show menu
+ Menu
execution

Realizacja

Zasady wprowadzana planów w życie.
Execution
Autor: Larry Bossidy i Ram Charan

Egzekwowanie: Brakujące ogniwo, główny powód tego, że firmy nie dotrzy­mują swo­ich obiet­nic, prze­paść pomię­dzy tym, co chcą osią­gnąć lide­rzy firmy i zdol­no­ściami orga­ni­za­cji do wyko­na­nia. Dogłębne spoj­rze­nie na brudną dys­cy­plinę dopro­wa­dza­nia rze­czy do końca w dużej organizacji.

Egzekwowanie to sys­tem dopro­wa­dza­nia rze­czy do końca poprzez pyta­nia, ana­lizę, prze­my­śle­nia, zesta­wia­nie stra­te­gii z rze­czy­wi­sto­ścią, przy­dzie­la­nie ludziom celów, osią­ga­nie obie­cy­wa­nych rezul­ta­tów,
- najważniej­sza część stra­te­gii firmy i główne zada­nie każ­dego lidera w biznesie.

Przyczyna: stra­te­gie najczęściej pono­szą porażki, jeśli nie są dobrze wpro­wa­dzone w życie. Rzeczy, które mają się dziać, nie dzieją się.

Dopóki nie zamie­nimy dużych myśli w kon­kretne dzia­ła­nia, są one bez sensu. Bez wyko­na­nia, prze­ło­mowe myśle­nie się zała­muje, nauka nie dodaje war­to­ści, ludzie nie osią­gają dale­ko­sięż­nych celów, a bieg rewo­lu­cji zatrzy­muje się. Otrzymujemy zmianę na gor­sze, ponie­waż porażka wysysa ener­gię z naszej orga­ni­za­cji. Powtarzające się porażki nisz­czą ją.

Egzekwowanie musi być naj­waż­niej­szym ele­men­tem kul­tury organizacji.

Egzekwowanie to sys­te­ma­tyczny pro­ces rygo­ry­stycz­nego dys­ku­to­wa­nia o wszyst­kich „co” i „jak”, kwe­stio­no­wa­nia, wytrwałych prze­my­śleń i upew­nia­nia się o odpowiedzialności.

Łącze­nie nagrody z wynikiem.

Obejmuje mecha­ni­zmy zmie­nia­nia założeń, w miarę, jak zmie­nia się śro­do­wi­sko, i polep­sza­nia zdol­no­ści firmy, by spro­stać wyzwa­niom ambit­nej strategii.

Egzekwowanie to sys­te­ma­tyczny spo­sób odkry­wa­nia rze­czy­wi­stości i dzia­ła­nia zgod­nie z nią. Większość firm nie­zbyt dobrze sta­wia czoła rzeczywistości.

Potrzeba zde­ter­mi­no­wa­nego dia­logu, by odkryć realia biz­nesu.
Potrzeba odpo­wie­dzialności za wyniki – otwar­cie omó­wio­nej i zaak­cep­to­wa­nej przez osoby odpo­wie­dzialne – by dopro­wa­dzić rze­czy do końca i nagro­dzić tych, któ­rzy spra­wili się naj­le­piej.
Potrzeba przemyśleń, by upew­nić się, że plany są na wła­ści­wej drodze.

Którzy ludzie będą wyko­ny­wać pracę i w jaki spo­sób będą za nią oce­niani i odpo­wie­dzialni?
Jakie zasoby ludz­kie, tech­niczne, pro­duk­cyjne i finan­sowe będą potrzebne do wyeg­ze­kwo­wa­nia stra­te­gii?
Czy za dwa lata, gdy stra­te­gia prze­nie­sie się na kolejny poziom, orga­ni­za­cja będzie posia­dać zasoby, któ­rych będzie potrze­bo­wać?
Czy stra­te­gia przy­nosi zarobki wyma­gane do suk­cesu?
Czy można ją roz­bić na mniej­sze, wyko­nalne inicjatywy?

Strategia bie­rze pod uwagę ludzi i realia ope­ra­cyjne. Ludzie są wybie­rani i awan­so­wani w świe­tle pla­nów ope­ra­cyj­nych i stra­te­gicz­nych. Operacje są połą­czone z celami stra­te­gicz­nymi i moż­li­wo­ściami ludzi.
Lider biz­nesu i jego zespół kie­ru­jący są głę­boko zaan­ga­żo­wani we wszyst­kie trzy ele­menty. To ONI są wła­ści­cie­lami pro­ce­sów, a nie pla­ni­ści stra­te­giczni czy dział HR albo pra­cow­nicy finansowi.

Lider musi osobiście i dogłęb­nie anga­żo­wać się w biz­nes. Egzekwowanie wymaga cało­ścio­wego zro­zu­mie­nia biz­nesu, jego ludzi i śro­do­wi­ska.
Tylko lider, poprzez dogłębne oso­bi­ste zaan­ga­żo­wa­nie w sedno i szcze­góły egze­kwo­wa­nia, może spra­wić, że egze­kwo­wa­nie będzie miało miej­sce,.
Lider musi być odpo­wie­dzialny za dopro­wa­dza­nie rze­czy do końca poprzez pro­wa­dze­nie trzech naj­waż­niej­szych pro­ce­sów: wybie­ra­nie lide­rów, usta­la­nie kie­runku stra­te­gicz­nego i prze­pro­wa­dza­nie operacji.

Jaka byłaby dru­żyna spor­towa, jeśli jej tre­ner spę­dzałby cały swój czas w biu­rze, pod­pi­su­jąc umowy z nowymi gra­czami, a fak­tyczne tre­no­wa­nie przy­dzie­lałby asy­sten­towi?
Tylko lider może zada­wać trudne pyta­nia, na które każdy musi odpo­wie­dzieć, a następ­nie zarzą­dzać pro­ce­sem deba­to­wa­nia nad infor­ma­cjami i doko­ny­wa­nia wła­ści­wych kompromisów.

Dialog to serce kul­tury i pod­sta­wowa jed­nostka pracy. To, jak ludzie roz­ma­wiają ze sobą nawza­jem, abso­lut­nie okre­śla to, jak będzie funk­cjo­no­wać organizacja.

Zbyt wielu lide­rów unika na zebra­niach grup otwar­tych debat na temat ludzi.

Mikromanagerowie rzadko wiedzą tyle, co ludzie, któ­rych gnę­bią, na temat tego, co trzeba zrobić.

Lider, który prze­chwala się swo­ich bez­ob­słu­go­wym sty­lem albo pokłada nadzieję w upo­waż­nie­niach nie radzi sobie z pro­ble­mami dnia codzien­nego, nie staje twa­rzą w twarz z ludźmi odpo­wie­dzial­nymi za kiep­skie wyniki, ani nie szuka pro­ble­mów do roz­wią­za­nia, by potem upew­nić się, że zostaną one rozwiązane.

Lider, który egze­kwuje, two­rzy struk­turę egze­kwo­wa­nia, wdraża kul­turę i pro­ces egze­kwo­wa­nia, awan­suje ludzi, któ­rzy szyb­ciej dopro­wa­dzają rze­czy do końca i daje im więk­sze nagrody. Jego oso­bi­stym zaan­ga­żo­wa­niem w takiej struk­tu­rze jest przy­dzie­la­nie zadań, a potem ich kon­ty­nu­acja. To ozna­cza upew­nia­nie się, że ludzie rozu­mieją swoje prio­ry­tety, które mają pod­stawy w cało­ścio­wym zro­zu­mie­niu biz­nesu i zada­wa­niu prze­ni­kli­wych pytań. Lider, który egze­kwuje czę­sto nie musi nawet mówić ludziom, co mają robić – zadaje pyta­nia, by mogli sami usta­lić, co powinni zro­bić. Trenowanie, prze­ka­zy­wa­nie doświad­cze­nia jako lider, ucze­nie ludzi myśle­nia w spo­sób, w jaki nigdy wcze­śniej nie myśleli. To pomaga im roz­wi­nąć wła­sne zdol­no­ści przywódcze.

Pasja w osiąga­niu wyników.

Egzekwowanie musi być włą­czone w sys­tem nagród i norm zacho­wa­nia, które wszy­scy ćwiczą.

Przepaść pomię­dzy pożą­da­nym a rze­czy­wi­stym wyni­kiem we wszyst­kim, od marży do wyboru ludzi, któ­rzy mają awan­so­wać. Zlikwidujmy prze­paść i pod­no­śmy poprzeczkę coraz wyżej.

Lider nie pod­pi­suje się na pla­nie tak po pro­stu. Chce wyja­śnień i będzie drą­żył, dopóki odpo­wie­dzi nie będą jasne.

(Historia lidera, który nawalił): Joe wszystko zro­bił dobrze. Ale według stan­dar­dów egze­kwo­wa­nia, nie­mal niczego nie zro­bił wła­ści­wie. Przepaść pomię­dzy celami a wyni­kami odzwier­cie­dlała otchłań pomię­dzy ambi­cjami Joego i realiami orga­ni­za­cji. Pomimo, że drę­czył swo­ich dyrek­to­rów wyko­naw­czych, gdy nie osią­gnęli zakła­da­nych celów, nigdy nie pytał ich, DLACZEGO im się to nie udało. Lider, który znałby się na egze­kwo­wa­niu, zadałby to pyta­nie natych­miast. A potem sku­pił na sprawie.

Dalekosiężne cele mogą być uży­teczne w zmu­sza­niu ludzi do łama­nia sta­rych zasad i robie­nia rze­czy lepiej. Gorzej, jeśli nie są reali­styczne, albo jeśli ludzie, któ­rzy muszą je zre­ali­zo­wać, nie mieli szansy, by nad nimi wcze­śniej pode­ba­to­wać i prze­jąć je na własność.

W kształto­wa­nie planu stra­te­gicz­nego należy zaan­ga­żo­wać wszyst­kich ludzi odpo­wie­dzial­nych za wynik tego planu – łącz­nie z naj­waż­niej­szymi ludźmi odpo­wie­dzial­nymi za pro­duk­cję.
Zapytajmy ludzi o wszyst­kie „jak” egze­kwo­wa­nia: jak, dokład­nie, mają zamiar osią­gnąć swoje pla­no­wane wyma­ga­nia w czasie.

Ustalmy kamie­nie milowe planu, z usta­loną surową odpo­wie­dzial­no­ścią dowo­dzą­cych. Umówmy się, że X% będzie ukoń­czone do daty Y, a w trak­cie zosta­nie wyszko­lo­nych Z% ludzi.

Stwórzmy plany, by radzić sobie z tym, co niespodziewane.

Szczególnie wtedy, gdy biz­nes doko­nuje większych zmian, naj­waż­niej­szymi zada­niami wła­ściwi ludzie muszą zająć się, a naj­waż­niej­sze pro­cesy muszą być na tyle silne, by spra­wić, że opór znik­nie, a plany zostaną wyegzekwowane.

Dyrektorzy wyko­naw­czy nie mogli otrzymać infor­ma­cji na temat zysku przy­pa­da­ją­cego na klienta, linię pro­duk­cyjną lub kanał, więc nie było spo­sobu, by pod­jąć dobre decy­zje doty­czące tego, jak przy­dzie­lić zasoby.

Dylemat inno­wa­tora: firmy z największą siłą w doj­rza­łych tech­no­lo­giach osią­gają zazwy­czaj naj­mniej­sze suk­cesy w opa­no­wy­wa­niu nowych technologii.

Słucha­nie jutrzej­szych klien­tów tak, jak dzi­siej­szych, i pla­no­wa­nie zwią­zane z ich potrzebami.

Rozmowy kon­fe­ren­cyjne w ponie­działek rano: cią­gły prze­gląd ope­ra­cyjny: wydaj­ność za poprzedni mie­siąc porów­ny­wana ze zobo­wią­za­niami. Wczesne ostrze­że­nia o pro­ble­mach zaszcze­piają poczu­cie pil­no­ści. Ludzie, któ­rym nie udają się wyja­śnie­nia i to, co mają zamiar z tym zrobić.

Pokażcie mi orga­ni­za­cję, która zała­muje ręce, słu­cha plo­tek, boi się o swoją przy­szłość, a pokażę wam, że kie­row­nic­two zacho­wuje się w ten sam spo­sób. Ludzie naśla­dują swo­ich liderów.

Należy wykształ­cić sys­tem rekom­pen­su­jący, który łączy nagrody z osią­gnię­ciami, a także inter­ne­towy zestaw narzę­dzi oce­nia­ją­cych, które pomogą mana­ge­rom wyostrzyć ocenę pracowników.

7 najważniej­szych zacho­wań, które sta­no­wią fun­da­ment egze­kwo­wa­nia:
* - Znaj swo­ich ludzi i swój biz­nes.
* - Upieraj się przy reali­zmie.
* - Ustal jasne cele i prio­ry­tety.
* - Monitoruj postępy.
* - Nagradzaj wyko­naw­ców.
* - Rozwijaj zdolności ludzi.
* - Znaj samego siebie.

Trudne pyta­nia: dobrzy ludzie lubią, gdy im się zadaje pyta­nia, ponie­waż wie­dzą o biz­ne­sie wię­cej niż lider.
Gdy prze­pro­wa­dzamy bada­nia, dowia­du­jemy się cze­goś zarówno my, jak i nasi ludzie wraz z naszymi ludźmi. Wszyscy zyskują na dia­logu. Uwznioślamy poziom kie­row­nic­twa na pozio­mie zarzą­dza­nia, pozwa­la­jąc im wyja­śniać biznes.

Obie strony zga­dzały się co do tego, co powi­nien zro­bić mana­ger, by firma miała się lepiej. Trudne pyta­nia spra­wiły, że mana­ger wyraź­niej zoba­czył realia swo­jego biz­nesu i połą­czył je ze śro­do­wi­skiem zewnętrz­nym. Dialog nauczył ich, jak myśleć o biz­ne­sie w bar­dziej rygo­ry­styczny i ana­li­tyczny spo­sób. Zachęcanie i moty­wo­wa­nie zespołu, two­rze­nie energii.

Jako lide­rzy, musimy się poka­zy­wać. Musimy prze­pro­wa­dzać oceny biz­nesu. Nie możemy być nie­za­leżni, ode­rwani i nieobecni.

Po prze­pro­wa­dze­niu oceny biz­nesu, napiszmy do mana­gera list for­malny pod­su­mo­wujący rze­czy, które zgo­dził się zro­bić, ale napiszmy także oso­bi­stą notatkę, by powie­dzieć: „Dobra robota. Mogłoby być lepiej i musisz jesz­cze popra­co­wać, ale mimo to wszystko jest świetnie.”

Osobisty kon­takt jest szcze­gól­nie ważny, gdy lider zaczyna coś nowego.

Osobiste zaangażowa­nie lidera, zro­zu­mie­nie i poświę­ce­nie są nie­zbędne do prze­zwy­cię­że­nia pasyw­nego oporu. Ogłoście ini­cja­tywę. Jasno ją okre­śl­cie. Określcie, jak ważna jest dla orga­ni­za­cji. Nie może­cie tego zro­bić, dopóki nie zro­zu­mie­cie, jak będzie dzia­łać, i co ozna­cza, jeśli cho­dzi o korzy­ści. Potem moni­to­ruj­cie postępy, by upew­nić się, że wszy­scy trak­tują ją poważ­nie. Nie może­cie tego zro­bić, jeśli nie rozu­mie­cie pro­ble­mów, jakie nie­sie ze sobą wdra­ża­nie: roz­ma­wiaj­cie o nich z ludźmi odpo­wie­dzial­nymi za wdra­ża­nie i wyja­śniaj­cie – przez cały czas – że ocze­ku­je­cie od nich egzekwowania.

Realizm to serce egze­kwo­wa­nia, ale wiele orga­ni­za­cji jest wypełnio­nych ludźmi, któ­rzy pró­bują unik­nąć rze­czy­wi­sto­ści lub ja przy­ćmić. Dlaczego? Ponieważ spra­wia, że życie jest nie­wy­godne. Ludzie chcą ukryć błędy lub kupić czas, by wymy­śleć roz­wią­za­nie, zamiast przy­zna­wać się, że w tej chwili nie mają odpo­wie­dzi. Chcą unik­nąć kon­fron­ta­cji. Nikt nie chce być posłań­cem, któ­rego zastrze­lono, albo wichrzy­cie­lem, który pod­waża auto­ry­tet przełożonych.

Przyjęcie reali­zmu zawsze ozna­cza przy­ję­cie reali­stycz­nego spoj­rze­nia na firmę i porów­na­nie jej z innymi firmami.

Skupmy się na 3 lub 4 prio­ry­te­tach.
Uprośćmy wszystko tak, by inni mogli to zro­zu­mieć, oce­nić, dzia­łać zgod­nie z tym, żeby to, co mówią, stało się oczy­wi­ste i zdroworozsądkowe.

Wiele kor­po­ra­cji tak kiep­sko łączy nagrody z wyni­kami, że ist­nieje pomię­dzy nimi nie­wielka kore­la­cja. Nie odróżniają tych, któ­rzy osią­gają wyniki od tych, któ­rzy tego nie robią, albo w płacy pod­sta­wo­wej albo w for­mie premii.

Gdy widzę firmy, które nie egze­kwują, ist­nieje szansa, że nie prze­pro­wa­dzają badań, nie nagra­dzają i nie awan­sują ludzi, któ­rzy wie­dzą, jak dopro­wa­dzać rze­czy do końca. Podwyżki płac tych, któ­rzy osią­gają naj­lep­sze wyniki, są pro­cen­towo zbyt podobne do tych, któ­rzy tego nie robią. Nie ma wystar­cza­ją­cego zróż­ni­co­wa­nia w pre­miach. Liderzy potrze­bują pew­no­ści, by wyja­śnić pra­cow­ni­kowi, dla­czego otrzy­mał wyna­gro­dze­nie niż­sze od tego, któ­rego się spodziewał.”

W prze­ciw­nym wypadku ludzie myślą, że tkwią z socja­li­zmie. To nie to, czego nam potrzeba, jeśli sta­ramy się stwo­rzyć kul­turę dla egze­kwo­wa­nia. Wyjaśnijmy wszyst­kim, że wyna­gro­dze­nie i sza­cu­nek zależą od wyników.

COACHING
Coaching to najważniej­sza część roz­wi­ja­nia zdol­no­ści innych.
żnica pomię­dzy wyda­wa­niem roz­ka­zów, a ucze­niem ludzi, jak dopro­wa­dzać rze­czy do końca.
Dobrzy lide­rzy trak­tują każde spo­tka­nie jako oka­zję do szko­le­nia.
Obserwujmy ludzi w akcji, a potem zapre­zen­tujmy kon­kretną, uży­teczną opi­nię. Wskażmy przy­kłady zacho­wa­nia i wyni­ków, które są dobre lub muszą się zmienić.

Gdy lider na spo­tka­niu zespołu oma­wia pro­blemy biz­ne­sowe i orga­ni­za­cyjne, wszy­scy się uczą. Wspólne zma­ga­nia z wyzy­wa­ją­cymi pro­ble­mami, odkry­wa­nie wad i zalet, alter­na­tyw­nych roz­wią­zań, decy­do­wa­nie, które z nich mają sens, roz­wi­ja­nie zdol­no­ści ludzi, zarówno indy­wi­du­al­nych, jak i zbio­ro­wych – jeśli robi się to z uczci­wo­ścią i zaufaniem.

Zadajcie pyta­nia, które odkryją realia i zapew­nią ludziom pomoc, któ­rej potrze­bują, żeby popra­wić problemy.

4 najważniej­sze cechy, które skła­dają się na emo­cjo­nalny hart ducha:
* - auten­tyczność,
* - samoświa­do­mość,
* - samo­do­sko­na­le­nie,
* - pokora.

Większość wysił­ków, mają­cych na celu zmianę kul­tury, ponosi porażkę, ponie­waż nie są zwią­zane z ulep­sza­niem wyni­ków biznesu.

STWÓRZMY KULTURĘ W KTÓREJ RZECZY DOPROWADZA SIĘ DO KOŃCA:
* - Powiedzmy ludziom jasno, jakich wyni­ków ocze­ku­jemy.
* - Omówmy to, jak takie wyniki uzy­skać.
* - Nagródźmy ludzi za uzy­ska­nie tych wyni­ków.
* - Jeśli im się nie uda, zapew­nijmy im dodat­kowe szko­le­nie, wyco­fajmy nagrody, dajmy im inne sta­no­wi­sko albo ich zwolnijmy.

Myśle­niem nie spra­wiamy, że będziemy ina­czej dzia­łać, ale dzia­ła­niem spra­wiamy, że ina­czej myślimy.

Gdy ludzie naru­szają jedne z pod­sta­wo­wych war­to­ści firmy, lider musi wystą­pić, by publicz­nie potę­pić te naru­sze­nia. Jakiekolwiek mniej rady­kalne dzia­ła­nie będzie inter­pre­to­wane jako brak emo­cjo­nal­nego hartu ducha.

Przekonanie, że zacho­wa­nia doty­czące wpły­wów praw­do­po­dob­nie będą musiały zostać zmienione.

Jeśli pra­cow­nicy uwa­żają, że inni, któ­rzy robią mniej niż oni, otrzy­mają takie samo wyna­gro­dze­nie, to takie prze­ko­na­nie wyssie ich energię.

PRZYKŁADOWE STARE PRZEKONANIA:
Jesteśmy firmą towa­rową. Nie potra­fimy zwięk­szyć wskaź­ni­ków ryn­ko­wych. Zyski idą za docho­dami. Każdy lider posiada wszyst­kie zasoby – kon­trola jest klu­czowa. Mój współ­pra­cow­nik jest moim kon­ku­ren­tem. Ludzie nie odpo­wia­dają za swoje dzia­ła­nie.
PRZYKŁADOWE NOWE PRZEKONANIA:
Możemy roz­wi­jać się szyb­ciej niż rynek – zyskow­nie i efek­tyw­nie wyko­rzy­stu­jąc kapi­tał. Możemy zwięk­szać pro­duk­tyw­ność co roku. Poświęcamy się dla suk­cesu naszych klien­tów. Współpraca jest kluczowa.

Plan zmiany nastawienia.

Zachowania to prze­ko­na­nia zamie­nione w działanie.

Tu mniej cho­dzi o indy­wi­du­alne zacho­wa­nie, a bar­dziej o normy zacho­wa­nia: akcep­to­wany, ocze­ki­wany spo­sób, w jaki zacho­wują się grupy ludzi.

Podstawą zmiany zacho­wa­nia jest łącze­nie nagród z osią­gnię­ciami i spra­wia­nie, by te połą­cze­nia były jasne.
Kultura biz­ne­sowa określa, co jest doce­niane, sza­no­wane i nagra­dzane. Mówi ludziom w orga­ni­za­cji, co jest war­to­ściowe i uzna­wane, i na tym wła­śnie będą się kon­cen­tro­wać ludzie, by spró­bo­wać spra­wić, że ich kariera będzie pełna suk­ce­sów. Jeśli firma nagra­dza i awan­suje ludzi za egze­kwo­wa­nie, zmie­nia się jej kultura.

Ludzie uwiel­biają przy­zna­wać nagrody. Uwielbiają być uwiel­biani. Ale nie mają emo­cjo­nal­nego hartu ducha, by wydać szczere opi­nie i wstrzy­mać przy­zna­nie nagrody albo uka­rać ludzi.

Proces musi być uczciwy: odpo­wied­nie infor­ma­cje muszą być zgro­ma­dzone i wyko­rzy­stane na pod­sta­wie kry­te­riów zacho­wa­nia i wyników.

Jeśli w tym roku wyko­nu­jemy tę samą pracę, jeste­śmy niżej oce­niani, ponie­waż nie sta­li­śmy się ani tro­chę lepsi, a wszy­scy inni to zro­bili. Musimy zdać sobie sprawę, że firma się roz­wija, każdy musi ulep­szyć wyko­ny­waną pracę, a jeśli jeste­śmy tacy sami, to zosta­jemy w tyle.

Inni lide­rzy wymyślają nagrody za nowe prze­jawy egze­kwo­wa­nia, ale wdra­żają je bru­tal­nie. Nie podej­mują waż­nych kro­ków, które poma­gają ludziom opa­no­wać nowe wyma­gane zacho­wa­nia. Nie szkolą ich. Nie uczą ludzi roz­bi­ja­nia głów­nej kon­cep­cji na mniej­sze klu­czowe zada­nia, które mogą zostać wyeg­ze­kwo­wane w krót­kim cza­sie, co dla nie­któ­rych ludzi jest trudne. Nie prze­pro­wa­dzają roz­mów, które przed­sta­wiają realia, nie uczą ludzi, jak myśleć, albo jak dopro­wa­dzić sprawy do zamknięcia.

To spo­tka­nia, pod­czas któ­rych nie ma żywych debat, a w trak­cie nikt nie wyraża swo­ich obaw. Zamiast tego po pro­stu pozwa­lają, by pro­jekt, który im się nie podoba, z cza­sem umarł cichą śmiercią.

Liderzy, któ­rzy tworzą nie­pro­por­cjo­nalne nagrody dla tych, któ­rzy osią­gają dobre wyniki i tych, któ­rzy mają duży poten­cjał, two­rzą spo­łeczne opro­gra­mo­wa­nie, które kie­ruje zacho­wa­niami: ludzie pra­cują cię­żej i wyróż­niają się.

Pozwalają ludziom, któ­rzy zazwy­czaj nie mają ze sobą nawza­jem zbyt wiel­kiego kon­taktu, na wymianę poglą­dów, dzie­le­nie się infor­ma­cjami i pomy­słami, i naucze­nie się poj­mo­wa­nia firmy jako całości.

Rozpowszechniajmy prze­ko­na­nia, zacho­wa­nia i spo­sób roz­mowy lidera w całej orga­ni­za­cji. Inni lide­rzy nauczą się sto­so­wać te prze­ko­na­nia i zacho­wa­nia na spo­tka­niach naj­niż­szego szcze­bla i w inte­rak­cjach z innymi, włącz­nie z coachin­giem i wyda­wa­niem opi­nii. Staną się ich prze­ko­na­niami, zacho­wa­niami i spo­so­bami rozmowy.

Jak pra­cować wspól­nie w kon­struk­tyw­nej deba­cie? Nikt nie posiada wszyst­kich pomy­słów czy wszyst­kich odpo­wie­dzi. Jeśli będziemy mieć w czymś pro­blem, ludzie zare­agują zbie­ra­jąc się razem i znaj­du­jąc roz­wią­za­nie, a nie sie­dząc w kole i jęcząc, że nie mają roz­wią­za­nia, albo decy­du­jąc się zatrud­nić konsultanta.

Ćwi­cze­nie takich kon­struk­tyw­nych debat z cza­sem spra­wia, że ludzie nabie­rają pew­no­ści sie­bie w radze­niu sobie z nie­zna­nymi pro­ble­mami, gdy te się pojawiają.

Żywy dia­log koń­czy się zamknię­ciem. Na koniec spo­tka­nia ludzie zga­dzają się co do tego, co i kiedy każdy musi robić. Zobowiązali się do tego na otwar­tym forum. Odpowiadają za wyniki.

Żywy dia­log wydo­bywa rze­czy­wi­stość, nawet gdy ta rze­czy­wi­stość spra­wia, że ludzie czują się nie­kom­for­towo, ponie­waż ma swój cel i zna­cze­nie. Jest otwarty, twardy, sku­piony i nie­ofi­cjalny. Celem jest przy­ję­cie wielu punk­tów widze­nia, zoba­cze­nie wszyst­kich „za” i „prze­ciw” każ­dego z nich oraz uczciwa i szczera próba stwo­rze­nia nowych punk­tów widze­nia. To dyna­mika, która sty­mu­luje nowe pyta­nia, nowe idee i nowe poglądy, zamiast mar­no­wać ener­gię na obronę sta­rego porządku.

By zbu­dować orga­ni­za­cję egze­kwu­jącą, lider musi być obecny, two­rzyć i wzmac­niać spo­łeczne opro­gra­mo­wa­nie pożą­da­nymi zacho­wa­niami i żywym dialogiem.

Zatrudniamy uta­len­to­waną osobę, oni też zatrud­niają uta­len­to­waną osobę.

Jakie są trzy kry­te­ria wyboru pra­cow­nika na dane sta­no­wi­sko, któ­rych nie można negocjować?

Każdy biz­nes potrze­buje dys­cy­pliny, która zawiera się w pro­ce­sie ludz­kim, ze szcze­rymi roz­mo­wami na temat dopa­so­wa­nia ludzi do sta­no­wisk i moni­to­ro­wa­nia, które poma­gają upew­nić się, że ludzie podejmą odpo­wied­nie działania.

Większość ludzi zna kogoś w orga­ni­za­cji, kto nie osiąga dobrych wyni­ków, a mimo to udaje mu się utrzy­mać na sta­no­wi­sku. Zwykle powo­dem jest to, że lider tej osoby nie ma na tyle emo­cjo­nal­nego hartu ducha, by skon­fron­to­wać się z nią i pod­jąć sta­now­czą decy­zję. Takie porażki mogą sta­no­wić znaczne zagro­że­nie dla firmy. Jeśli osoba nie osią­ga­jąca wyni­ków stoi wystar­cza­jąco wysoko w orga­ni­za­cji, może ją zniszczyć.

Niewłaściwi ludzie znaj­dują się na wielu sta­no­wi­skach, ponie­waż lide­rzy, któ­rzy ich awan­sują, czują się przy nich kom­for­towo. Dla lide­rów natu­ralne jest wykształ­ca­nie w sobie poczu­cia lojal­no­ści wobec tych, z któ­rymi pra­co­wali przez dłuż­szy czas, szcze­gól­nie, jeśli nauczyli się ufać ich opi­niom, jed­nak może to być poważny pro­blem, jeśli lojal­ność oparta jest na nie­wła­ści­wych czyn­ni­kach. Na przy­kład, lider może czuć się kom­for­towo z daną osobą, ponie­waż ta osoba go lubi i nie pod­waża jego opi­nii albo wykształ­ciła u sie­bie umie­jęt­ność ukry­wa­nia szefa w konflikcie.

Najważniej­sze pyta­nie: jak dobra jest ta osoba w dopro­wa­dza­niu rze­czy do końca?
Istnieje bar­dzo nie­wielka kore­la­cja pomiędzy tymi, któ­rzy dużo mówią a tymi, któ­rzy dopro­wa­dzają rze­czy do końca.

Szukamy ludzi z olbrzy­mim pra­gnie­niem wygry­wa­nia. Ludzi, któ­rzy czerpią satys­fak­cję z dopro­wa­dza­nia rze­czy do końca.
Ludzi, któ­rzy coś robią, łatwo jest zauwa­żyć dzięki obser­wa­cji ich nawy­ków w pracy. To ci ludzie, któ­rzy ener­ge­ty­zują innych, są sta­now­czy w trud­nych sytu­acjach, spra­wiają, że inni dopro­wa­dzają rze­czy do końca i moni­to­rują, jakby to była ich druga natura.

Nigdy nie kończmy roz­mowy bez pod­su­mo­wa­nia dzia­łań, które mają zostać podjęte.

DOPROWADZANIE RZECZY DO KOŃCA DZIĘKI INNYM
Doprowadzanie rze­czy do końca dzięki innym jest fun­da­men­talną umie­jęt­no­ścią przy­wód­czą. W zasa­dzie, jeśli nie potra­fimy tego zro­bić, to zna­czy, że tak naprawdę nie kie­ru­jemy ludźmi.
Niektórzy tłam­szą swo­ich ludzi, blo­kują ich ini­cja­tywę i kre­atyw­ność. Są mikro­ma­na­ge­rami, nie­pew­nymi sie­bie lide­rami, któ­rzy nie potra­fią zaufać innym, że uda im się coś zro­bić dobrze, ponie­waż nie wie­dza, jak ich nakie­ro­wać i moni­to­ro­wać ich osią­gnię­cia. Kończą, podej­mu­jąc wszyst­kie naj­waż­niej­sze decy­zje doty­czące szcze­gó­łów sami, więc nie mają czasu, by pora­dzić sobie z więk­szymi pro­ble­mami, na któ­rych powinni się sku­piać, albo reago­wać na nie­spo­dzianki, które nie­uchron­nie się poja­wiają.
Inni opusz­czają swo­ich ludzi. Wierzą z całego serca w dele­go­wa­nie: pozwól ludziom wzra­stać na wła­sną rękę, wóz albo prze­wóz, upo­waż­niać samych sie­bie. Wyjaśniają wyzwa­nie (cza­sami na tak wyso­kim pozio­mie abs­trak­cji, że led­wie ocie­rają się o powierz­chow­ność) i rzu­cają piłkę tylko na boisko swo­ich ludzi. Nie usta­lają kamieni milo­wych, nie moni­to­rują. A potem, gdy rze­czy nie idą po ich myśli, są sfru­stro­wani.
Oba typy lide­rów zmniej­szają zdol­no­ści organizacji.

80-godzinny tydzień ma w rze­czy­wi­sto­ści dużą wadę. „Musisz tu przy­cho­dzić na kró­cej, ale twoje wyniki nie mogą się zmie­nić. Muszą być tak dobre, jak są teraz. Naucz się, jak dopro­wa­dzać rze­czy do końca dzięki innym.”

Monitorowanie to przełom w egze­kwo­wa­niu. Zapewnia, że ludzie robią to, co zobo­wią­zali się robić, zgod­nie z usta­lo­nym har­mo­no­gra­mem. Wykrywa każdy brak dys­cy­pliny i powią­za­nie pomię­dzy pomy­słami i dzia­ła­niami, a także wymu­sza konkretność.

Nigdy nie kończmy spo­tka­nia bez wyja­śnia­nia, jakie będzie moni­to­ro­wa­nie, kto je prze­pro­wa­dzi, kiedy i jak zosta­nie to zro­bione, jakie zasoby zostaną wyko­rzy­stane, oraz jak i kiedy będzie miał miej­sce kolejny prze­gląd, a także, kto go popro­wa­dzi.
Nigdy nie uru­cha­miajmy ini­cja­tywy, jeśli oso­bi­ście się jej nie poświę­camy i nie jeste­śmy przy­go­to­wani na wdra­ża­nie jej aż do momentu, gdy wro­śnie w struk­turę DNA organizacji.

Szukajmy w egze­kwo­wa­niu ener­gii i entu­zja­zmu Czy kan­dy­dat jest pod­eks­cy­to­wany, gdy może coś robić, czy tylko wtedy, gdy mówi na ten temat? Czy jego życie jest pełne osią­gnięć i speł­nie­nia? O czym ta osoba chce mówić? O rado­ści doko­ny­wa­nia cze­goś, czy może wciąż powraca do stra­te­gii lub filo­zo­fii?
Czy szczegółowo opi­suje prze­szkody, które musiała poko­nać?
Jak wyjaśnia role, które odgry­wały przy­dzie­lone jej osoby?
Czy wydaje się mieć zdol­ność prze­ko­ny­wa­nia i przy­cią­ga­nia innych ludzi do swo­jej misji?

Jeśli spo­tka­li­śmy się ze swoim sze­fem, a on nie powie­dział nic na temat naszych sła­bo­ści, musimy wró­cić! W prze­ciw­nym wypadku niczego się nie nauczymy.

Lider siada z osobą i oma­wia jej wyniki. Na koniec mówię: „Ostatnie słowo należy do cie­bie. Słyszałeś, co myślę. Co chciał­byś do tego dodać?”.

Zamiast deba­tować nad jako­ścią i wydaj­no­ścią poje­dyn­czych osób, bar­dziej sku­piają się na tym, byśmy mogli pomóc temu czy tam­temu prze­zwy­cię­żyć prze­paść w wie­dzy, doświad­cze­niu lub zdol­no­ściach, albo tym, gdzie należy prze­nieść daną osobę.

Jeśli mamy lide­rów, któ­rzy zacho­wują się odpo­wied­nio, kul­turę, która nagra­dza egze­kwo­wa­nie i spójny sys­tem przy­dzie­la­nia wła­ści­wych ludzi na wła­ściwe sta­no­wi­ska, pod­stawy do efek­tyw­nego ope­ro­wa­nia i zarzą­dza­nia każ­dym z klu­czo­wych pro­ce­sów są na miejscu.

PROCES LUDZKI

Rozwinięty pro­ces ludzki robi 3 rze­czy:
Ocenia poje­dyn­cze osoby dokład­nie i dogłęb­nie.
Zapewnia punkty odnie­sie­nia do roz­po­zna­wa­nia i roz­wi­ja­nia talentu kie­row­ni­czego – na wszyst­kich pozio­mach i wszyst­kie jego rodzaje – orga­ni­za­cja będzie musiała wyeg­ze­kwo­wać stra­te­gie po dro­dze.
Wypełnia prze­wód kie­row­ni­czy, który jest pod­stawą sil­nego planu następstw.

Jedną z naj­więk­szych wad tra­dy­cyj­nego pro­cesu ludz­kiego jest to, że patrzy wstecz, sku­pia się na oce­nie zadań, które ludzie wyko­nują obec­nie.
Dużo waż­niej­sze jest to, czy osoby będą w sta­nie pora­dzić sobie z zada­niami przy­szło­ści.
W nowym śro­do­wi­sku będzie wyma­gana zmiana w zesta­wie umiejętności.

Stwórzmy stra­te­giczne kamie­nie milowe: (PRZYKŁADY:)
Krótkoterminowy (0-2 lat): *roz­sze­rzyć wybór pro­duk­tów, *uru­cho­mić nową ini­cja­tywę, by roz­sze­rzyć usługi na zain­sta­lo­waną bazę, *zabez­pie­czyć nowe umie­jęt­no­ści eks­perc­kie w tech­no­lo­gii.
Śred­nio­ter­mi­nowe (2-5 lat): *zaan­ga­żo­wać i oce­nić part­ne­rów stra­te­gicz­nych, itp.
Długo­ter­mi­nowe (>5 lat): *stać się pio­nie­rem nowo­cze­snej tech­no­lo­gii, * stwo­rzyć bar­dziej przy­datne alianse, *zna­leźć źró­dło idei o niskich kosztach.

Podsumowanie oceny kie­row­nic­twa:
Oś Y to „WYDAJNOŚĆ”: góra = „powy­żej śred­niej”, dół = „poni­żej śred­niej”.
Oś X to „ZACHOWANIE: góra = „powy­żej śred­niej”, dół = „poni­żej śred­niej”.
Narysujmy kwa­drat i wpiszmy w niego ludzi.

Podsumowanie ciągłego ulep­sza­nia:
Wygląda tak, jak tra­dy­cyjna ocena wyni­ków, ale obej­muje nie tylko naj­waż­niej­sze ele­menty wydaj­no­ści (dobre i złe), ale także zawiera okre­ślone przy­datne infor­ma­cje na temat potrzeb roz­woju. Pomaga indy­wi­du­al­nym oso­bom osią­gać lep­sze wyniki.
Lista umiejętno­ści po lewej. Ocena od 1 do 5 po pra­wej stro­nie każ­dej z nich.
Poniżej pod­su­mo­wa­nie „naj­waż­niej­szych ele­men­tów wydaj­no­ści”, „nie­osią­gnię­tych celów”, „wyzwań”, „moc­nych stron”; „potrzeby roz­wo­jowe”, „plan roz­woju”, „poten­cjalne kolejne kroki (dłu­go­ter­mi­nowe, a także krótkoterminowe)”.

Skupmy się na tym, co musi zostać zro­bione, aby zatrzy­mać klu­czowe osoby i zastą­pić te, które nie­ocze­ki­wa­nie ode­szły, otrzy­mały awans lub ponio­sły porażkę.

Analiza zatrzy­my­wa­nia ryzyka bie­rze pod uwagę cho­dli­wość danej osoby, poten­cjalną mobil­ność, ryzyko, przed jakim sta­nie firma, jeśli ta osoba odej­dzie. Jeśli jest na danym sta­no­wi­sku zbyt długo, praw­do­po­dob­nie poczuje, że jej awans został zablo­ko­wany, a przez to będzie podatna na tele­fony od headhunterów.

Analiza postępu suk­ce­sji okre­śla, czy firma ma wystar­cza­jącą liczbę ludzi z dużym poten­cja­łem, by zapeł­nić naj­waż­niej­sze pozy­cje. Bierze pod uwagę to, czy ludzie z dużym poten­cja­łem znaj­dują się na nie­wła­ści­wych sta­no­wi­skach i czy ist­nieje moż­li­wość utraty naj­waż­niej­szych ludzi, jeśli sta­no­wi­sko nie zosta­nie dla nich odblokowane.

Gdy odcho­dzi klu­czowa osoba, pro­ces zapew­nia potrzebne zastępstwo w ciągu 24 godzin.

Rozpoznanie ludzi z dużym poten­cja­łem, któ­rych można awan­so­wać, pomaga unik­nąć dwóch nie­bez­pie­czeństw. Jednym z nich jest orga­ni­za­cyjna bez­czyn­ność – zatrzy­my­wa­nie ludzi na tych samych sta­no­wi­skach przez zbyt długi czas. Drugim jest ich zbyt szyb­kie awansowanie.

Dlaczego ocena miałaby zostać ode­słana? Może słowa były obo­jętne. Oceniający mówi, że osoba radzi sobie „cudow­nie”, a przy potrze­bach roz­woju pisze „brak”. Kogo ten mana­ger chce oszu­kać? Jak lider może pomóc oso­bie, gdy mówi, że nie ma ona żad­nych potrzeb roz­woju? Mówię tym ludziom „wróć i doko­naj takiej oceny, o jaką cię proszono”.

Czasami ważne pro­blemy są omi­jane w oce­nie i potem wspo­mi­nane na zebra­niach. Dlaczego nie było ich na piśmie? Skąd mana­ger o nich wie? Nie mów­cie mi o rze­czach, o któ­rych nie roz­ma­wia­li­ście z osobą zain­te­re­so­waną. Jeśli ma pro­blem, napisz­cie o tym w rapor­cie i niech ona o tym wie.

Jeśli kilka osób, które obser­wo­wało tę samą osobę przez dłuż­szy czas, sku­mu­luje swoje obser­wa­cje w żywym dia­logu, subiek­tywne opi­nie stają się obiektywne.

Nawet naj­lep­sze pro­cesy ludz­kie nie zawsze ścią­gają wła­ści­wych ludzi na wła­ściwe sta­no­wi­ska. Nie mogą spra­wić, że ktoś będzie osią­gał wspa­niałe wyniki.
Niektórzy mana­ge­ro­wie zostali awan­so­wani wyżej, niż im na to pozwa­lają ich zdol­no­ści i muszą prze­nieść się na mniej odpo­wie­dzialne sta­no­wi­ska. Inni po pro­stu muszą się wynieść.

HR musi być połą­czony z stra­te­gią i ope­ra­cjami oraz oce­nami, któ­rych mana­ge­ro­wie doko­nują na temat ludzi.
Wymóg, by firma wyko­rzy­stywała WSZYSTKIE swoje moż­li­wo­ści do zara­bia­nia.
„Chcę więk­szych marż niż kto­kol­wiek inny, a żeby to osią­gnąć, musimy mieć wspa­nia­łych ludzi i szko­lić ich lepiej i szyb­ciej niż kto­kol­wiek inny.
Musimy mieć pro­gramy edu­ka­cyjne, które sku­piają się na naj­waż­niej­szych spra­wach i pro­ble­mach biz­nesu, na rze­czach, które mają zna­cze­nie.
Rolą HR-u jest pomoc w roz­wią­za­niu tych problemów.”

Pracownik działu HR musi być nie tylko dobrze wyszko­lony w swo­jej sztuce: jak uczyć ludzi, roz­wi­jać ich, spra­wić, by byli zain­te­re­so­wani pozo­sta­niem w fir­mie i, co ważne, budo­wa­niu pędu i morale orga­ni­za­cji – jed­nak muszą także mieć te same cechy, co każdy lider w biz­ne­sie. Orientacja biz­ne­sowa, zro­zu­mie­nie tego, jak firma zara­bia, kry­tyczne myśle­nie, pasja do wyni­ków, łącze­nie stra­te­gii i egzekwowania.

Zmusza dyrek­to­rów wyko­naw­czych do uszczegółowie­nia i roz­po­zna­nia, jakie są klu­czowe sta­no­wi­ska w firmie.

Właściwi ludzie są na wła­ści­wych sta­no­wi­skach, kiedy infor­ma­cje na temat poje­dyn­czych osób są cią­gle zbie­rane, a lide­rzy znają tych ludzi, wie­dzą, jak razem pra­cują, i czy osią­gają wyniki, czy nie.
To kon­se­kwen­cja ćwi­czeń roz­wija umie­jęt­no­ści eks­perc­kie w oce­nie i wybo­rze wła­ści­wych ludzi.
Proces ludzki roz­po­czyna się od oceny jeden do jed­nego, ale gdy jest roz­wi­nięty i prze­ćwi­czony jako cało­ściowy pro­ces, staje się nie­wia­ry­god­nie sku­teczny jako narzę­dzie egzekwowania.

Plan stra­te­giczny musi być pla­nem dzia­ła­nia, na któ­rym lide­rzy mogą pole­gać, by osią­gać cele. W two­rze­niu go należy pytać, czy i jak nasza orga­ni­za­cja potrafi zro­bić rze­czy potrzebne do osią­gnię­cia celów.
Rozpocznijmy od roz­po­zna­nia i zde­fi­nio­wa­nia najważniej­szych spraw sto­ją­cych za stra­te­gią.
Zła stra­te­gia nie łączy się ani z zewnętrz­nymi, ani wewnętrz­nymi realiami. Nie testuje naj­waż­niej­szych zało­żeń, by spraw­dzić, czy są dobrze roz­wi­nięte, i nie ma alter­na­tyw­nego planu na to, co zro­bić, gdy jedno z zało­żeń lub wię­cej okaże się nieprawidłowe.

Istotę każ­dej stra­te­gii pod­su­mo­wują jej czę­ści skła­dowe: 1-6 naj­waż­niej­szych kon­cep­cji i dzia­łań, które ją okre­ślają.
Dokładne okre­śle­nie czę­ści skła­do­wych zmu­sza lide­rów do wyja­śnień, gdy deba­tują i dys­ku­tują na temat stra­te­gii. Pomaga oce­nić, czy jest warta wpro­wa­dze­nia w życie i bada inne moż­li­wo­ści.
Jeśli czę­ści skła­dowe są jasno okre­ślone, sedno nawet naj­bar­dziej skom­pli­ko­wa­nej stra­te­gii można wyra­zić na jed­nej stro­nie A4.

Strategia musi być aktu­alna, plan prze­glą­dany 3 razy w roku i popra­wiany w miarę, jak zmie­niają się warunki.

By mogła być sku­teczna, stra­te­gia musi być skon­stru­owana i posia­dana przez tych, któ­rzy ją egze­kwują, czyli mana­ge­rów.
Znają śro­do­wi­sko biz­ne­sowe i moż­li­wo­ści, ponie­waż żyją z nimi. Są w naj­lep­szej sytu­acji, by wpro­wa­dzać pomy­sły, by wie­dzieć, które pomy­sły zadzia­łają na ich rynku, a które nie.

Plan stra­te­giczny musi odpo­wiadać na te pyta­nia:
* - Jakie jest zewnętrzne śro­do­wi­sko oceny?
* - Jak dobrze rozu­miemy ist­niejących klien­tów i rynki?
* - Jaki jest naj­lep­szy spo­sób, by roz­winąć biz­nes i osią­gnąć zysk, i jakie są prze­szkody zapo­bie­ga­jące roz­wo­jowi?
* - Kim jest kon­ku­ren­cja?
* - Czy firma może wyeg­ze­kwo­wać stra­te­gię?
* - Czy krót­ko­ter­mi­nowe i długo­ter­mi­nowe cele są zbi­lan­so­wane?
* - Jakie są ważne kamie­nie milowe w egze­kwo­wa­niu planu?
* - Jakie są naj­waż­niej­sze pro­blemy, przed któ­rymi staje biz­nes?
* - W jaki spo­sób biz­nes będzie zara­biał, by być samowystarczalny?

Plan stra­te­giczny musi wyraźnie przed­sta­wiać zewnętrzne zało­że­nia, któ­rych doko­nuje zarząd.

Kamienie milowe wnoszą rze­czy­wi­stość do planu stra­te­gicz­nego. Jeśli biz­nes nie dotrze do kamieni milo­wych, gdy egze­kwuje plan, lide­rzy musza ponow­nie roz­wa­żyć, czy ich stra­te­gia w ogóle jest właściwa.

Powód, dla któ­rego mana­ge­ro­wie zaj­mo­wali się pla­nem od początku: ponie­waż pomo­gli go stwo­rzyć i mieli nad nim wła­dzę, cały czas nosili go w głowach.

Przegląd stra­te­gii:
* - Jak dobrze zapo­znany z kon­ku­rencją jest każdy zespół biz­ne­sowy?
* - Jak duża jest zdol­ność orga­ni­za­cji do egze­kwo­wa­nia stra­te­gii?
* - Czy plan jest roz­pro­szony, czy ści­śle sku­piony?
* - Czy wybie­ramy właściwe pomy­sły?
* - Czy rela­cje pomiędzy ludźmi i ope­ra­cjami są jasne?

Skupiajmy się nie na tym, co kon­ku­ren­cja zro­biła w prze­szło­ści, lecz na tym, co ma zamiar zro­bić i co praw­do­po­dob­nie zrobi w następ­nej kolej­no­ści.
* - Co nasza kon­ku­ren­cja pla­nuje zrobić, by obsłu­żyć swój seg­ment klien­tów i powstrzy­mać nas przed ich obsłu­że­niem?
* - Jakie są ich siły sprze­da­żowe?
* - Co robi kon­ku­ren­cja, by zwiększyć udział w rynku?
* - Jak zare­agują na naszą ofertę pro­duk­tów?
* - Co wiemy na temat wykształce­nia i doświad­cze­nia lide­rów kon­ku­ren­cji?
* - Co wiemy na temat ich lidera i jego moty­wa­cji, i co to zna­czy dla nas?
* - Jakie nabytki, któ­rych będą doko­ny­wać nasi naj­waż­niejsi kon­ku­ren­cji, mogą mieć na nas wpływ?
* - Czy kon­ku­ren­cja może stwo­rzyć sojusz i zaata­ko­wać nasz seg­ment?
* - Jakich nowych ludzi, któ­rzy mogliby zmienić kra­jo­braz współ­za­wod­nic­twa, ma konkurencja?

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ograniczony czas
Ograniczony czas na pod­ję­cie decy­zji zwięk­sza praw­do­po­do­bień­stwo uczestnictwa.
Powszechnie wyko­rzy­sty­wany w zachę­ca­niu do zakupu ogra­ni­czony czas trwa­nia może być także wyko­rzy­stany do kształ­to­wa­nia codzien­nych zacho­wań.

Ustal ogra­ni­czony czas do pod­ję­cia okre­ślo­nych dzia­łań. Udostępnij nagrody tylko w okre­ślo­nym cza­sie lub stwórz opcje, które zni­kają, jeśli dzia­ła­nie nie zosta­nie pod­jęte w okre­ślo­nym czasie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam