać na sie­bie. Ludzie, któ­rzy osią­gnęli suk­ces mają wyso­kie „wewnętrzne poczu­cie kon­troli”. Innymi słowy, nie czują się ofia­rami fatum. Postrzegają suk­ces swój i innych głów­nie jako funk­cję moty­wa­cji i zdol­no­ści ludzi – nie szczę­ścia, loso­wego wyboru czy czyn­ni­ków zewnętrznych.

Ludzi, któ­rzy osiągnęli suk­ces, cechuje nie­wzru­szony opty­mizm. Nie tylko wie­rzą, że mogą osią­gnąć suk­ces, wie­rzą, że są na niego prak­tycz­nie ska­zani. W wyniku tego, ludzie suk­cesu mają skłon­ność do entu­zja­stycz­nego podą­ża­nia za moż­li­wo­ściami, które inni mogą uznać za podejrzane.

To wyjaśnia, dla­czego ludzie suk­cesu są zwy­kle nie­zwy­kle zajęci i stają przed nie­bez­pie­czeń­stwem zbyt dużego zaan­ga­żo­wa­nia. Dla ambit­nej osoby, z podej­ściem pod tytu­łem „osią­gnę suk­ces”, odrzu­ca­nie pożą­da­nych moż­li­wo­ści może być trudne.

Żadna z tych osób nie powie­działa, że pró­buje „oca­lić tonącą łódź”. Byli zbyt zaan­ga­żo­wani, ponie­waż „tonęli w morzu możliwości”.

Ci ludzie dość logicz­nie myślą, że skoro raz udało nam się doko­nać cudu, możemy to zro­bić jesz­cze raz. Dlatego jeste­śmy zasy­py­wani moż­li­wo­ściami w tem­pie, z jakim jesz­cze się nie spo­tka­li­śmy. Nie jeste­śmy na tyle doświad­czeni, czy zdy­scy­pli­no­wani, by odrzu­cić nie­które z nich. Jeśli nie będziemy ostrożni, zosta­niemy prze­cią­żeni – a to, co spra­wiło, że wznie­śli­śmy się na wyżyny, sprawi, że upadniemy.

Gdy robimy to, co chcemy, jesteśmy zaan­ga­żo­wani. Gdy robimy to, co musimy, jeste­śmy ulegli.

Im bar­dziej wie­rzymy, że nasze zacho­wa­nie jest wyni­kiem wła­snych wybo­rów i zobo­wią­zań, tym mniej praw­do­po­dobne jest, że zmie­nimy swoje zachowanie.

Dysonans poznaw­czy w zasa­dzie działa na korzyść ludzi, któ­rzy osią­gnęli suk­ces, gdy sto­sują go do sie­bie. Im bar­dziej sta­ramy się uwie­rzyć, że coś jest praw­dziwe, tym mniej praw­do­po­dobne jest, że uwie­rzymy, że praw­dziwe jest odwrotne stwier­dze­nie, nawet w obli­czu dowo­dów, które wska­zują, że wybra­li­śmy nie­wła­ściwą ścieżkę. To powód, dla któ­rego ludzie suk­cesu nie wahają się ani nie odpusz­czają, gdy nad­cho­dzą cięż­kie czasy. Ich poświę­ce­nie dla celów i prze­ko­nań pozwala im patrzeć na rze­czy­wi­stość przez różowe okulary.

Nasz suk­ces spra­wia, że jeste­śmy przesądni.

Niemal każdy, kogo pozna­łem, osią­gnął suk­ces, ponie­waż robił wiele rze­czy tak, jak trzeba, i nie­mal każdy, kogo pozna­łem, osią­gnął suk­ces pomimo jakie­goś zacho­wa­nia, które kłóci się ze zdro­wym roz­sąd­kiem. Jednym z moich naj­więk­szych wyzwań jest poma­ga­nie lide­rom zoba­czyć róż­nicę, zoba­czyć, że mylą zacho­wa­nia „ponie­waż” z „pomimo” i uni­kać tej „pułapki przesądu”.

Reakcja obronna numer jeden: nie chcą zaak­cep­to­wać tego, że nie wszyst­kie dobre rze­czy przy­tra­fiają się im z powodu mniej dobrych rze­czy, które robią.
Reakcja obronna numer dwa: strach przed zbyt­nim poprawianiem.

Dyrektorzy wyko­naw­czy, któ­rzy upie­rają się przy swoim dystan­sie, nie­od­gad­nio­nym mil­cze­niu, nie­przy­stęp­no­ści ich bez­po­śred­nich rapor­tów wyko­rzy­stują kon­tro­lo­waną, prze­my­ślaną tak­tykę, by zmu­sić ludzi do samo­dziel­nego myślenia.

Ludzie będą coś robić – łącz­nie ze zmianą zacho­wa­nia – jeśli tylko można wyka­zać, że jest to w ich inte­re­sie, okre­ślo­nym przez ich wartości.

By prze­konać ludzi, by robili to, co chcę, muszę udo­wod­nić, że da im to korzyści.

Ochronna sko­rupka, którą z cza­sem wykształ­cają sobie ludzie, któ­rzy osią­gnęli suk­ces, szep­cze im do ucha: „Masz rację. Wszyscy inni się mylą.”

Jeśli zmu­simy ludzi do okre­śle­nia moty­wów, które stoją za ich wła­snymi korzy­ściami, zwy­kle spro­wa­dza się to do czte­rech ele­men­tów: pie­nię­dzy, wła­dzy, sta­tusu i popu­lar­no­ści. To stan­dar­dowe wyniki suk­cesu. To dla­tego wal­czymy o pod­wyżkę (pie­nią­dze), o awans (wła­dza), o lep­szy tytuł i biuro (sta­tus). Dlatego tak wielu z nas ma palącą potrzebę bycia lubia­nym przez wszyst­kich (popularność).



DWADZIEŚCIA NAWYKÓW, KTÓRE POWSTRZYMUJĄ LUDZI PRZED DOJŚCIEM NA SZCZYT:


One nie dzieją się w próżni. To wady trans­ak­cyjne, które jedna osoba popeł­nia prze­ciwko innym. Należą do nich:


1. Zbyt częste wygry­wa­nie: potrzeba, by wygrać za wszelką cenę i w każ­dej sytu­acji – gdy ma to zna­cze­nie, gdy nie ma, i gdy jest zupeł­nie bez sensu.


2. Dodawanie zbyt wielu wartości: przy­tła­cza­jąca potrzeba, by dorzu­cić swoje trzy gro­sze do każ­dej dyskusji.


3. Wydawanie wyroku: potrzeba oce­nia­nia innych i narzu­ca­nia im swo­ich standardów.


4. Destrukcyjne komen­to­wa­nie: nie­po­trzebny sar­kazm i cięte uwagi, które naszym zda­niem spra­wiają, że jeste­śmy bystrzy i dowcipni.


5. Rozpoczynanie od „Nie”, „Ale” lub „Jednak”: nadużywa­nie tych nega­tyw­nych kwa­li­fi­ka­to­rów, które mię­dzy wier­szami mówią wszyst­kim „Ja mam rację. Wy się mylicie.”


6. Mówienie światu, jacy jeste­śmy sprytni: potrzeba poka­za­nia ludziom, że jeste­śmy mądrzejsi niż im się wydaje.


7. Mówienie, gdy jesteśmy zde­ner­wo­wani: wyko­rzy­sty­wa­nie nie­sta­bil­no­ści emo­cjo­nal­nej jako narzę­dzia do zarządzania.


8. Negatywność albo „Pozwólcie, że wyja­śnię, dla­czego to nie zadziała”: potrzeba dzie­le­nia się swo­imi nega­tyw­nymi myślami, nawet, gdy nie jeste­śmy o to proszeni.


9. Nieujawnianie infor­ma­cji: nie­dzie­le­nie się infor­ma­cjami, by zacho­wać prze­wagę nad innymi.


10. Niesprawiedliwe nie­do­ce­nia­nie: nie­zdolność do chwa­le­nia i nagradzania.


11. Przypisywanie sobie uzna­nia, na które nie zasługu­jemy: naj­bar­dziej dener­wu­jący spo­sób prze­ce­nia­nia swo­jego wkładu w jaki­kol­wiek sukces.


12. Robienie wymó­wek: uzna­nie swo­jego dener­wującego zacho­wa­nia za stałą cechę tak, by ludzie nam ją wybaczyli.


13. Trzymanie się prze­szło­ści: potrzeba odwró­ce­nia od sie­bie winy i skie­ro­wa­nia jej na wyda­rze­nia i ludzi z prze­szło­ści; pod­typ obwi­nia­nia wszyst­kich innych.


14. Zabawa w ulu­bieńców: nie­zau­wa­ża­nie, że trak­tu­jemy kogoś niesprawiedliwie.


15. Niewyrażanie żalu: nie­umie­jęt­ność wzię­cia odpo­wie­dzial­no­ści za nasze dzia­ła­nia, przy­zna­nia, że nie mamy racji lub zauwa­że­nia, jak nasze dzia­ła­nia wpły­wają na innych.


16. Niesłucha­nie: naj­bar­dziej pasywna-agresywna forma braku sza­cunku wobec współpracowników.


17. Niewyrażanie wdzięcz­no­ści: naj­bar­dziej pod­sta­wowa forma złych manier.


18. Karanie posłańca: zła potrzeba ata­ko­wa­nia nie­win­nych, któ­rzy zwy­kle tylko pró­bują nam pomóc.


19. Zrzucanie z sie­bie odpo­wie­dzialności: potrzeba obwi­nia­nia wszyst­kich, tylko nie siebie.


20. Olbrzymia potrzeba, by być „sobą”: wychwa­la­nie swo­ich wad jako zalet, tylko dla­tego, że sta­no­wią o tym, kim jesteśmy.

Połowa lide­rów, któ­rych pozna­łem, nie musi się uczyć, co robić. Muszą nauczyć się, co muszą prze­stać robić.

Zyskujemy uzna­nie dzięki robie­niu cze­goś dobrego. Rzadko zysku­jemy uzna­nie dzięki zaprze­sta­niu robie­nia cze­goś złego. Niemniej jed­nak są to dwie strony tego samego medalu.

Zaprzestanie jakiegoś zacho­wa­nia nie przy­ciąga uwagi, ale może być rów­nie ważne, jak wszystko inne, co ogól­nie robimy.

By „być bar­dziej miłym”, jedyne, co musimy zro­bić to „prze­stać być dupkiem”.

Jedyne, co musimy zrobić to… nic. Gdy ktoś ofe­ruje mniej niż genialny pomysł na spo­tka­niu, nie kry­ty­ku­jemy go. Nic nie mówimy. Gdy ktoś pod­waża jedną z naszych decy­zji, nie kłó­cimy się z nim ani nie robimy wymó­wek. Po cichu to ana­li­zu­jemy i nic nie mówimy. Gdy ktoś podaje pomocną suge­stię, nie przy­po­mi­namy mu, że już to wiemy. Dziękujemy im i nic nie mówimy. W tej grze nie cho­dzi o seman­tykę. Piękno wie­dzy, kiedy prze­stać – osią­ga­nia stanu inspi­ro­wa­nej neu­tral­no­ści – to jest tak proste.

Im wyżej idziemy, tym bar­dziej zwią­zane z zacho­wa­niem stają się nasze problemy.

Pomiędzy byciem ambit­nym i zbyt ambit­nym ist­nieje wyraźna gra­nica, leżąca pomię­dzy wygry­wa­niem, gdy to się liczy i gdy nikt nie liczy punktów.

Zbyt częste wygry­wa­nie jest wyzwa­niem numer 1, ponie­waż wiąże się z nie­mal każ­dym innym pro­ble­mem z zachowaniem.

Jeśli zata­jamy infor­ma­cje, robimy to po to, by mieć prze­wagę nad innymi. Gdy bawimy się w ulu­bień­ców, to robimy to po to, by zdo­być sprzy­mie­rzeń­ców i dać prze­wagę „naszej stronie”.

Nawet gdy jesteśmy w kolejce do kasy w super­mar­ke­cie, obser­wu­jemy inne kolejki, żeby zoba­czyć, która prze­suwa się szybciej.

Potrzeba doda­wa­nia wartości: jest powszechna wśród lide­rów, któ­rzy nie­gdyś dowo­dzili. Wciąż zacho­wali resztki stylu odgór­nego zarzą­dza­nia, gdy ich zada­niem było mówie­nie innym, co mają robić.

Ludziom suk­cesu nie­zwy­kle trudno jest słuchać innych ludzi, któ­rzy mówią im to, co już wie­dzą, bez dawa­nia im znać w jakiś spo­sób, że (a) „już to wiemy” i (b) „wiemy lepiej”.

Problem jest taki, że być może ulep­szy­li­ście treść mojego pomy­słu o 5 pro­cent, ale zmniej­szy­li­ście moje poświę­ce­nie do wyko­na­nia go o 50 pro­cent, ponie­waż zabra­li­ście mi wyłącz­ność jego posia­da­nia. Mój pomysł jest teraz waszym pomy­słem – i wycho­dzę z waszego biura mniej nim podekscytowany.

Ludzie nie lubią być kry­ty­ko­wani, nawet nie­bez­po­śred­nio. Dlatego wyda­wa­nie wyroku jest jed­nym z naj­bar­dziej pod­stęp­nych spo­so­bów odpy­cha­nia ludzi.

Nie wolno nam oce­niać żad­nego pomoc­nego komen­ta­rza, zaofe­ro­wa­nego przez współ­pra­cow­nika, przy­ja­ciela lub członka rodziny. Nie ważne, co pry­wat­nie myślimy o tej suge­stii, musimy zatrzy­mać te myśli dla sie­bie, wysłu­chać tej osoby i powie­dzieć „dziękuję”.

Gdy zaczy­namy zda­nie od „nie”, „ale” lub „jed­nak”, czy jakie­go­kol­wiek odpo­wied­nika tych trzech, to nie ważne, jak przy­ja­zny jest nasz ton lub jak dużo uro­czych, łago­dzą­cych słów dorzu­cimy, by nie ura­zić uczuć dru­giej osoby, nasze prze­sła­nie brzmi „nie masz racji”.

Gdy spoj­rzał przed sie­bie, zauwa­żył okręt kie­ru­jący się szybko w dół stru­mie­nia, w stronę jego łodzi. Ten okręt wyglą­dał, jakby usi­ło­wał w niego ude­rzyć. Zawzięcie wio­sło­wał, by zejść mu z drogi, jed­nak to nie poma­gało. Krzyczał w stronę okrętu „Zmień kie­ru­nek, idioto! Zaraz we mnie ude­rzy­cie. Rzeka jest sze­roka. Uważajcie!”. Jego krzyki na nic się zdały. Okręt ude­rzył w jego łódź z prze­ra­ża­ją­cym łomo­tem. Był wście­kły, wstał i krzy­czał w kie­runku okrętu „Ty kre­ty­nie! Jakim cudem udało ci się ude­rzyć w moją łódź na środku tej sze­ro­kiej rzeki? Co jest z tobą nie tak?” Gdy spoj­rzał na okręt, zdał sobie sprawę, że nie ma na nim nikogo. Krzyczał na pusty okręt, który zerwał się z cum i pły­nął z prą­dem w dół rzeki. Morał jest pro­sty. Inna łódź zawsze jest pusta. Gdy jeste­śmy wście­kli, krzy­czymy na pusty okręt.

Celowe nie­ujaw­nia­nie infor­ma­cji jest prze­ci­wieństwem doda­wa­nia war­to­ści. Kasujemy wartość.

Można to zauwa­żyć u ludzi, któ­rzy odpo­wia­dają pyta­niem na każde pyta­nie; uwa­żają, że ujaw­nie­nie cze­go­kol­wiek sta­wia ich w gor­szej sytuacji.

Bycie kiep­skim w dzie­le­niu się infor­ma­cjami nie ozna­cza, że celowo ich nie­ujaw­niany. Te dwie sytu­acje nie do końca takie są same. Jednak efekt koń­cowy w oczach ludzi wokół nas jest taki sam. Jak powstrzy­mać nie­ujaw­nia­nie infor­ma­cji? Prosta odpo­wiedź: zacząć się nimi dzielić.

Ustalił czas, w któ­rym miał wysłu­chi­wać raportu asy­stenta doty­czą­cego tego, co zamie­rza robić.

Ludzie, któ­rzy osiągnęli suk­ces stali się wiel­kimi lide­rami, gdy dowie­dzieli się, jak prze­kie­ro­wać uwagę z sie­bie na innych.

Czy jeśli wpa­dli­śmy na dobry pomysł na zebra­niu, to czy wyrósł on nie­ocze­ki­wa­nie z naszej żyznej wyobraźni? Czy może był inspi­ro­wany mądrym komen­ta­rzem innej osoby w pomieszczeniu?

Gdy słyszymy sie­bie, mówią­cych „Przepraszam za spóź­nie­nie, ale korki były tra­giczne”, zatrzy­majmy się na sło­wie „prze­pra­szam”. Obwinianie kor­ków to kiep­ska wymówka – i nie uspra­wie­dli­wia faktu, że ludzie musieli na nas czekać.

Następnym razem, gdy usły­szymy sie­bie, mówią­cych „Po pro­stu nie nadaję się do…”, zapy­tajmy sie­bie „Dlaczego nie?”.

To nie są wady gene­tyczne! Nie uro­dzi­li­śmy się tacy, jacy jeste­śmy, bez względu na to, w co kazano nam wierzyć.

Gdy byłem w twoim wieku…” To wykład pełen uża­la­nia się nad sobą, który poka­zuje, jak trudne i smutne było dzie­ciń­stwo rodzica w porów­na­niu do dzie­ciń­stwa, które w tej chwili zapew­nia swoim dzieciom.

Gdy skończy­łem, powie­działa „Tatusiu, to nie moja wina, że zara­biasz pieniążki”.

Przestańmy obwi­niać innych za pod­jęte przez nas wybory.

Nie potra­fimy zoba­czyć w sobie tego, co możemy tak wyraź­nie zoba­czyć w innych.

Jeśli poka­żemy komuś wszyst­kie swoje karty, ta osoba będzie nas trak­to­wać lepiej niż gdy­by­śmy zatrzy­mali je dla siebie.

Benjamin Franklin powie­dział „Jeśli chcesz, żeby ktoś został twoim przy­ja­cie­lem, pozwól mu wyświad­czyć ci przy­sługę”.

Mówimy „Nie mogę zmie­nić prze­szło­ści. Jedyne, co mogę zro­bić, to prze­pro­sić za to, co zro­bi­łem źle, prze­pro­sić, że cię zra­ni­łem. Nie ma na to żad­nego wytłu­ma­cze­nia i będę pró­bo­wał być lep­szy w przy­szło­ści. Chciałbym, żebyś podał mi pomy­sły, jak mógł­bym się poprawić.”

- Dlaczego nie podzięku­jesz jej teraz – zapy­ta­łem
- Bo chcę zacze­kać. Podziękowania będą bar­dziej impo­nu­jące, gdy robota będzie skoń­czona.
- Może i racja, – powie­dzia­łem – ale czy uwa­żasz, że będzie ura­żona, jeśli podzię­ku­jesz jej teraz, a póź­niej znowu, z więk­szym gestem, gdy robota będzie skoń­czona? Czy myślisz, że będzie ura­żona, jeśli podzię­ku­jesz jej dwa razy?
Wdzięcz­ność to umie­jęt­ność, którą nigdy nie da się wyka­zy­wać się zbyt często.

Karanie posłańca: prze­ja­wia się na duże i małe spo­soby. To krót­kie prych­nię­cie z odrazą, które wycho­dzi z naszych ust, gdy asy­stent mówi nam, że szef jest zbyt zajęty, by nas przyjąć.

Każdy z nas prze­kra­cza gra­nicę i zaczyna robić zalety ze swo­ich wad – po pro­stu dla­tego, że wady skła­dają się na to, co uwa­żamy za swoje „ja”. Taka źle pojęta lojal­ność wobec naszej praw­dzi­wej natury – ogromna potrzeba, by być sobą – to jedna z naj­trud­niej­szych do poko­na­nia prze­szkód w doko­ny­wa­niu pozy­tyw­nej, dłu­go­fa­lo­wej zmiany.

Prawdziwym pro­ble­mem jest ogra­ni­cza­nie samego sie­bie defi­nicją tego, kim jeste­śmy. Udawanie jest według nas czym­kol­wiek, co nie jest nami!

To surowe odda­nie defi­ni­cji samego sie­bie było bez­ce­lową próż­no­ścią. Gdyby tylko pozbył się swo­jej „nad­mier­nej potrzeby bycia sobą” nie uwa­żałby, że udaje. Mógł prze­stać myśleć o sobie i zacząć zacho­wy­wać się w spo­sób, dzięki któ­remu korzy­stali inni. Oczywiście, gdy odpu­ścił sobie to przy­wią­za­nie do wła­snego „ja”, wszyst­kie inne uza­sad­nie­nia odpa­dły po drodze.

Interesujące rów­na­nie: mniej mnie, wię­cej ich, równa się suk­ces. Miejmy to na uwa­dze, gdy zauwa­żymy, że opie­ramy się zmia­nom, ponie­waż trzy­mamy się fał­szy­wego – lub bez­sen­sow­nego – poję­cia „ja”. Nie cho­dzi o mnie. Chodzi o to, co inni ludzie o mnie myślą.

Tak bar­dzo angażujemy się w osią­ga­nie celu, że robimy to kosz­tem więk­szej misji. To wynika z nie­zro­zu­mie­nia tego, czego chcemy w życiu.

Obsesja na punk­cie celu: To nie wada. To stwórca wad. To siła, która znie­kształca nasze talenty i dobre chęci, zamie­nia­jąc je w coś, czego już nie podziwiamy.

Gonili za sławą. Byli pod pre­sją! Śpie­szyli się! Mieli ter­miny do dotrzy­ma­nia! Mieli zro­bić coś, co uwa­żali za ważne! Inni ludzi na nich pole­gali! To kla­syczne warunki, które mogą dopro­wa­dzić do obse­sji na punk­cie celu.

Zastanówmy się nad naszą pracą, porów­najmy ją z życiem, jakie chcie­li­by­śmy pro­wa­dzić i zasta­nówmy się „Co ja robię?” i „Dlaczego to robię?”.

PRZYMUS INFORMACYJNY
Ludzie mają przy­tła­cza­jącą potrzebę, by powie­dzieć nam coś, czego nie wiemy, nawet jeśli nie jest to w ich inte­re­sie.
Dziennikarzom byłoby trudno prze­trwać, gdyby nie przy­mus infor­ma­cyjny. Ludzie nie dzwo­ni­liby do nich z pomy­słami na dobry repor­taż, nie zga­dza­liby się na wywiady, nie wyzna­wali sekre­tów na temat swo­ich firm i nie dzie­li­liby się soczy­stymi cyta­tami.
Ten sam przy­mus roz­kwita w pełni w naszym codzien­nym życiu.
Z tego właśnie powodu na przy­ję­ciach zadzi­wiamy naszych przy­ja­ciół znaną nam ezo­te­ryką (nawet, jeśli podej­rze­wamy, że możemy prze­sa­dzać), z tego powodu współ­pra­cow­nicy lubią plot­ko­wać przy auto­ma­cie z napo­jami (nawet jeśli wie­dzą, że o ich gada­niu mogą dowie­dzieć się ci, o któ­rych mowa) czy też przy­ja­ciele opo­wia­dają nam w zbyt­nich szcze­gó­łach o swoim sta­nie zdro­wia czy życiu miło­snym (nawet jeśli nie słu­chają w odwrot­nej sytu­acji).
To powód, dla któ­rego stwier­dze­nie „zbyt wiele infor­ma­cji” weszło do codzien­nego uży­cia.
Mamy przy­ta­czającą potrzebę poka­za­nia tego, co wiemy i dzie­le­nia się tym. I robimy to bar­dzo czę­sto.
Jeśli prze­ana­li­zu­jemy dwa­dzie­ścia dener­wu­ją­cych nawy­ków, to zoba­czymy, że przy­naj­mniej połowa z nich ma swoje źró­dło w przy­mu­sie infor­ma­cyj­nym.
Gdy doda­jemy wartości albo wyda­jemy wyrok, albo destruk­cyj­nie komen­tu­jemy, albo ogła­szamy, że „to już wiemy” lub wyja­śniamy „dla­czego to nie zadziała” przy­mu­sowo dzie­limy się infor­ma­cjami. Mówimy ludziom coś, czego nie wie­dzą.
Jesteśmy prze­ko­nani, że spra­wiamy, że ludzie stają się mądrzejsi albo inspi­ru­jemy ich do lep­szych wyni­ków, pod­czas gdy praw­do­po­dob­nie wywo­łu­jemy odwrotny efekt.

To nic dziw­nego. Świat byłby bar­dziej nie­bez­pieczny i mniej inte­re­su­jący, gdy­by­śmy nie rozu­mieli, jak dzie­lić się infor­ma­cjami lub jak zatrzy­my­wać je dla sie­bie. Dobrze jest dzie­lić się infor­ma­cjami, które poma­gają ludziom. Podobnie, dobrze jest zatrzy­mać dla sie­bie infor­ma­cje, gdy krzyw­dzą ludzi (dla­tego wiele tajem­nic powinno nimi pozo­stać). Tak samo jest z emo­cjami. Czasami warto się nimi podzie­lić. Innym razem – zupeł­nie nie warto.

Kluczem do naszej pracy jest wybór klienta. „Kwalifikujemy” klien­tów do tego stop­nia, że nie­mal nie jeste­śmy w sta­nie się pomy­lić. Wszystko ma dzia­łać na naszą korzyść. To wła­śnie robię. Jeśli mam wokół sie­bie wła­ści­wych ludzi, to wszystko w porządku.

Jedna z cech określa­ją­cych zwy­cza­jo­wego zwy­cięzcę: robią tak, by wszystko dzia­łało na ich korzyść. I zupeł­nie się tego nie wstydzą.

Robią to, gdy zatrud­niają naj­lep­szego kan­dy­data na dane sta­no­wi­sko zamiast wybrać pra­wie naj­lep­szą osobę. Robią to, gdy płacą tyle, ile potrzeba, by zatrzy­mać war­to­ścio­wego pra­cow­nika, zamiast stra­cić go na korzyść kon­ku­ren­cji. Robią to, gdy są w pełni przy­go­to­wani do nego­cja­cji, a nie impro­wi­zują. Jeśli prze­ba­damy ludzi suk­cesu, odkry­jemy, że w ich histo­riach cho­dzi nie tyle o prze­zwy­cię­że­nie ogrom­nych prze­szkód i trud­no­ści, o ile o uni­ka­nie wyso­kiego ryzyka, mało opła­cal­nych sytu­acji i robie­nie wszyst­kiego, co w ich mocy, by zwięk­szyć swoje szanse.

Często trudno mi jest prze­ko­nać ludzi, któ­rzy osią­gnęli suk­ces, że nie wszystko trzeba ulep­szać. Ludzie suk­cesu mają olbrzy­mią skłon­ność do zbyt­niego anga­żo­wa­nia się. Jeśli przed­sta­wimy ich sie­dem wad, będą chcieli pora­dzić sobie ze wszystkimi.

Pięć powo­dów, dla któ­rych ludzie nie osią­gają suk­cesu, jeśli cho­dzi o odchu­dza­nie i spraw­ność fizyczną.
Nieprawidłowo sza­cują:

  • Czas: wszystko zaj­muje im dużo wię­cej czasu niż się spo­dzie­wali. Nie mają czasu, by to robić.

  • Wysiłek: jest trud­niej niż się spo­dzie­wali. Nie jest to warte całego wysiłku.

  • Rozpraszanie: Nie spo­dzie­wali się, że pojawi się „kry­zys”, przez który zre­zy­gnują z programu.

  • Nagrody: gdy już zoba­czą jakąś poprawę, nie spo­ty­kają się z ocze­ki­waną reak­cją ze strony innych. Ludzie nie od razu uwiel­biają nową, ulep­szoną osobę, jaką się stają.

  • Koszty utrzy­ma­nia: gdy ludzie już osią­gną cel, zapo­mi­nają, jak trudno jest pozo­stać w for­mie. Nie spo­dzie­wają się, że będą musieli trzy­mać się pro­gramu przez całe życie, powoli wyco­fują się lub zupeł­nie odpuszczają.

Przekonałem się, jak trudne jest poma­ga­nie praw­dzi­wym ludziom w zmia­nie ich rze­czy­wi­stego zacho­wa­nia w praw­dzi­wym świe­cie. Nie ma cze­goś takiego, jak „kilka tygo­dni”. Spójrzcie na wykres! Normalność nie prze­waża. Istnieje duża szansa, że dzień jutrzej­szy będzie rów­nie zwa­rio­wany, co dzisiejszy.

Następnym razem, gdy zauwa­żymy, że utknę­li­ście z potrze­bu­ją­cymi, wyma­ga­ją­cymi pra­cow­ni­kami. Jeśli wyko­rzy­stują zbyt wiele naszego czasu, po pro­stu powiedzmy im, żeby prze­stali zawra­cać nam głowę. Musimy ich odzwy­czaić i spra­wić, by wyda­wało im się, że to był ich pomysł. Niech sami ustalą, co powinni robić. Niech powie­dzą nam, gdzie nie jeste­śmy potrzebni.

Zainspirował cały zespół do popar­cia suge­stii. Jednak kilka dni póź­niej, po wystar­cza­jąco dłu­gim cza­sie, by mozol­nie prze­dys­ku­to­wać decy­zję z samym sobą, zmie­nił zda­nie i powie­dział „Może to nie był taki dobry pomysł”. We wła­snej gło­wie, miał otwarty umysł. W zbio­ro­wym mózgu swo­ich pra­cow­ni­ków po pro­stu robił zamie­sza­nie. Fakt jest taki, że nie można tego robić, będąc w pozy­cji lidera. Nie można moty­wo­wać 200 ludzi do pod­bi­cia wzgó­rza, a gdy wszy­scy zaczną szarżę, powie­dzieć „Czekajcie chwilkę. Może to nie jest znowu taki genialny plan.”

Musimy zmienić 100 pro­cent, by otrzy­mać za to 10 pro­cent uznania.

Jego pra­cow­nicy nie rozu­mieli misji firmy i ogól­nego kie­runku, w któ­rym miała zmie­rzać.
- Nie rozu­miem – powie­dział – wyja­śni­łem im to na zebra­niach. Podsumowałem to w notatce.
- Przeanalizujmy sytu­ację – powie­dzia­łem. – Jak dostar­czy­łeś tę notatkę?
- E-mailem – powie­dział. – Dostali ją wszy­scy w fir­mie.
- Ok, – powie­działem – ale mam prze­czu­cie, że metoda dostar­cze­nia to wszystko, co wiesz na ten temat. Ilu ludzi rze­czy­wi­ście otwo­rzyło i prze­czy­tało notatkę?
- Nie wiem – powie­dział.
- Z tych, co ją prze­czy­tali, ilu ją zro­zu­miało?
- Nie mam pojęcia.
- Z tych, co ją zro­zu­mieli, ilu w nią uwie­rzyło?
Pokręcił głową.
- Z tej maleńkiej grupy wie­rzą­cych, ilu ją zapa­mię­tało?
Kolejne zre­zy­gno­wane kręce­nie głową.
- To wiele nie­wia­do­mych, jak na coś, co uwa­żasz za naj­waż­niej­sze w ist­nie­niu two­jej firmy. Myślałeś, że twoja praca się skoń­czyła, gdy ust­nie wyja­śni­łeś im misję i napi­sa­łeś notatkę – tak, jakby to była kolejna rzecz na liście do zro­bie­nia na dany dzień. Odhaczyłeś ją i posze­dłeś dalej.

Niezauważanie przez kie­row­nic­two olbrzy­miej prze­pa­ści pomię­dzy rozu­mie­niem i robie­niem. Większość dzia­łań kie­row­nic­twa doty­czą­cych roz­woju kręci się wokół ogrom­nego, błęd­nego zało­że­nia – że jeśli ludzie coś rozu­mieją, to zna­czy, że to zro­bią. To nie­prawda. Większość z nas rozu­mie, ale po pro­stu nie robi.

Następstwo: gdy już wyślemy wia­do­mość, następ­nego dnia zapy­tajmy ludzi, czy o niej sły­szeli. Potem zapy­tajmy, czy ją zro­zu­mieli. Potem, kilka dni póź­niej, zapy­tajmy, czy coś zro­bili w związku z tym. Wierzcie, jeśli pierw­sze pyta­nie nie przy­cią­gnie ich uwagi, to zrobi to następne i tym samym będzie ostatnim.

Okres trwałości wie­dzy, szcze­gól­nie tech­nicz­nej, zmniej­sza się. Tak więc nie­za­leżni agenci prze­cho­dzą do nowych wyzwań, które powięk­szają ich wie­dzę i pozwa­lają im prze­ści­gnąć male­jącą war­tość ich doświad­cze­nia – i w zamian dać im wię­cej satys­fak­cji i, co moż­liwe, wię­cej pieniędzy.

Dwudziestokilkulatkowie chcą uczyć się w pracy. Trzydziestokilkulatkowie chcą awan­so­wać. A czter­dzie­sto­kil­ku­lat­ko­wie chcą rządzić.

Musimy dowie­dzieć się, czego chcą na każ­dym eta­pie – dosłow­nie pyta­jąc ich.

Firma potrze­buje pra­cow­nika wie­dzy dużo bar­dziej niż pra­cow­nik wie­dzy potrze­buje firmy.

Przestańmy pró­bo­wać zmie­niać ludzi, któ­rzy nie uwa­żają, że mają problem.

 

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Efekt
pierwszeństwa
Dużo łatwiej przy­po­mi­namy sobie pierw­sze i ostat­nie ele­menty listy.
Jaką kolej­ność mają pozy­cje na liście?

Jeśli klu­czowe jest zapa­mię­ta­nie przez użyt­kow­ni­ków kon­kret­nych pozy­cji, niech naj­waż­niej­sze będą na początku i na końcu listy. To roz­wią­za­nie można zasto­so­wać w przy­padku listy pozy­cji do zazna­cze­nia, cech pro­duktu, histo­rii firmy – jakich­kol­wiek pod­stron z długą listą elementów.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam