show menu
+ Menu
the-e-myth

The E Myth Revisited

Dlaczego większość małych biznesów nie działa i co z tym zrobić.
The E Myth Revisited
Autor: Michael E. Gerber

W zało­że­niu brzmi bar­dzo pro­sto. Wszystko musi być sys­te­mem. Myślcie o swo­jej fir­mie, jak o pro­to­ty­pie fran­czyzy. Powinniście móc dać pod­ręcz­nik komu­kol­wiek i spra­wić, by pora­dził sobie rów­nie dobrze, co wy. Ponad milion sprze­da­nych egzem­plaży? Przekonaj się sam…

Śmier­telne zało­że­nie: jeśli rozu­miesz tech­niczne zało­że­nia biz­nesu, zro­zu­miesz biz­nes, który reali­zuje tech­niczne zało­że­nia. Techniczne założe­nia biz­nesu i biz­nes, który reali­zuje tech­niczne zało­że­nia to dwie zupeł­nie różne rze­czy. Technik jest zmu­szony dowie­dzieć się, jak spra­wić, że biz­nes będzie dzia­łał, a nie wyko­ny­wać wszyst­kie dzia­ła­nia samemu.

Każdy tech­nik cier­piący na Napad Przedsiębiorczy doświad­cza tego samego:
1. Euforia, 2. Przerażenie, 3. Wyczerpanie, 4. Rozpacz – okropne poczu­cie straty, straty szcze­gól­nej więzi ze swoją pracą, straty celu, straty sie­bie samego.


== PRZEDSIĘBIORCA, MANAGER, TECHNIK

Każdy, kto roz­po­czyna biz­nes, jest w zasa­dzie trzema oso­bami w jed­nej:
Przedsiębiorca marzy,
Manager się oba­wia,
Technik rozmyśla.
Wszystkie te oso­bowości chcą być sze­fem, żadna z nich nie chce mieć szefa.

Przedsiębiorca żyje w przy­szło­ści, nigdy w prze­szło­ści, rzadko w teraź­niej­szo­ści. Jest naj­szczę­śliw­szy, gdy zostawi się go samego, by mógł two­rzyć wizje „tego, co by było, gdyby”.


W biz­ne­sie Przedsiębiorca jest inno­wa­to­rem, wspa­nia­łym stra­te­giem, twórcą nowych metod.


Biorąc pod uwagę jego potrzebę zmian, Przedsiębiorca two­rzy wokół sie­bie spory chaos, co, jak łatwo się domy­śleć, jest nie­po­ko­jące dla tych, któ­rzy biorą udział w jego projektach.


Przedsiębiorca buduje dom i dokład­nie w momen­cie, gdy jest on gotowy, pla­nuje budowę następnego.

Manager pra­gnie porządku, nało­gowo trzyma się sta­tusu quo. Podczas, gdy przed­się­biorca widzi moż­li­wo­ści, mana­ger widzi pro­blemy.
Manager two­rzy rów­niut­kie uporządko­wane rządki róż­nych rze­czy. Przedsiębiorca two­rzy rze­czy, które mana­ger układa w rządki.
Manager to ten, kto bie­gnie za Przedsiębiorcą, żeby posprzą­tać bała­gan. Bez Przedsiębiorcy nie byłoby bała­ganu do posprzątania.

Technik to wyko­nawca: „jeśli chcesz coś zro­bić dobrze, zrób to sam”.
Technik jest szczęśliwy, gdy pra­cuje, ale tylko nad jedną rze­czą naraz. Wie, że nie potrafi wyko­ny­wać wielu rze­czy jed­no­cze­śnie, więc pra­cuje sta­bil­nie i jest naj­szczę­śliw­szy, gdy kon­tro­luje prze­bieg pracy.

Jeśli te trzy typy są równo zbi­lan­so­wane, to mamy do czy­nie­nia z nie­wia­ry­god­nie kom­pe­tentną osobą.
Przedsiębiorca mógłby posu­wać się do przodu do nowych obsza­rów zain­te­re­so­wa­nia.
Manager mógłby sta­bi­li­zo­wać pod­stawy do dzia­łań.
Technik wyko­nywałby prace techniczne.

Jeśli wszyst­kie trzy z tych oso­bo­wo­ści nie będą miały moż­li­wo­ści, wol­nej ręki i wspar­cia, gdy każda z nich zacznie się roz­wi­jać, wasz biz­nes będzie odzwier­cie­dlał wasze wła­sne skłonności.

Przedsiębiorca zaj­muje się two­rze­niem wizji biz­nesu jako cze­goś nie zwią­za­nego z wami, wła­ści­cie­lami. Zadawanie wła­ści­wych pytań na temat tego, DLACZEGO ten, a nie tam­ten biznes.


== NIEMOWLĘCTWO

Niestety większość firm robi to, czego chce ich wła­ści­ciel, a nie to, czego potrze­buje firma.
Łatwo roz­po­znać biz­nes w okre­sie nie­mow­lę­cym: wła­ści­ciel i biz­nes to jedno i to samo.
Niemowlęctwo koń­czy się, gdy wła­ści­ciel zdaje sobie sprawę, że biz­nes nie może funk­cjo­no­wać w spo­sób, w jaki funk­cjo­no­wał do tej pory, że żeby prze­trwać, będzie musiał się zmie­nić. Na tym eta­pie wiele firm ponosi porażkę.

Jeśli wasza firma zależy od was, to nie posia­da­cie firmy – macie pracę (i pra­cu­je­cie dla wariata).
Celem wcho­dze­nia w biz­nes jest uwol­nie­nie się od sta­no­wi­ska, aby móc two­rzyć sta­no­wi­ska dla innych ludzi.

== OKRES DOJRZEWANIA

Błąd: zarzą­dza­nie przez abdy­ka­cję („ofi­cjalną rezy­gna­cję z wyso­kiego urzędu lub odpo­wie­dzial­no­ści”), a nie dele­ga­cję.
Proces pod­upa­da­nia, gdy liczba piłek w powie­trzu jest zbyt wysoka nie tylko dla was, ale także dla waszych ludzi.


== DALEJ NIŻ STREFA KOMFORTU

Prawdziwe zaufa­nie pocho­dzi z wie­dzy, a nie ze śle­pej wiary.
By wie­dzieć, musimy rozu­mieć.
By rozu­mieć, musimy mieć intymną świa­do­mość tego, jakie są rze­czy­wi­ste warunki.
To, co ludzie wiedzą, co robią, czego chcą, czym są – i czym nie są, czego nie robią.
Biznes, który „znów staje się mały” to biz­nes zre­du­ko­wany do poziomu oso­bi­stej nie­chęci do zmian ze strony wła­ści­ciela – strefy kom­fortu wła­ści­ciela (pra­cuje i czeka, aż sta­nie się coś pozy­tyw­nego).
Biznesy, które „znów stają się małe” umie­rają, zapa­dają się w sobie.
Waszym zada­niem jest przy­go­to­wa­nie na roz­wój swo­jego biz­nesu i sie­bie samych.
Wyedukowanie się, tak by, w miarę, jak firma będzie się roz­wi­jać, jej pod­stawy i struk­tura mogły unieść dodat­kową wagę.
** Od was zależy dyk­to­wa­nie tempa wzro­stu firmy poprzez zro­zu­mie­nie klu­czo­wych pro­ce­sów, które należy prze­pro­wa­dzić, klu­czo­wych celów, które należy osią­gnąć, klu­czo­wej pozy­cji, w którą celu­jemy na rynku.
Zapiszcie to jasno, żeby inni mogli to zro­zu­mieć. (Jeśli nie potra­fi­cie, to nie posia­da­cie firmy.)


== DOJRZAŁOŚĆ

Dojrzałość to nie jest nie­unik­niony wynik pierw­szych dwóch faz. To nie koniec serii pro­ce­sów. Wspaniałe firmy nie koń­czyły jako doj­rzałe firmy – zaczy­nały w ten spo­sób.
Dojrzała firma także musi przejść przez nie­mow­lęc­two i okres doj­rze­wa­nia, ale musi przejść przez nie w inny spo­sób. Perspektywa ma zna­cze­nie.
Bardzo jasny obra­zek tego, jak wygląda­łaby firma, gdyby coś zostało zro­bione. Jak by dzia­łała. Jeśli nie dzia­ła­cie w ten spo­sób od samego początku, nigdy tam nie dotrze­cie. Aby stać się wspa­niałą firmą, dzia­łaj­cie tak, jak wspa­niała firma, na długo przed tym, gdy się nią sta­nie­cie.
Każdy dzień w fir­mie IBM poświę­cano na roz­wi­ja­nie biz­nesu, a nie robie­nie inte­re­sów. W IBM nie robiono inte­re­sów, ale budo­wano firmę.
Najlepsze biz­nesy są wzo­ro­wane na modelu biz­nesu, który działa.

Jak muszą dzia­łać firmy?
Firma to sys­tem, który ma na celu pro­du­ko­wa­nie zewnętrz­nych wyni­ków – dla klienta – które skut­kują zyskami.
Wyobraźcie sobie dobrze okre­śloną przy­szłość, potem wróć­cie do teraź­niej­szo­ści z zamia­rem zmiany jej w taki spo­sób, by paso­wała do wizji.

Przeprowadźcie ankietę na świe­cie i zapy­taj­cie „Gdzie są moż­li­wo­ści?”.
Znajdźcie je, potem wróć­cie do deski kre­ślar­skiej i skon­stru­uj­cie roz­wią­za­nie na fru­stra­cje, które znaj­dują się w gru­pie klien­tów.
Działaj­cie tak, jak klient chce, żeby­ście dzia­łali, a nie tak jak tego chce Przedsiębiorca.
„Jak moja firma będzie wyglą­dać w oczach klienta?” „Jak moja firma będzie wyróż­niać się wśród innych?”
W klien­tach trwa niekończąca się parada zmie­nia­ją­cych się pra­gnień, które chcą być zaspo­ko­jone. Dowiedzcie się, jakie są te pra­gnie­nia i jakie będą w przyszłości.


== REWOLUCJA GOTOWCYH ROZWIĄZAŃ / PROTOTYP FRANCZYZY

Biznesy zależne od sys­temu, a nie biz­nesy zależne od ludzi.
Uczciwość: robie­nie tego, co mówimy, że zro­bimy, a gdy nie potra­fimy tego zro­bić: ucze­nie się, jak tego dokonać.

Prototyp fran­czyzy to coś, w czym wszyst­kie zało­że­nia są pod­da­wane testom, by można było spraw­dzić, jak się spraw­dzą, zanim zostaną wdro­żone do biz­nesu.
System napędza biz­nes. Ludzie napę­dzają sys­tem.
System to nie coś, co wno­simy do firmy. To coś, co wykształ­camy w pro­ce­sie jej budo­wa­nia.
Przedsiębiorca: pro­to­typ fran­czyzy to medium, za pomocą któ­rego wizja przy­biera formę w praw­dzi­wym świe­cie.
Manager: pro­to­typ fran­czyzy zapew­nia porządek, prze­wi­dy­wal­ność, sys­tem.
Technik: pro­to­typ fran­czyzy to coś, dzięki czemu może robić rze­czy, które kocha: prace techniczne.


== PRACA NAD FIRMĄ, A NIE W NIEJ

Wasza firma nie jest waszym życiem.
Wasza firma to coś nie­zwią­za­nego z wami, z waszymi zasa­dami i celami. Organizm, który będzie żył lub umrze, w zależ­no­ści od tego, jak będzie wyko­ny­wał swoją jedyną funk­cję: odnaj­do­wa­nie i zatrzy­my­wa­nie klien­tów.
Głów­nym celem firmy jest słu­że­nie waszemu życiu (a nie na odwrót).
Stwórzcie ide­alny pro­to­typ dla kolej­nych 5 000 takich samych biz­ne­sów. Dokład­nie takich samych, a nie tylko podob­nych.
Model fran­czyzy:
1. Konsekwentnie zapew­nia wartość klien­tom, pra­cow­ni­kom itp. – prze­wyż­sza ich ocze­ki­wa­nia.
2. Jest obsługi­wany przez ludzi z jak naj­mniej­szymi umie­jęt­no­ściami.
3. Jest miej­scem nie­ska­zi­tel­nego porządku.
4. Wszystkie prace są doku­men­to­wane w pod­ręcz­ni­kach ope­ra­cyj­nych.
5. Dostarcza klien­tom tak samo prze­wi­dy­walne usługi.
6. Wykorzystuje takie same kolory, ubiór, placówki.

Najniższy moż­liwy poziom umie­jęt­no­ści nie­zbędny do peł­nie­nia zada­nej funk­cji. Oczywiście w fir­mie praw­ni­czej potrzebni są praw­nicy, w medycz­nej – leka­rze. Jednak nie musi­cie zatrud­niać genial­nych praw­ni­ków czy leka­rzy.
Stwórzcie naj­lep­szy sys­tem, dzięki któ­remu dobrzy praw­nicy i dobrzy leka­rze mogą stać się lepsi i osią­gnąć dosko­nałe rezultaty.

W jaki spo­sób mogę sys­te­ma­tycz­nie, a nie oso­bi­ście dawać klien­towi pożą­dane wyniki?
W jaki spo­sób mogę stwo­rzyć biz­nes, w któ­rym wyniki będą zależne od sys­temu, a nie od ludzi czy eks­per­tów?
W jaki spo­sób mogę stwo­rzyć sys­tem eks­percki, a nie zatrud­niać ekspertów?

Wspaniałe biz­nesy nie są two­rzone przez nie­zwy­kłych ludzi, lecz przez zwy­kłych ludzi robią­cych nie­zwy­kłe rzeczy.

Wykształćcie te narzę­dzia i naucz­cie ludzi, jak z nich korzy­stać.
Zadaniem ludzi jest korzy­sta­nie z wykształco­nych przez was narzę­dzi i reko­men­do­wa­nie ulep­szeń na pod­sta­wie wła­snych doświadczeń.

NIE: Typowy właści­ciel małego biz­nesu woli wysoce wykwa­li­fi­ko­wa­nych ludzi, ponie­waż wie­rzy, że uła­twiają mu pracę – po pro­stu może im powie­rzyć zada­nia.
Niestety wtedy firma staje się wtedy zależna od zachcia­nek i nastro­jów swo­ich pra­cow­ni­ków.
Jeśli są w nastroju, robota zostaje wyko­nana. Jeśli nie, to nie.
W tym rodzaju biz­nesu „Jak zmo­ty­wować moich ludzi?” zmie­nia się w: „Jak utrzy­mać ich w dobrym nastroju?”.
Dosłow­nie nie­moż­liwe jest uzy­ski­wa­nie kon­se­kwent­nych wyni­ków w biz­ne­sie, który zależy od nie­zwy­kłych ludzi.
Gdy celowo two­rzy­cie biz­nes wokół umie­jęt­no­ści zwy­kłych ludzi, będzie­cie zmu­szeni do zada­wa­nia trud­nych pytań na temat tego, jak uzy­skać wyniki bez nie­zwy­kłych ludzi.
Będzie­cie zmu­szeni wymy­ślić sys­tem, który wspiera zwy­kłych ludzi do tego stop­nia, że są w sta­nie osią­gać nie­zwy­kłe wyniki bez nie­zwy­kłych ludzi.
Będzie­cie zmu­szeni, by wyna­leźć inno­wa­cyjny sys­tem roz­wią­zań na ludz­kie pro­blemy, które nękają biz­nes.
Będzie­cie zmu­szeni, by stwo­rzyć firmę, która będzie działać.

Dokumentacja mówi: „Tak to tutaj robimy”.
Bez doku­men­ta­cji, cała ruty­nowa praca zamie­nia się w wyjątki.
Nadaje pracy cel, określa kroki, które należy pod­jąć w trak­cie wyko­ny­wa­nia tej pracy i pod­su­mo­wuje stan­dardy zwią­zane zarówno z pro­ce­sem, jak i z rezultatem.

Historia BARBERA: Ciągle i arbi­tral­nie zmie­niał moje doświad­cze­nie. To on kon­tro­lo­wał moje doświad­cze­nie, nie ja. Prowadzenie biz­nesu dla niego, nie dla mnie. Pozbawił mnie moż­li­wo­ści pod­ję­cia decy­zji, by wes­przeć jego biz­nes z moich wła­snych powo­dów. Nie miało zna­cze­nia to, czego ja chcia­łem.
To, co robi­cie w swoim modelu nie jest tak ważne, jak robie­nie tego, co robi­cie, za każ­dym razem w ten sam sposób.

* Jak mogę spra­wić, by mój biz­nes dzia­łał beze mnie?
* Jak mogę spra­wić, by moi ludzie dzia­łali bez mojej inge­ren­cji?
* Jak usys­te­ma­ty­zować mój biz­nes, by mógł zostać sko­pio­wany tysiące razy?
* W jaki spo­sób mogę posia­dać moją firmę i być od niej nie­za­leżny?
* Jak mogę spę­dzać czas na wyko­ny­wa­niu pracy, którą kocham, a nie pracy, którą muszę wykonać?


== PROCES ROZWOJU BIZNESU

Ludzie ciągle pytają „Jak to zro­bić naj­le­piej?” – wie­dząc, że nigdy nie uda nam się odkryć naj­lep­szego spo­sobu, jed­nak pyta­jąc możemy odkryć lep­szy spo­sób.
Innowacja to umiejętność wynaj­dy­wa­nia „naj­lep­szego spo­sobu”. Generuje wysoki poziom ener­gii w każ­dej firmie.

Kwantyfikacja: liczby związane z wpły­wem, jaki wywiera inno­wa­cja.
Kwantyfikujcie WSZYSTKO związane z tym, jak robi­cie inte­resy.
W końcu wraz ze swo­imi ludźmi będzie­cie myśleć w for­mie liczb o całym biz­ne­sie.
Czytajcie kartę zdro­wia biz­nesu w zapi­saną for­mie ciągu liczb.
Musicie wie­dzieć, które liczby są klu­czowe, a które nie.
Musicie znać liczby zwią­zane ze swoim biz­ne­sem tak dobrze, jak lekarz zna poziom ciśnie­nia krwi i tętno.
Bez liczb nie wie­cie, gdzie jesteście, ani dokąd zmier­za­cie.
Z licz­bami wasz biz­nes nabie­rze zupełnie nowego znaczenia.

Instrumentacja to eli­mi­na­cja oceny lub wyboru na pozio­mie ope­ra­cyj­nym biz­nesu.
Bez instru­men­ta­cji ani wy, ani wasi klienci nie mogliby niczego pla­nować, ani niczego ocze­ki­wać.
Jeśli za każ­dym razem wszystko robi­cie ina­czej, jeśli każdy działa według swo­jej oceny, two­rzy­cie chaos, a nie porzą­dek.
Jeśli nie doko­na­li­ście instru­men­ta­cji, to nie posia­da­cie biz­nesu.
Jeśli go nie posia­da­cie, nie może­cie na nim pole­gać.
Dopóki waszego uni­ka­to­wego spo­sobu robie­nia inte­re­sów nie można sko­pio­wać w każ­dym przy­padku – nie posia­da­cie go.
Dopóki klient nie otrzyma wszyst­kiego, czego chce, za każdym razem, pój­dzie gdzieś indziej, by to otrzy­mać.
Rozwój biz­nesu nie jest sta­tyczny – to nie coś co się robi, a potem ma to z głowy – to coś, co robi się cały czas.

Innowacja, kwan­ty­fi­ka­cja i instru­men­ta­cja to kręgo­słup biz­nesu – Procesu Rozwoju Biznesu.

== PROGRAM ROZWOJU BIZNESU

Wasz/a…
1. Główny cel
2. Cel stra­te­giczny
3. Strategia orga­ni­za­cyjna
4. Strategia zarządza­nia
5. Strategia dotycząca pra­cow­ni­ków
6. Strategia mar­ke­tin­gowa
7. Strategia dotycząca sys­temu

== GŁÓWNY CEL:
Co cenię sobie naj­bar­dziej?
Jakiego życia chcę?
Jak chcę, żeby wyglą­dało moje życie, jak chcę się czuć?
Jak chciałbym, żeby wyglą­dał mój zwy­kły dzień?
Co chciałbym być w sta­nie powie­dzieć, że wiem w moim życiu, na temat mojego życia?
Kim chciałbym być?
Jaki chciałbym być w sto­sunku do innych ludzi: rodziny, przy­ja­ciół, wspól­ni­ków, klien­tów, pra­cow­ni­ków?
Co chciałbym, żeby ludzie o mnie myśleli?
Za 2 lata? 10? 20? Pod koniec życia?
Czego kon­kret­nie chciałbym się dowie­dzieć w swoim życiu: w wymia­rze ducho­wym, fizycz­nym, finan­so­wym, tech­nicz­nym, inte­lek­tu­al­nym, na temat związków?

Zacznijcie żyć tak, jakby to było ważne. Traktujcie życie poważ­nie. Twórzcie je celowo.

== CEL STRATEGICZNY:

Wasz cel stra­te­giczny to bar­dzo dokładne okre­śle­nie tego, co wasz biz­nes musi w końcu dla was robić, by osią­gnąć główny cel.

Pierwszym stan­dar­dem są przy­chody brutto. Jak duża będzie wasza firma, gdy będzie wresz­cie gotowa?
Powinniście znać swoje zyski brutto, zyski przed opo­dat­ko­wa­niem i po opo­dat­ko­wa­niu.
Nie możecie wie­dzieć tego wszyst­kiego, ale jakie­kol­wiek stan­dardy są lep­sze niż żadne.
Czy biz­nes, który mam na myśli łago­dzi fru­stra­cje, któ­rych doświad­cza wystar­cza­jąco duża grupa klien­tów, by był warty mojego zachodu?
Najważniej­szy model demo­gra­ficzny: naj­bar­dziej praw­do­po­dobny klient.

== STRATEGIA ORGANIZACYJNA:

Rozwój orga­ni­za­cji przed­sta­wiony w Schemacie Organizacyjnym może mieć więk­szy wpływ na małe firmy niż jaki­kol­wiek inny krok podej­mo­wany w roz­woju biz­nesu.
Większość firm orga­ni­zuje się wokół oso­bo­wo­ści, a nie wokół funk­cji (a wyni­kiem tego jest chaos).
Stwórzcie sche­mat sta­no­wisk: dyrek­tor zarządza­jący [ang. Chief Operating Officer], wice­pre­zes ds. mar­ke­tingu, wice­pre­zes ds. ope­ra­cji, wice­pre­zes ds. finan­sów, mana­ger ds. sprze­daży, mana­ger ds. reklamy i badań rynku, mana­ger ds. pro­duk­cji, mana­ger ds. usług, mana­ger ds. pla­có­wek, mana­ger ds. należ­no­ści, mana­ger ds. płat­no­ści (jasne drzewko okre­śla­jące to, kto komu składa raporty).
Umowa dotycząca sta­no­wi­ska: pod­su­mo­wa­nie wyni­ków, które powinny zostać osią­gnięte na każ­dym sta­no­wi­sku w fir­mie, praca, za którą jest odpo­wie­dzialny pra­cow­nik na danym sta­no­wi­sku, lista stan­dar­dów, według któ­rych będą oce­niane wyniki. Podpiszcie się na niej. To nie opis zadań na danym sta­no­wi­sku, to umowa pomię­dzy firmą i pra­cow­ni­kiem, pod­su­mo­wa­nie zasad gry. Zapewnia każ­demu poczu­cie przy­wią­za­nia i odpowiedzialności.

Patrzcie na każde sta­no­wi­sko jak na osobny pro­to­typ fran­czyzy.
Gdy ktoś ma pra­co­wać na danym sta­no­wi­sku, ma pra­co­wać NAD danym sta­no­wi­skiem, wdra­ża­jąc pro­ces roz­woju biz­nesu, inno­wa­cję, kwan­ty­fi­ka­cję, instrumentalizację.

Nie zatrud­niaj­cie kogoś z doświad­cze­niem. Nie wspa­nia­łego tech­nika. Nowicjusza, począt­ku­ją­cego, cze­lad­nika. Kogoś, kto chce nauczyć się, jak coś robić dobrze. Chętnego, by dowie­dzieć się rze­czy, na któ­rych odkry­wa­nie wyko­rzy­sta­li­ście wiele czasu i ener­gii. Kogoś, kto jest otwarty na moż­li­wo­ści pozna­nia umie­jęt­no­ści, któ­rych jesz­cze w sobie nie roz­wi­nął, umie­jęt­no­ści, któ­rych chce się nauczyć.

Jeśli nie prze­strze­ga­cie zasad, nie sza­nu­je­cie ich, nie wychwa­la­cie, to dla­czego mie­li­by­ście ocze­ki­wać, że ktoś inny potrak­tuje grę poważnie?


== STRATEGIA ZARZĄDZANIA:

Możecie myśleć, że wasz plan zależy od wysoce wykwa­li­fi­ko­wa­nych ludzi. Wcale tak nie jest. Nie potrze­bu­je­cie takich ludzi. Nie może­cie sobie na nich pozwo­lić. To będzie waszą zgubą.
Potrzebujecie nato­miast sys­temu zarządza­nia.
System sta­nie się waszą stra­te­gią zarzą­dza­nia i będzie dopro­wa­dzał do pożą­da­nych rezul­ta­tów.
System sta­nie się waszym roz­wią­za­niem na pro­blemy nie­prze­wi­dy­wal­nych ludzi, instru­men­ta­li­zu­jąc pro­ces, w trak­cie któ­rego podej­mo­wane są decy­zję, jed­no­cze­śnie eli­mi­nu­jąc, gdy tylko to moż­liwe, potrzebę podej­mo­wa­nia takich decyzji.

System zarządza­nia to sys­tem zapro­jek­to­wany dla waszego pro­to­typu, by wywo­łać mar­ke­tin­gowy rezul­tat.
Im bar­dziej zauto­ma­ty­zo­wany będzie sys­tem, tym sku­tecz­niej­szy będzie wasz pro­to­typ fran­czyzy.
Rozwój zarządza­nia – pro­ces, w któ­rym two­rzy­cie swój sys­tem zarzą­dza­nia i uczy­cie przy­szłych mana­ge­rów, jak z niego korzy­stać; nie jest narzę­dziem zarzą­dza­nia, ale narzę­dziem mar­ke­tin­go­wym. Jego celem nie jest two­rze­nie wydaj­nego pro­to­typu, ale pro­to­typu sku­tecz­nego: takiego, który odnaj­duje i zatrzy­muje klien­tów, osiąga lep­sze zyski niż jaki­kol­wiek inny.
(TUTAJ NASTĘPUJE HISTORIA HOTELU)


== STRATEGIA DOTYCZĄCA PRACOWNIKÓW:

Jak sprawić, by moi ludzie robili to, czego chcę?”
Nie możecie zmu­sić ludzi do robie­nia cze­go­kol­wiek.
Jeśli chce­cie, by coś zostało zro­bione, stwórz­cie śro­do­wi­sko, w któ­rym „robie­nie cze­goś” jest waż­niej­sze niż nie robie­nie. W któ­rym „robie­nie cze­goś” staje się spo­so­bem na życie.
Wykonywana przez nas praca jest odbi­ciem tego, kim jesteśmy. Jeśli jeste­śmy w niej nie­chlujni, to jest tak dla­tego, że wewnątrz samych sie­bie jeste­śmy nie­chlujni. Jeśli się do niej spóź­niamy, to zna­czy, że wewnątrz samych sie­bie jeste­śmy spóź­nial­scy. Jeśli jeste­śmy nią znu­dzeni, to zna­czy znu­dzeni w środku.
Najmniej znacząca praca może być dzie­łem sztuki, gdy wyko­ny­wana jest przez arty­stę.
Praca tutaj nie jest więc na zewnątrz, ale wewnątrz nas.
Upewnijcie się, że pra­cow­nicy rozu­mieją ideę sto­jącą za pracą, którą pro­szeni są wyko­nać. Idea waż­niej­sza od samej pracy.
Każdy, kto tu pra­cuje, powi­nien w swo­jej pracy dążyć do dosko­na­ło­ści, którą może osią­gnąć w zada­niu, za które odpo­wiada. Jeśli ktoś nie potrafi tego zro­bić, powi­nien dzia­łać tak, jakby potra­fił. Jeśli ktoś nie chce dzia­łać, musi odejść.
Biznes jest jak sala do tre­no­wa­nia sztuk walki – dojo – miej­sce, do któ­rego uda­jemy się, by ćwi­czyć bycie jak naj­lep­szym.
Gra, w któ­rej zasady sym­bo­li­zują to, jakie poję­cie o świe­cie macie wy, wła­ści­ciele.
Stopień, do któ­rego ludzie kupują waszą grę, nie zależy od nich, ale od tego, jak im tę grę przed­sta­wi­cie – na początku zna­jo­mo­ści – a nie po jej roz­po­czę­ciu.
Wasza stra­te­gia dotycząca ludzi to spo­sób komu­ni­ko­wa­nia waszej idei.

1. Nigdy nie pró­buj­cie robić gry z tego, co chce­cie, by robili wasi ludzie. Gra musi przyjść jako pierw­sza, a to, co robią wasi ludzie, jako dru­gie. (?)
2. Nigdy nie twórz­cie gry, w którą sami nie chce­cie grać.
3. Upewnijcie się, że ist­nieje moż­li­wość wygra­nia gry bez jej koń­cze­nia (nigdy fak­tycz­nie jej nie kończ­cie, ale od czasu do czasu uznaj­cie zwy­cięz­ców).
4. Od czasu do czasu zmie­niaj­cie grę: tak­tykę, nie stra­te­gię. (Każda gra może stać się nudna, bez względu na to, jak jest nie­zwy­kła. Spróbujcie prze­wi­dzieć koniec, zanim zrobi to kto­kol­wiek inny, i zmień­cie ją.)
5. Przez cały czas przy­po­mi­naj­cie ludziom o grze. Raz w tygo­dniu zor­ga­ni­zuj­cie zebra­nie doty­czące gry. Raz dzien­nie stwórz­cie jakiś pro­blem doty­czący wyjątku od tego, jak do tej pory grano w grę i upew­nij­cie się, że wszy­scy o tym wie­dzą.
6. Gra musi mieć sens.
7. Od czasu do czasu gra musi być zabawna (nie przez cały czas).
8. Jeśli nie potra­fi­cie wymy­śleć dobrej gry, ukrad­nij­cie ją.

Proces zatrud­nia­nia to pierw­sze i najważniej­sze medium komu­ni­ka­cji idei Szefa.
ZATRUDNIANIE:
1. Wyreżyse­ro­wana pre­zen­ta­cja prze­ka­zu­jąca ideę Szefa na spo­tka­niu grupy wszyst­kich apli­ku­ją­cych naraz. Opisuje ideę, histo­rię, doświad­cze­nia zwią­zane z wdro­że­niem idei z suk­ce­sem, cechami wyma­ga­nymi u kan­dy­data, który ma osią­gnąć suk­ces na danym sta­no­wi­sku.
2. Indywidualne spo­tka­nia z każdym apli­ku­ją­cym w celu omó­wie­nia reak­cji i uczuć doty­czą­cych idei, a także ich doświad­cze­nia i wykształ­ce­nia. Zapytajcie, dla­czego uwa­żają, że wspa­niale nadają się do wdra­ża­nia idei.
3. Telefonicznie powia­dom­cie kan­dy­da­tów, któ­rym się udało.
4. Powiadomcie kan­dy­da­tów, któ­rym się nie udało, dzię­ku­jąc im za zain­te­re­so­wa­nie.
5. Pierwszy dzień szko­le­nia:
- przy­po­mnie­nie idei szefa,
- pod­su­mo­wa­nie sys­temu,
- wycieczka po budyn­kach, zwró­ce­nie uwagi na pra­cujących ludzi, pra­cu­jące sys­temy, pre­zen­ta­cja tego, jak sys­temy pole­gają na ludziach, a ludzie na sys­te­mach,
- wyczer­pujące odpo­wie­dzi na pyta­nia pra­cow­ni­ków,
- wyda­wa­nie instruk­cji ope­ra­cyj­nych,
- przegląd instruk­cji ope­ra­cyj­nych,
- wypełnia­nie doku­men­tów doty­czą­cych zatrudnienia.

Nie zatrud­niaj­cie doświad­czo­nych mana­ge­rów, ponie­waż będą zarzą­dzać według stan­dar­dów, któ­rych nauczyli się gdzieś indziej.
Musicie wziąć pełną odpo­wie­dzial­ność za to, co się dzieje w waszej fir­mie. Musicie kie­ro­wać firmę w kie­runku, w któ­rym chce­cie, żeby zmie­rzała.
Musicie ustalić stan­dardy.
System zarządza­nia: od wszyst­kich mana­ge­rów i przy­szłych mana­ge­rów ocze­kuje się osią­ga­nia wyni­ków.
Do spełnie­nia tych stan­dar­dów w zarzą­dza­niu nie­po­trzebni są pro­fe­sjo­nalni mana­ge­ro­wie, tylko ludzie, któ­rzy chcą się dowie­dzieć, jak to zro­bić. Ludzie, któ­rzy, tak jak wy, oso­bi­ście poświę­cają się, żeby speł­nić te standardy.

Potrzebujecie ludzi, któ­rzy chcą grać w waszą grę. Nie ludzi, któ­rzy uwa­żają, że mają lepszą.

Hierarchia sys­te­mów: („to” jest określo­nym celem waszego biz­nesu.)
1: Jak to tutaj robimy.
2: Jak rekru­tu­jemy, zatrud­niamy i szko­limy ludzi, by to tutaj robili.
3: Jak tym tutaj zarządzamy.
4: Jak to tutaj zmieniamy.


== STRATEGIA MARKETINGOWA:

Jeśli cho­dzi o mar­ke­ting, to, co robi­cie, jest nie­ważne. Znaczenie ma to, czego chcą wasi klienci.
To, czego chcą wasi klienci, to praw­do­po­dob­nie nie to samo, co wydaje im się, że chcą.
Złóż­cie klien­tom taką obiet­nicę, jaką chcą usły­szeć, a następ­nie speł­nij­cie ją lepiej niż kto­kol­wiek w oko­licy.
Dyrektor zarządza­jący wszyst­kim kie­ruje. Łączy każdą część pro­cesu biz­ne­so­wego. Dyrektor zarzą­dza­jący czuwa nad inte­gral­no­ścią całości.


== STRATEGIA DOTYCZĄCA SYSTEMU:

System to zestaw rze­czy, działań, pomy­słów i infor­ma­cji, które wza­jem­nie na sie­bie oddzia­łują i dzięki temu zmie­niają inne systemy. (?)

Informacje to spo­iwo, które łączy waszą stra­te­gię sys­te­mową. Mówi wam, kiedy, i dla­czego potrze­bu­je­cie zmiany.

 

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ciekawość
Ludzie zachę­ceni nie­wielką ilo­ścią inte­re­su­ją­cych infor­ma­cji będą chcieli dowie­dzieć się więcej!
Kiedy możesz wstrzy­mać się z poda­wa­niem wszyst­kich infor­ma­cji? Które mia­łyby to być infor­ma­cje?

Wyjaw tylko tyle, by wzbu­dzić zain­te­re­so­wa­nie i zachęć do pod­ję­cia następ­nego kroku. Możesz także wzbu­dzić zain­te­re­so­wa­nie robiąc coś nie­spo­dzie­wa­nego – ludzie zostaną na tyle długo, by dowie­dzieć się, co się dzieje. To tak, jak intry­gują nas zagadki.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
x
Będziemy Ci bardzo wdzięczni za
sugestie lub informację o napotkanym
błędzie. Każdego dnia wkładamy wiele
pracy, aby te strony były lepsze.

Pozwól nam Tobie podziękować:
no-spam